Алгоритм создания бизнеса и его основные составляющие

Без четкого определения целей деятельности, формирования структурных отделов и грамотного распределения ответственности компания не станет эффективной на рынке. Все эти параметры относятся к организационной структуре управления на предприятии — сложной системе, которую разрабатывают по определенному алгоритму. В статье рассмотрим, что такое оргструктура, ее основные типы и ошибки при создании.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура фирмы систематизирует деятельность всех подразделений, помогает эффективно контролировать бизнес-процессы, обеспечивает их результативность, а также делает работу персонала слаженной и продуктивной. Структура описывает иерархию ответственных лиц и сотрудников компании.

Функции

Грамотно построенная оргструктура:

• Собирает все процессы и их участников воедино.
• Формирует кратко- и долгосрочную стратегию развития компании.
• Обозначает прозрачность взаимодействия между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками.
• Исключает дублирование выполнения обязанностей разными работниками.
• Определяет порядок принятия решений во избежании разногласий на уровне топ-менеджмента.

Основные элементы

Оргструктура зависит от задач и масштаба компании, а также от ее персонала. Количество элементов может меняться, но обязательно присутствуют три: управление, правила работы, распределение труда. За управление отвечает один человек или группа людей, которые принимают решения в фирме. Сюда же относят сотрудника, за кем остается последнее слово — элемент централизации власти.

Свод рабочих правил может быть гласным и негласным, но его неукоснительно нужно исполнять всем. Распределение труда помогает разделять производственные ресурсы и задачи по работникам в зависимости от их специализации.

Типы управления

В любой оргструктуре есть горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные строятся между отделами компании, которые не подчиняются друг другу. В вертикальных одно или несколько звеньев подчиняются другому.

Исходя из этого, в классификации организационных структур управления выделяют две группы:

• горизонтальный или органический тип управления;
• вертикальный или иерархический тип управления.

Для динамичного развития бизнеса эти два типа рекомендуют сочетать. Органический тип обеспечивает оперативность и гибкость реагирования на внешние изменения, а иерархический — логичное распределение труда и найм квалифицированных специалистов.

Типы организационных структур предприятия

Рассмотрим семь классических типов оргструктур — они основаны на функциональных подразделениях, отделах и их отношениях между собой.

Линейная

Самая простая и легко реализуемая, но подойдет небольшим компаниям, бухгалтерским и адвокатским конторам. Характеризуется определенной цепью инстанций, в которых решения спускаются сверху вниз.

Преимущества:

• прозрачная иерархия;
• хорошая дисциплина;
• оперативность принятия решений;
• перспективы карьерного роста.

• решения принимаются одним человеком, который может злоупотреблять служебным положением;
• слово руководителя не подлежит обсуждению;
• коммуникации только сверху вниз.

Линейно-штабная

Похожа на линейный тип, но дополнительно есть штаб. Он собирает, анализирует данные и не участвует в принятии решений, а только оказывает информационную поддержку руководителю. В линейно-штабной оргструктуре высокая скорость выполнения задач, благоприятные отношения в коллективе и отсутствие разногласий, где каждый сотрудник знает свою ценность. Любой работник может взять важную задачу под личную ответственность.

Недостатки: многоуровневая иерархия, медленное принятие решений, возможность параллельного выполнения одной и той же задачи разными работниками, что приводит к путанице.

Функциональная

В функциональном типе сотрудники классифицируются по своим профессиональным навыкам и должностным обязанностям. Это способствует понятной иерархии, высокой ответственности и оперативности выполнения задач различной сложности. Но автономность отделов усложняет командную работу и могут возникнуть барьеры в коммуникации. Чем масштабнее бизнес, тем сложнее его контролировать, а решения единоличного руководителя не всегда могут пойти на пользу компании.

Рыночная

Структура формируется в зависимости от количества рынков, на которых работает компания. При этом каждое структурное подразделение занимается своим рынком: если у фирмы три рынка, то и подразделений будет три.

Преимущества:

• высокая клиентоориентированность;
• эффективное решение проблем в рамках одного рыночного сегмента;
• профессионализм сотрудников в соответствии с потребностями конкретного рынка;
• оперативное выполнение задач.

• вероятность возникновения конкуренции внутри компании;
• сложно отслеживать производительность и эффективность;
• конфликты при принятии решений.

Товарная или продуктовая

Количество структурных подразделений пропорционально количеству реализуемых товаров. Такой тип подойдет компаниям, которые занимаются розничным сбытом широкого ассортимента продукции. Преимущества аналогичны рыночной оргструктуре, а к недостаткам относят: внутреннюю конкуренцию, разную стоимость маркетинга для различных продуктов, большое количество уровней организации, которые осложняют развитие бизнеса.

Матричная

Сочетает функциональную и продуктовую оргструктуры, а точнее их преимущества. Самая сложная из всех: сотрудники подчиняются двум и более руководителям одного иерархического уровня. Здесь есть менеджер по проекту, который взаимодействует с персоналом, и вникает в нюансы работы над проектом. Решение принимает руководитель подразделения и доносит его через менеджера.

Такая свобода действий может расхолаживать работников и приводить к снижению общего уровня производительности отделов. Проектный менеджер не уполномочен расставлять приоритеты, в то время как руководитель подразделения не всегда бывает на связи. Коллеги могут невзлюбить менеджера и конфликтовать с ним.

Географическая

Строится вокруг географии бизнеса и регионального охвата. Характеризуется слаженной работой внутри отдельного филиала, быстрой адаптацией на рынке, продажей продуктов, которые удовлетворяют потребностям определенной области страны. Но между филиалами может быть плохая коммуникация и конкуренция, а отслеживание их работы и прибыли у руководителя занимает много времени.

Как выбрать организационную структуру

Чем больше уровней управления, тем дольше принимаются решения. Также нужно разграничивать права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. Учитывайте это, выбирая оптимальную модель организационной структуры.

Факторы, которые нужно учесть при выборе

Чтобы выбрать тип оргструктуры, оцените:

• Оперативность решения производственных вопросов и реагирования на внутренние и внешние изменения.
• Стиль руководства и скоординированность работы структурных подразделений.
• Квалификацию и опыт штата. Если сотрудники находятся на должном уровне, вы получите возможность перераспределения обязанностей в границах оргструктуры.
• Обеспечение эффективного контроля подчиненных за счет качественной коммуникации.
• Масштабы и специфику бизнеса, а также особенности производства, организации сбыта и логистики.
• Географию и охват, количество подразделений, наличие дилерской сети.
• Используемые информационные и цифровые технологии, которые автоматизируют процессы и помогают персоналу.

Избавить сотрудников от рутинных отчетов, связать все задачи в проекты, сортировать их по срокам и дедлайнам можно в Битрикс24. В CRM каждая заявка с сайта, соцсетей, e-mail и мессенджеров сразу сохраняется в клиентскую базу и менеджеры могут быстро найти ее. При этом программа сама ведет клиента по воронке — от первого контакта до успешной сделки, а роботы отправляют письма и sms, автоматизируя продажи.

Алгоритм создания организационной структуры

Разработка оргструктуры — это серьезный творческо-научный процесс. Для каждой компании она создается индивидуально, но есть общие этапы. Рассмотрим алгоритм на примере компании, деятельность которой требует реорганизации.

1. Этап 1. Распишите стратегию развития фирмы на ближайшие пять лет. Составьте список обязательных к выполнению задач, определите инструменты и тактики, которые планируете использовать для достижения промежуточных и итоговых результатов.
2. Этап 2. Если у вас несколько направлений бизнеса, выполните сегментацию и определите структуру высшего руководства для каждого сегмента.
3. Этап 3. Предусмотрите отдельный структурный элемент для каждого сегмента — центр доходов. Он будет влиять на увеличение прибыли в рамках своего подразделения.
4. Этап 4. Для каждого центра доходов определите предмет управления в зависимости от ассортимента товаров и услуг, особенностей ЦА и географии.
5. Этап 5. Определите показатели эффективности для всех бизнес-процессов и необходимые ресурсы для их работы. Только после этого можно приступать к поиску исполнителей.
6. Этап 6. Назначьте ответственных за выполнение всех бизнес-процессов и укажите формат их взаимодействия с сотрудниками.
7. Этап 7. Разработайте перечень принципов управления в соответствии с пожеланиями и предложениями собственников бизнеса или акционеров.
8. Этап 8. Отразите функционал каждого подразделения и личную ответственность руководителей всех уровней в документе «Положение об организационной структуре».

Ошибки при создании структуры предприятия

10 типичных ошибок при формировании организационной структуры:

1. Использование неизменной оргструктуры в условиях роста компании. Что делать: совершенствуйте и актуализируйте структуру в соответствии с количественными и качественными изменениями, которые происходят в вашей компании.
2. Ориентация на людей, а не на обязанности. Что делать: по мере приема на работу новых людей, делегируйте им обязанности давно работающих сотрудников. Последних наделяйте полномочиями руководителей отделов, чтобы они отвечали за качество выполнения работы на своем участке.
3. Размытость границ между участками работы. Что делать: составьте понятные должностные инструкции, чтобы каждый сотрудник знал свои обязанности.
4. Полномочия персонала не эквивалентны функционалу. Что делать: приведите полномочия в соответствие с обязанностями работника и, если нужно, обучите его.
5. Отсутствие системы сбора и обмена данными, анализа эффективности и других показателей. Что делать: внедрите систему отслеживания и отчетности, KPI, определите реальный вклад каждого работника в общий доход компании.
6. Несогласованность структуры и стратегии компании. Что делать: внедрить современное ПО, которое согласует оргструктуру и стратегию — к примеру, Битрикс24. Разработать понятные инструкции и внедрить инициативы.
7. Игнорирование перемен на рынке. Что делать: структурируйте компанию вокруг рынка, чутко реагируйте на любые его колебания. Это позволит всегда оставаться в курсе всех изменений, вовремя адаптироваться и не терять лидирующие позиции.
8. Назревание конфликта между сотрудниками. Что делать: уделите отдельное внимание целям и делегируйте выполнение заведомо противоположных и взаимоисключающих задач разным исполнителям.
9. Монополия владельца на структурирование компании. Что делать: чтобы внедрение новой структуры прошло быстро, эффективно и без сопротивления коллектива, разрабатывайте ее совместно с группой ответственных и квалифицированных лиц.
10. Неграмотная иерархия сотрудников и отсутствие субординации. Что делать: организуйте адекватное распределение ответственности и четкий круг работников, за которыми всегда будет последнее слово. Это приведет к порядку и здоровому микроклимату в коллективе.

Что в итоге

Правильно составленная структура организации гарантирует развитие бизнеса. Она обеспечивает контроль всех процессов и регламентирует отношения между руководителями и подчиненными. При выборе типа оргструктуры ориентируйтесь на размеры компании, количество направлений, квалификацию персонала, географию и ситуацию на рынке.

Источник: www.bitrix24.ru

ОБЩИЙ АЛГОРИТМ СОЗДАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

С вопросами организации предприятия предприниматель сталкивается не только в момент начала своего бизнеса, но и при его развитии, например, при диверсификации или создания сети предприятий одного профиля. Несмотря на то что предприятия могут различаться в зависимости от отраслевой принадлежности, общий алгоритм их создания примерно один и тот же (табл. 4.1).

В таблице представлены основные этапы создания предприятия — как производителя, так и торгового или иного, рассчитывающего иметь собственное здание, например для торговой или иной деятельности. Заметим, что крупные торговые сети строят собственные распределительные (оптовые) склады и организовывают производство товаров. Если же создается малое предприятие, которое будет работать в сфере услуг, и предполагается не строительство основных средств, а аренда готового офиса, то этап проектирования и строительства пропускается. При этом основные этапы вывода на рынок этого предприятия не изменятся.

Характеристика основных этапов создания предприятия

I. Предынвестиционный этап

Создание менеджмент-центра (органа управления)

• • обсуждение идеи проекта
• • определение источника финансирования
• • подбор площадки для строительства
• • согласование с землевладельцем
• • маркетинговые исследования
• • разработка бизнес-плана
• • принятие решения

2. Инвестиционный этап

Учреждение предприятия

• • обеспечение финансовыми ресурсами
• • оформление землепользования
• • технологическое и строительное проектирование
• • строительство
• • инженерное обеспечение: закупка серийного оборудования; заказ нестандартного оборудования; установка и наладка
• • разработка организационной структуры предприятия
• • найм и обучение персонала
• • разработка рабочего плана маркетинга
• • разработка системы дистрибьюции
• • выбор поставщиков сырья и комплектующих
• • финансовое планирование
• • детализация маркетинговых стратегий

3. Постинвестиционный этап (запуск предприятия)

Производство

• • разработка технологических и внутрифирменных логистических процедур
• • разработка положений отделов и должностных инструкций
• • разработка штатного расписания
• • разработка положения об оплате труда
• • оформление на работу персонала
• • закупка сырья и комплектующих
• • постановка бухгалтерского учета
• • отладка технологии
• • выполнение плана по выпуску опытной партии
• • организация контроля качества продукции
• • оснащение помещений
• • анализ эффективности опытных продаж (за три месяца)

Окончание табл. 4.1

Сбыт и продвижение

• • разработка стратегий сбыта на длительный период
• • детализация плана по сбыту
• • рекламная кампания
• • оперативные маркетинговые исследования
• • заключение договоров и поставка продукции
• • разработка документооборота сбыта
• • маркетинг-контроллинг (расчет прибыльности клиентов и каналов сбыта)
• • составление базы данных клиентов

Производство

• • выполнение плана по производству
• • текущее обслуживание оборудования
• • оценка труда работников
• • оптимизация закупки, сырья и комплектующих
• • текущий контроль качества продукции
• • оптимизация производственных процесссов
• • оптимизация процессов логистики
• • устранение рекламаций
• • экономический анализ производственной себестоимости

• • выполнение плана по сбыту
• • расширение базы данных клиентов
• • оценка труда менеджеров по сбыту
• • оптимизация маркетинговых мероприятий
• • поиск новых заказов
• • оперативное планирование сбыта
• • оптимизация системы дистрибьюции
• • анализ рекламаций
• • анализ требований рынка
• • анализ эффективности сбыта и маркетинга (по товарам, каналам и клиентам)

• 1. ПРЕДЫНВЕСТИЦИОННЫЙ ЭТАП
• (последующие этапы — см. п. 4.3)

Организация предприятия начинается с формирования менеджмент-центра — группы заинтересованных лиц, прежде всего готовых внести личный материальный или финансовый вклад в это предприятие. Будущие собственники (акционеры) могут привлечь специалистов, которые в дальнейшем, возможно, станут руководителями предприятия.

Менеджмент-центр обсуждает предпринимательскую идею: чем будет заниматься создаваемое предприятие, каков будет его размер с точки зрения объемов выпуска продукции, кто будет являться потребителем данной продукции и т.д.

На предынвестиционном этапе очень важной является проработка вариантов выбора места размещения строящегося предприятия с точек зрения налогов, близости к сырьевой базе и удобства доставки в места продаж, возможностей получения в требуемых количествах электричества, газа, горячей и холодной воды.

Для предпринимателя, открывающего новое торговое или сервисное предприятие, первой и наиболее важной задачей является выбор места его расположения. Потребитель выбирает при прочих равных условиях тот магазин или офис сервисной компании, которые расположены по пути его движения или ближайшие к месту проживания (или работы).

Здесь следует обратить внимание на следующее:

При выборе места размещения предприятия торговли (питания, сервиса) и определения его профиля рекомендуется провести опрос населения этого микрорайона.

Пример. Вопрос: каких товаров или услуг вам не хватает в районе, где вы проживаете (работаете)?

Из опыта опроса: подростки называют кафе, кино, библиотеки; женщины — магазины; мужчины отдают предпочтение спорту, станциям автосервиса и т.д.

Результаты опроса помогут определить количество потенциальных покупателей на площади охвата; средние расходы в расчете на одного покупателя или одну семью за определенный период (неделя, месяц, год); предположительный доход.

Для оценки потенциала территории, на которой будет функционировать предприятие, требуется определить ее границы. Чем крупнее предприятие, тем больше будет «зона притяжения» потребителей к данному предприятию; добавим, что границы «зоны притяжения» зависят от уровня конкуренции и степени специализации предприятия. Граница «зоны притяжения» устанавливается следующими методами:

• • экспериментальный метод, основанный на опросах населения о посещаемости того или иного предприятия, находящихся на разных расстояниях от места проживания. Опросы могут помочь выявить участок, наиболее благоприятный для размещения нового предприятия торговли или сервиса. (Часто опрос может спровоцировать недовольство жителей появлением нового магазина, если вокруг уже имеется достаточное число торговых точек);
• • экспериметнально-статистический метод, основанный на статистических моделях оценки посещаемости того или иного предприятия. В результате составляется уравнение регрессии, где в качестве функции может быть выручка от реализации, а аргументами выбираются такие факторы, как привлекательность предприятия, численность и доход проживающего рядом населения, уровень концентрации конкурентов и т.д.;
• • аналоговый подход: «зона притяжения» будущего предприятия оценивается по аналогии с существующими предприятиями, работающими в аналогичных условиях;
• • методы математического моделирования поведения потребителей, разработанные Рейли и Хаффом;
• • использование когнитивной теории принятия решения потребителями, основанной на том, что потребитель, выбирая место посещения из нескольких возможных вариантов, сопоставляет их привлекательность с расстоянием, которое ему нужно преодолеть для посещения. Математически эта модель выражается в виде следующей формулы:

где U.. — показатель предпочтения торгового или сервис-центра у для /-го покупателя; А. — мера привлекательности торгового или сервис-центра у; D.. — расстояние до торгового центра у, которое должен преодолеть покупатель /; а, (3 — коэффициенты, получаемые эмпирическим путем, на основании сравнения посещаемости разноудаленных предприятий.

Отметим, что расстояние до торгового центра D . оценивается потребителями по таким праметрам, как затраченное время на поездку и понесенные расходы. Именно поэтому магазины «У дома» успешно конкурируют с крупными торговыми центрами, расположенными далеко от места проживания населения.

Анализируя показатели предпочтения торгового или сервис-центра, размещенных в разных местах, можно сделать вывод о том, куда пойдут потребители, проживающие или работающие на данной территории. Границы «зоны притяжения» данного торгового или сервис-центра определятся следующим образом:

где <(/.>— нормативный показатель предпочтения торгового или сервис-центра j для /-го покупателя, определяемый компанией путем сравнительного анализа данного предприятия с конкурентами.

Пример. Проведем оценку предпочтений при выборе для посещения трех супермаркетов, расположенных относительно недалеко друг от друга (рис.4.1). Жители, живущие в микрорайонах 1,2,3, рассматривая варианты посещения данных супермаркетов, оценивают как их привлекательность, так и их удаленность от места проживания. Для расчета показателя полезности были предварительно определены привлекательность каждого магазина и расстояние от жилых массивов до супермаркетов.

Рис.4.1. Схема расположения супермаркетов и жилых массивов

Результаты расчета приведены в таблице.

Показатели предпочтений при выборе супермаркета для посещения

Примем: а =1; (3 = 0,5

• • для жителей микрорайона 1 предпочтительность посещения магазина «Ашан» в два раза выше, чем «О’Кей», и в 2,5 раза выше, чем «Лента»;
• • для жителей микрорайона 2 наиболее предпочтительна «Лента», но многие проживающие в этом районе выберут «О’Кей» и совсем немного — «Ашан»;
• • жители микрорайона 3, живущие между магазинами «Ашан» и «О’Кей», предпочтут последний (соотношение 3,6 раза) и даже посетят «Ленту»;
• • при выборе месторасположения предприятие должно учитывать наличие конкурентов.

Оценка места расположения предприятия включает также понятие доступности:

• • насколько удобен подъезд автомобилей к этому месту?
• • можно ли организовать стоянку автомобилей?
• • удобен ли для подъезда общественный транспорт?

Зачастую компании разрабатывают собственный набор требований к выбранным им участкам.

Например, ресторан быстрого обслуживания Carl’s Jr. — предлагающий гамбургеры, определил следующие критерии выбора [1] :

• • автономное расположение в торговом центре;
• • автономное расположение на углу (со светофором на перекрестке) внутренняя территория шириной минимум 125 футов;
• • торговый центр, включенный в комплекс;
• • население более 12 000 в радиусе 1 мили (предпочтительны развивающиеся области);
• • свободный подъезд к ресторану;
• • интенсивное движение автотранспорта и пешеходов;
• • область, где уровень доходов населения оценивается как средний и выше среднего;
• • близость к офисам и другим источникам спроса;
• • размер от 30 000 до 50 000 квадратных футов;
• • расстояние не менее чем 2-3 мили от других существующих филиалов компании.

На этом же этапе выбора места расположения будущего предприятия проводятся масштабные (стратегические) маркетинговые исследования. Задачей исследований для создания предприятия является не только получение текущей информации, но главное — прогноз будущего состояния рынка, объема и характера спроса на данной территории на основании этой информации. В целом на этапе подготовки к инвестициям в создание нового предприятия должны приниматься очень важные решения в определенной последовательности (рис. 4.2).

Рис.4.2. Общий алгоритм действий на предынвестиционном этапе

В современной российской практике инвестор, вкладывая деньги в различные бизнес-проекты, практически игнорирует эти законы ведения бизнеса. В лучшем случае он ориентируется на опыт организации аналогичных предприятий.

В принципе с этим можно согласиться, однако ситуация в России быстро меняется, и то, что вчера было хорошо, завтра может быть уже плохо, так как каждый рынок имеет тенденцию к насыщению и потребители часто меняют свои предпочтения. При этом расходы на бизнес растут с большой скоростью.

Чтобы прогнозировать будущий спрос, необходимо провести опрос как потребителей (население), так и представителей предприятий-посредников, в первую очередь работников розничных предприятий, где продаются такие товары. На первом этапе выявляются предпочтения потребителей в отношении свойств товаров, а затем делается прогноз, как может измениться значимость этих свойств в представлении потребителей со временем.

Это трудная задача. Нужно правильно выбрать соответствующий метод исследования. Неправильная оценка тенденций в предпочтениях потребителей может привести к неудаче инвестиционного проекта. При этом хорошо, если опросу будут подвержены не только потребители, но и профессионалы, давно работающие в данной области, например сотрудники торговых компаний.

• [1] См.: Котлер Ф., Боуэн Дж., Меыкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство.Туризм. — М.: Юнити-Дана, 2007.

Источник: studref.com

Инструкция по самостоятельному составлению бизнес-плана для малого бизнеса

Подробная практическая инструкция, где на живом примере показано как составить бизнес-план самостоятельно. Материал охватывает вопросы структуры и содержимого разделов с рекомендациями по написанию.

Правильный бизнес план является основополагающим документом при начале любой предпринимательской деятельности, так как он позволяет определить идею и пути реализации бизнеса, необходимые вложения и показатели рентабельности.

В экономике и менеджменте нет единого общепринятого шаблона написания бизнес-плана, все они являются единичными и составляются под каждый отдельно взятый старт-ап. Цель бизнес-плана – структурированно отобразить всю информацию о жизненном цикле бизнеса, его составляющих, вывести стоимость проекта, время выхода на точку безубыточности и уровень доходности.

Но, несмотря на индивидуальный процесс написания, есть стандартная структура составления документа, которая содержит следующие основные моменты:

• Лицевой (титульный) оборот документа, на котором указаны данные учредителей, назван автор проекта, стоимость и суть его;
• Резюме проекта, подчеркивающее инвестиционную привлекательность;
• Аналитика рынка;
• Основная идея проекта и краткое видение реализации;
• Детальный маркетинговый план;
• Разработанный производственный план;
• Полный финансовый план на 3-5 лет;
• Административно-организационный план;
• Точный расчет рентабельности проекта;
• Перечень рисков и гарантий;
• Список необходимой нормативной документации;
• Приложения.

Подход к написанию документа должен быть взвешенным и иметь необходимую информационную базу – тот достоверный источник данных, на который можно будет уверенно опираться в построении сценария работы предприятия. Рассмотрим классический образец, по которому можно составить бизнес план самому, он подойдет для ИП или иного юрлица для различных целей (грант, инвестор, просчеты прибыльности проекта).

1. Титульный лист бизнес-плана

Титульный лист является обложкой и должен нести не эстетическую, а сугубо практическую функцию. На на нем необходимо разместить:

• Название проекта. Например: «Проект создания и развития коммерческой Интернет-радиостанции «Радиоистанция икс».
• Организационно-правовая форма проекта;
• Название юридического лица, или ФИО автора проекта, контакты. Если таких лиц несколько, сделать перечень с указанием зон ответственности:
• Автор проекта: Семенов В.Г., учредитель, автор идеи, тел.: хх-хх-хх
  Соавторы: Петров Н.Н. (специалист по финансам), тел.: хх-хх-хх
  Сидорова С.А. (специалист по маркетингу), тел.: хх-хх-хх
• Стоимость проекта, выраженная в сумме первичного капитала и аннотация проекта. Например: «В представленном документе содержится пошаговый бизнес-план создания и развития в течение трех лет коммерческой Интернет-радиостанции «Радиоистанция икс», стоимость проекта $280 000. Окупаемость проекта 34 месяца».
• Место, год создания: Москва, 2013г.

Таким образом, лицевой оборот содержит краткую справку о проекте и его ключевых показателях.

2. Резюме проекта

Лаконичное отображение сути предложения и всех ключевых данных содержится в резюме бизнес-плана. Цель создания этого раздела – удержание внимания потенциального инвестора. Именно прочтение резюме определяет – будет ли уделено проекту внимание. Для этого необходимо включить в резюме следующую информацию:

• Краткое описание идеи бизнеса, данные о ее своевременности на рынке, география влияния, срок реализации и окупаемости проекта и уровень его доходности.
• Факторы, обеспечивающие ожидаемый уровень дохода, конкурентоспособность, жизненный цикл продукта.

Пример резюме бизнес-плана вышеозвученной интернет-радиостанции

«Предлагаем к рассмотрению проект создания и развития всероссийской Интернет-радиостанции «Радиоистанция икс» (не ограничено административной территорией РФ). Маркетинговые исследования, которые более детально представлены в разделе «Анализ рынка», дают однозначные данные о востребованности среди российской аудитории 19-27 лет формата интерактивного Интернет-вещания, подразумевающего постоянную работу в студии квалифицированных специалистов.

В данный момент времени рынок Интернет-медиа-услуг представлен лишь полностью автоматизированными радиостанциями, 99% вещания которых является музыкальным. Конкурентоспособность и актуальность нашего предложения состоит в наполнении проекта интерактивными передачами, конкурсами, шоу, а также – включение в понятие радиостанции видеокартинки, которая позволит вещать все, что происходит в студии – выступление DJ, интервью, мастер-классы и т.д . и элементов социальных платформ, которые позволяют каждому пользователю регистрировать и настраивать свой аккаунт.

Такой проект является инновационным и не имеет аналогов. Ожидаемые количественные показатели аудитории составляют 10% от проникновения Интернета в области. Основной финансовый продукт – коммерческая реклама в эфире радио и на сайте, продвижение арт-проектов, косвенная реклама, заказные спонсорские рубрики.

Затраты на запуск проекта до момента выхода на точку самоокупаемости составляют $280 000.

Срок реализации проекта 9 месяцев. Ожидаемая точка безубыточности будет достигнута через 24 месяца, ожидаемый доход составляет $15 000/мес.

Собственный капитал составляет 45%, инвестиционный капитал 50%»

3. Аналитика рынка, обзор отрасли и ее SWOT-анализ

Сразу необходимо оговорить применимо к данной главе, что писать бизнес-план следует на основании качественных маркетинговых исследований и анализов, сделанных специалистами, что даст возможность обосновано подходить к прогнозу развития и продаж. Этот раздел бизнес-плана отражает актуальную информацию об отрасли, рынке, потребителе, рисках и пути развития, диктуемых тенденциями.

План главы таков:

• Общая информация об отрасли, динамика развития, емкость, выраженная в финансовых показателях, тенденции и перспективы рынка;
• Основной состав (конъюнктура рынка), наиболее крупные игроки, их характерные черты и приоритеты в работе; определение конкурентных характеристик собственного продукта;
• Создание портрета (портретов, если в оборот принимается несколько сегментов покупателей) потребителя; мотивов, которыми он будет движим при покупке; основных ценностей и якорных моментов, которые можно использовать для привлечения;
• Определение наиболее продуктивных рынков сбыта (продвижения) и каналов продаж;
• Выявление наиболее вероятных рисков в отрасли и пути их преодоления, перечень альтернативных решений.

Как правило, этот раздел бизнес-плана занимает не менее 10% всего документа (7-10 страниц) сжатой информации, которая является фундаментом для дальнейшего построения расчетов и планирования. Если с подбором данных возникает сложность, то анализ рынка можно отдать на аутсорсинг профессионалам и включить в бизнес-план в качестве экспертной оценки.

Например, анализ рынка для Интернет-радиостанции подразумевает широкомасштабное изучение пристрастий потенциальных слушателей радио. Это делается для того, чтобы привлечь именно ту аудиторию, которая будет интересна потенциальному клиенту – рекламодателю. А для такого изучения слушателя понадобится грамотный подход интервьюера.

Если аналитика рынка производится для товаров массового применения, к примеру, создание пивоваренной линии, то больше внимания уделяется динамике развития рынка и нынешней конкурентной среде, что потребует навыков экономического анализа. Само построение исследования во многом зависит от выбранного продукта, поэтому является специфическим в каждом отдельном случае.

4. Основная идея проекта и описание реализации

Данный раздел документа представляет собой смысловой центр: тут сосредоточена сама идея бизнеса и краткое изложение ее характеристик и реализации, описание жизненного цикла продукта, частота вторичных покупок, а также возможность создания дополнительных ассортиментных линеек, сегментирования основного предложения и прогноз видоизменения продукта вместе с развитием рынка.

В нашем примере о том, как составить бизнес-план самому, после описания идеи создания Интернет-радиостанции, следует раскрыть следующие вопросы: какой формат вещания будет выбран, как и где будет организована студия, какие уникальные черты будут у этого необычного радио, на какой срок рассчитан данный формат и когда он потребует обновления, что и на каких этапах можно будет ввести в сетку вещания для удержания интереса аудитории, как часто планируется выход коммерческой и альтернативной рекламы.

Если эту же главу рассматривать в разрезе пивоваренной линии, то видоизменена она будет лишь в соответствии с продуктом: какое пиво будет выпускаться и чем оно должно привлечь потребителя . Ответом на этот вопрос могут выступать не только качественные характеристики самого пива, а фактором привлечения может быть и легенда торговой марки, например Тинькоф (Россия) или Львовское (Украина). Какие подвиды (ассортимент) пива планируется к выпуску, каков срок жизни будет у каждого из них, который будет центром продаж. Как будет видоизменена ассортиментная линейка по окончанию первого жизненного цикла товара.

Структура бизнес-плана подразумевает, что после ознакомления с анализом рынка и основной идеей, дальнейшее углубление в детали маркетинговой, производственной и административной организации не вызовет у потенциальных инвесторов вопросов почему именно так воплощается задумка. Ответ на этот вопрос должен содержаться в главе «Основная идея» и основываться на фактических рыночных показателях.

5. Маркетинговый и стратегический план

• схему вывода продукта на рынок;
• стратегия развития;
• принципы ценообразования;
• каналы продаж и систему сбыта;
• тактику рекламной поддержки.

Схема вывода продукта на рынок эффектнее всего работает в виде построенного графика Ганта (см. пример ниже по тексту), где по оси ординат проходит список мероприятий, по оси абцисс – даты, в точках пересечения – суммы на реализацию мероприятий. Такое построение алгоритма поможет визуально охватить объемы и последовательность работ и сразу оценить рациональные финансовые затраты.

Стратегия развития – это основанный на анализе рынка и конкурентов план «захвата» своей доли потребителей. Существует множество стандартных разработок, такие как, к примеру – демпинг, подрыв деятельности конкурентов, выстраивание собственной коммуникации с потребителем. План стратегического развития строится сугубо индивидуально под проект. Выглядит он как долгосрочный (3-5 лет) план полномасштабных мероприятий, направленных на увеличение доходности. Визуально его лучше представлять в виде дерева задач, где основная цель разветвляется на подчиненные мероприятия и задачи.

Ценообразование обычно является следствием экономического расчета и имеет несколько вариаций. Выбирать определенную схему стоит, исходя из фактических затрат на реализацию, ожидаемого дохода и уровня покупательской способности потребителя.

Наибольший интерес у инвесторов всегда вызывает система сбыта. Идеально будет представить ее в виде наглядной схемы распределения и продажи товара, начиная от поступления его с производства на склад и заканчивая конечной покупкой. Например:

Или так: система сбыта подразумевает использование двух основных и двух вспомогательных каналов продаж:

• 42% товара планируется к сбыту через систему дистрибуции и оптовых покупателей (магазины, супермаркеты);
• 30% товара будет реализовываться через собственную фирменную сеть;
• Вспомогательные каналы: 18% товара будет реализована через партнерские сети, акции, 20% товара – посредством он-лайн продаж в Интерне-магазине.

При описании тактики рекламы стоит особое внимание уделить масштабным проектам и медиапланированию.

6. Операционные планы: финансовый, производственный, административно-организационный

Финансовый план

Финансовый план – это самая ответственная глава бизнес-плана, если нет уверенности в собственных силах, для расчета и написания можно пригласить специалиста, обязательно заверив его визой документ. Многие старт-апы рассчитывают финансы с помощью инвестиционных компаний, что придает таким бизнес-планам больший вес, т.к. независимые экспертные прогнозы всегда вызывают доверие инвесторов.

Финанплан содержит всю информацию о доходах и расходах проекта и создается в виде таблицы, с учетом ранее представленной маркетинговой стратегии развития и внутренних затрат (фондах заработных плат, производственных расходов и т.д.).

Пример, как может выглядеть финансовый план:

Производственный план

Производственный план – это расписанный в технологических процессах алгоритм создания продукта от вхождения в производство сырья до поступления продукта в массовую продажу. Производственный план включает список основных партнеров, поставщиков, перечень оборудования и условия его обновления.

Схема, по которой создается производственный план:

Описание сырья и требования к нему список поставщиков прием и обработка сырья, предпроизвосдвенная подготовка технологический процесс 1 технологический процесс 2 выход готового продукта, тестирование, упаковка передача на склад.

Административно-организационный план

Административно-организационный план – это структура функционирования бизнеса, которая должна быть описана в бизнес-процессах, лицах и мероприятиях. Данная глава содержит штатное расписание с уровнем заработных плат и зонами ответственности. Детализированные схемы взаимодействия отделов.

Своеобразная матрица, которая состоит из должностных обязанностей и связующих процессов:

Административно-организационный план также должен включать перечень мероприятий по управлению бизнесом: повышение квалификации персонала, участие в грандах, конкурсах, выставках, государственных программах и т.д.

7. Расчет рентабельности проекта

В этом кратком разделе должны быть приведены исключительно финансово-экономические расчеты: рентабельность всего проекта от входа основного капитала в проект и привлеченных инвестиционных средств, до выхода на точку безубыточности и окупаемость проекта. Долгосрочный прогноз позволит спроектировать ожидаемый доход, который и решит насколько интересным проект может показаться вкладчикам.

Порог рентабельности рассчитывается по следующей формуле:

R = D * Zconst / (D — Z)

D — доход
Z — переменные затраты.
Zconst — постоянные затраты.
R — порог рентабельности в денежном выражении.

Но при долгосрочном расчете следует учитывать уровень инфляции, повышение фонда заработной платы, отчисления в инвестиционный фонд, капитальные расходы на производственное обновление.

Визуальная реализация также весьма эффективна в виде графика Ганта, где можно выделить выход на точку безубыточности и определить нарастающий доход:

Источник: moneymakerfactory.ru