Анализ бизнес процессов организации пример

Описание и анализ бизнес-процессов

Рассмотрим и сравним нотации, наиболее часто используемые для описания бизнес-процессов, на примере описания бизнес-процесса найма персонала с помощью каждой из них.

Моделируемый процесс можно представить состоящим из следующих пяти этапов:

  • • отбор кандидатов на вакансию, проводимый отделом кадров;
  • • первичное собеседование соискателя на должность, проводимое специалистом отдела кадров;
  • • вторичное собеседование соискателя с потенциальным руководителем;
  • • проверка соискателя службой безопасности;
  • • вынесение руководителем организации окончательного решения но соискателю.

Нотация кросс-функциональная схема представляет собой структурированное представление алгоритма выполнения процесса (нотация класса workflow), раскладывающее бизнес-процесс в двух измерениях – последовательности шагов и исполнителей.

Таблица 8.1

Основные элементы нотации: кросс-функциональная схема

Начало или завершение

Первый и последний этапы процесса

Анатомия бизнес-процесса. Основные термины | Naked BPM

Процесс и ручной процесс

Стандартный этап процесса

Решение и подготовка

Выбор следующего этапа в зависимости от принятого решения. Вариантов может быть несколько, но чаще всего их два – «да» или «нет»

Несколько этапов, которые в совокупности образуют подпроцесс, определенный в другом месте, например, на другой странице документа

Документ и пакет документов

Этап, на котором создается документ или пакет документов

Хранение и данные

Данные, поступающие в процесс или выходящие из него

Каждый шаг бизнес-процесса представляется на диаграмме при помощи специальных фигур-пиктограмм, основные из которых приведены в табл. 8.1.

Элементы нотации связываются между собой однонаправленными стрелками, обозначающими информационные или материальные потоки между элементами, а также переход от одного этапа бизнес-процесса к следующему.

Модель бизнес-процесса согласно нотации кросс-функциональной схемы строится в горизонтальных или вертикальных областях, называемых дорожками (Swim Lane). Дорожка означает организационную единицу – должность, подразделение или роль, т.е. исполнителя действия процесса. В дорожках размещаются действия, за которые отвечает соответствующая должность, подразделение или роль. При этом действие может быть разбито на более детальные бизнес-процессы, описываемые в данной либо в других нотациях.

Нотация кросс-функциональная схема (рис. 8.1) обладает простотой синтеза моделей и последующего их анализа, что позволяет строить понятные сотрудникам диаграммы. В то же время она не содержит достаточного набора элементов для моделирования сложных процессов. Кроме того, диаграммы процессов, построенные в данной нотации, не могут использоваться для исполнения в режиме реального времени, в отличие от схожей нотации BPMN. Указанные особенности обуславливают применение нотации в основном для описания простых и вспомогательных процессов, либо для составления предварительной схемы сложных процессов с целью отражения общей логики без детализации.

Нотация IDEF0 основана на методологии структурного анализа и проектирования SADT и служит для создания функциональной модели, включающей структурированное описание функций, действий или процессов моделируемой системы.

Модель строится по иерархическому принципу от самого агрегированного уровня до детализированного, применяя операцию декомпозиции в соответствии с функциями, которые выполняет организация (функциональная декомпозиция), в соответствии с известными подсистемами или по физическому процессу. Каждый уровень представляется диаграммой (подмоделью), содержащей пять-шесть действий, объединенных общей логикой.

Нотация IDEF0 содержит два графических элемента – блок (прямоугольник, содержащий имя, – активный глагол

Описание бизнес-процесса найма сотрудников в нотации кросс-функциональная схема

Рис. 8.1. Описание бизнес-процесса найма сотрудников в нотации кросс-функциональная схема

или глагольный оборот, описывающий функцию, и номер, используемый для идентификации блоков на диаграмме) и стрелку (рис. 8.2).

Блоки обозначают процессы или функции рассматриваемой системы, среди которых выделяются четыре основные вида: деятельность, процесс, операция и действие (табл. 8.2).

Кроме приведенных в табл. 8.2 четырех основных видов функций выделяются два дополнительных – субдеятельность и подпроцесс.

Субдеятельностъ определяется как совокупность нескольких процессов в составе деятельности, объединенная некоторой частной целью («подцелью» деятельности).

Под подпроцессом понимается группа операций в составе процесса, объединенная технологически или организационно.

Все функции, входящие в приведенную классификацию, находятся между собой в отношениях иерархической подчиненности по принципу «сверху вниз»: деятельность → субдеятельность → процесс → подпроцесс → операция → действие.

Рис. 8.2. Пиктограмма блока в нотации IDEF0

Таблица 8.2

Основные виды функций в нотации IDEF0

Осуществляется в соответствии с

определенной и постоянно корректируемой целью, потреблением ресурсов (финансовых, энергетических, трудовых и материальных), при выполнении ограничений со стороны внешней среды

управляющими директивами, вырабатываемыми на основе целей деятельности

  • а) директивами, вырабатываемыми на основе директив, определяющих протекание процесса, в состав которого входит операция;
  • б) потреблением всех видов необходимых ресурсов;
  • в) соблюдением ограничений со стороны других операций и внешней среды

командой, являющейся частью директивы на выполнение операции, с потреблением необходимых ресурсов и с соблюдением ограничений, налагаемых на осуществление операции

Блоки в IDEF0 модели могут быть функционально связаны между собой и находиться в одном из шести видов отношений:

  • • «доминирование» (отражает влияние, которое один блок оказывает на другие блоки диаграммы, и определяется взаимным расположением блоков: блоки, расположенные на диаграмме выше и левее, «доминируют» над блоками, расположенными ниже и правее);
  • • «управление» (выход одного блока служит управляющим воздействием на блок с меньшим доминированием (рис. 8.3));
  • • «выход – вход» (соединение выхода одного блока с входом другого блока с меньшим доминированием (рис. 8.4));
  • • «обратная связь по управлению» (выход некоторого блока создает управляющее воздействие на блок с большим доминированием (рис. 8.5));
  • • «обратная связь по входу» (выход блока становится входом другого блока с большим доминированием (рис. 8.6));
  • • «выход – механизм» (выход одной функции становится средством достижения цели для другой (рис. 8.7)). Связи вида «выход – механизм» возникают при отображении в модели процедур пополнения и распределения ресурсов, создания или подготовки средств для выполнения функций системы (например, приобретение или изготовление требуемых инструментов и оборудования, обучение персонала, организация физического пространства, финансирование, закупка материалов и т.д.).

Рис. 8.3. Схема отношений вида «управление»

Рис. 8.4. Схема отношений вида «выход-вход»

Рис. 8.5. Схема отношений вида «обратная связь по управлению»

Рис. 8.6. Схема отношений вида «обратная связь по входу»

Рис. 8.7. Схема отношений вида «выход – механизм»

Все описанные выше отношения отображаются внутренними стрелками, у которых оба конца связаны с блоками диа- граммы.

Стрелки в нотации IDEF0 нс представляют поток или последовательность событий, как в традиционных блок-схемах потоков или процессов (потоковых диаграммах), а показывают, какие данные или материальные объекты должны поступить на вход функции для ее выполнения. В нотации используются пять основных видов стрелок: три стрелки, входящие в блок (слева, сверху и снизу), одна стрелка, выходящая из блока (справа), а также специальная стрелка вызова (табл. 8.3).

Кроме основных видов стрелок нотация предполагает использование «пунктирных» стрелок отношения, используемых для привязки элементов-комментариев к функциям, и стрелок потока объектов от одной функции к другой. Последний вид отличается наличием двойного треугольника на наконечнике.

Таким образом, модель в нотации IDEF0 строится из блоков следующего вида (рис. 8.8).

Таблица 8.3

Основные виды стрелок в нотации IDEF0

Входящие документы, материальные и информационные ресурсы, необходимые для выполнения работы (работа может не иметь ни одной стрелки входа)

Стрелка выхода (выходящая справа)

Исходящие документы, материальные и информационные ресурсы, являющиеся результатом выполнения работы

Стрелка управления (входящая сверху)

Правила, ограничения и другие управляющие воздействия (каждая работа должна иметь не менее одной стрелки управления)

Стрелка механизма (входящая снизу)

Ресурсы, которые необходимы для выполнения работы, но которые не подвергаются изменению

Стрелка вызова (выходящая снизу)

Обращение из работы данной модели к работе вне моделируемой системы для обеспечения связи между моделями

Схема блока в нотации IDEF0

Рис. 8.8. Схема блока в нотации IDEF0

С каждым из блоков в качестве атрибутов могут быть связаны стоимость исполнения, время выполнения функции или какой-либо другой показатель, что позволяет реализовать функционально-стоимостной анализ путем интеграции показателей декомпозированных блоков в показатель родительского блока.

Нотация IDEF0 удобна для построения моделей, отображающих только общее взаимодействие процессов, без глубокой детализации, и плохо подходит для моделирования сложных процессов, в которых задействовано большое количество элементов и логических связей. Кроме того, нотация ориентирована, прежде всего, на описание состава и структуры процессов (рис. 8.9), протекающих в рассматриваемой системе, не учитывая последовательности их реализации во времени. В связи с этим IDEF0 в основном используется для создания моделей бизнес-процессов верхнего уровня, а для описания процессов нижних уровней применяются нотации IDEF3, ЕРС, Cross Functional Flowchart и ΒΡΜΝ.

С 2000 г. нотация IDEF0 принята в качестве стандарта в Российской Федерации ГОСТ Р 50.1.028–2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла изделия. Методология функционального моделирования», принятого и введенного в действие постановлением Госстандарта России от 02.07.2001 № 256-ст.

В целях отражения причинно-следственных связей между функциональными блоками, используя привычный для эксперта структурный метод выражения знаний, была разработана нотация IDEF3, имеющая прямую взаимосвязь с методологией IDEF0, каждый функциональный блок которой может быть представлен в виде отдельного процесса средствами IDEF3.

В нотации IDEF3 используется два вида диаграмм: диаграммы описания последовательности этапов процесса (Process Flow Description Diagrams (PFDD)) и диаграммы перехода со-

Описание бизнес-процесса найма сотрудников в нотации IDEF0

Рис. 8.9. Описание бизнес-процесса найма сотрудников в нотации IDEF0

стояния объекта (Object State Transition Network (OSTN)). Первые ориентированы на моделирование последовательностей и стадий обработки в рамках бизнес-процесса (с точки зрения наблюдателя), вторые используются для иллюстрации трансформаций, которые происходят на каждой стадии бизнес-процесса (с точки зрения объекта).

Нотация IDEF3 разрабатывалась для технических специалистов, вследствие чего включает специальные операции, требующие дополнительного пояснения менеджерам. Кроме того, в отличие от IDEF0 она не поддерживает отображение «механизмов» и «управления», что ограничивает применение IDEF3 моделированием процессов нижнего уровня. В результате, несмотря на то, что IDEF3 получила широкое применение при моделировании информационных систем, данная нотация не стала стандартом бизнес-моделирования.

Более современной бизнес-ориентированной нотацией, используемой для описания процессов нижнего уровня в виде потоков последовательно выполняемых работ, является нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями (Event Driven Process Chain (EPC)) и ее расширенная версия (extended Event Driven Process Chain (eEPC). ЕРС-метод был разработан А.-В. Шеером в рамках работ над созданием методологии ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) в начале 1990-х гг. Основой для ЕРС послужила нотация IDEF3.

Нотация еЕРС предназначена для описания процессов в виде последовательности функций, управляемых событиями, и таким образом сочетает в себе функциональный и событийный подходы. еЕРС можно применять как для моделирования отдельных процессов компании, так и на нижнем уровне модели, созданной в нотации IDEF0.

Ключевым понятием нотации еЕРС является событие, представляющее собой механизм отражения изменений состояния внешней или внутренней среды. Событием начинается и заканчивается любая ЕРС-диаграмма. Примерами событий могут служить получение документов (договоров, платежных документов и т.п.), принятие решений, наступление определенного момента времени, достижение определенного лимита (запаса сырья на складе, лимита кредитной линии), влекущего за собой необходимость управленческих воздействий. События являются результатом выполнения функций, а также необходимостью выполнения других функций, т.е. только фиксируют состояния определенных параметров на момент времени.

Другим важным понятием нотации является функция, определяемая как действие или набор действий, выполняемых над исходным объектом с целью получения заданного результата. Для каждой функции могут быть определены цели, начальное и конечное события, ответственные исполнители, материальные и документарные потоки (входы, выходы, ресурсы). Инициируется и завершается исполнение функции событием, входящим и исходящим соответственно. При этом в каждую функцию не может входить более одного события, «запускающего» ее выполнение, и выходить более одного события, описывающего завершение выполнения. При необходимости к функции может быть применена операция декомпозиции на подфункции и т.д.

Помимо указанных основных элементов, при построении диаграммы еЕРС могут быть использованы элементы вида «организационная единица», «информация», «материал» или «объект ресурса» и др.

Для каждого элемента на диаграмме при помощи специальных элементов связи (стрелок) отражаются его отношения с другими элементами. В качестве таких связующих элементов выступают (табл. 8.4):

  • • поток управления (соединяет события с функциями, путями процесса или логическими взаимосвязями, создавая хронологическую последовательность или логическую взаимозависимость между ними);
  • • поток информации (соединяет функции и данные (входящие и исходящие), с которых функция считывает изменения или вносит их);
  • • назначение организационной единицы (соединяет организационные единицы и функции, за которые она ответственна);
  • • путь процесса (соединяет процессы между собой).

Связи между событиями и функциями в рамках процесса, а также между самими процессами могут быть организованы через логические операции – конъюнкцию («и»), дизъюнкцию («или») и строгую дизъюнкцию («исключающее или»). Использование данных операций требуется, например, в случае, когда процесс разделяется на ветви или, наоборот, соединяются параллельные ветви процесса, после чего выполнение процесса происходит по одному пути. В табл. 8.5 приведены схемы простого ветвления и соединения процессов.

Важно отметить, что аналогичные структуры и языковые средства присущи и многим другим нотациям.

Нотация еЕРС содержит значительное количество функциональных элементов, что с применением соответствующего средства моделирования позволяет строить комплексные модели бизнес-процессов, моделировать риски и KPI, осуществлять выгрузку информации в виде регламентирующих документов (рис. 8.10). Среди недостатков нотации можно отметить сложность еЕРС моделей для восприятия рядовы-

Таблица 8.4

Основные элементы нотации еЕРС

Источник: studme.org

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Валеева Юлия Сергеевна

Процессный подход к управлению является одним из наиболее эффективных механизмов управления предприятием. Результатом управления системой бизнес-процессов являются их регламентация, наведение порядка в структуре управления компанией, сокращение уровней иерархии. Оценка эффективности бизнес-процессов проведена на основе данных деятельности розничного торгового предприятия по критериям издержек, качества и производительности. В статье предложен ряд мер по повышению эффективности бизнес-процессов .

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Валеева Юлия Сергеевна

Профессиональный библиограф составит и оформит по ГОСТ список литературы для вашей работы
Управленческий учёт в торговле: процессно- ориентированный подход

Матричная модель управления бизнес-процессами на предприятиях АПК

Разработка и исследование моделей бизнес-архитектуры подсистемы продаж корпоративной интегрированной структуры

Процессный подход в управлении деятельностью логистического оператора складских услуг
Теоретико-методические основы процессного подхода к управлению на промышленном предприятии
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?

Вы всегда можете отключить рекламу.

ANALYSIS AND EVALUATION OF THE EFFECTIVENESS OF BUSINESS PROCESSES OF COMMERCIAL ENTERPRISES

Indicators investigated factors influencing the efficiency of business processes. The analysis of the commercial establishment using the process approach.

Текст научной работы на тему «Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия»

ЭКОНОМИКА ТОРГОВЛИ, МАРКЕТИНГ

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

Процессный подход к управлению является одним из наиболее эффективных механизмов управления предприятием. Результатом управления системой бизнес-процессов являются их регламентация, наведение порядка в структуре управления компанией, сокращение уровней иерархии. Оценка эффективности бизнес-процессов проведена на основе данных деятельности розничного торгового предприятия по критериям издержек, качества и производительности. В статье предложен ряд мер по повышению эффективности бизнес-процессов.

Ключевые слова: бизнес-процесс, торговое предприятие, эффективность, оценка.

С развитием потребительского рынка в России и Республике Татарстан важным звеном в реализации хозяйственных и социальных задач становится розничная торговля, которая с каждым годом демонстрирует все более интенсивные темпы развития. Для этого сектора характерно возрастание требований со стороны покупателей к ассортименту, качеству обслуживания, дополнительным услугам. Поэтому выживет на потребительском рынке та компания, которая сможет эффективно функционировать даже в быстро меняющихся условиях рынка.

Изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением в современных условиях экономики, и торговые компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены применять все более актуальные технологии управления. Это связано с тем, что традиционные для компаний розничной торговли методы ведения бизнеса становятся малоэффективными в связи со следующими факторами: замедление роста покупательского спроса, обострение конкуренции, замедление темпов роста чистой выручки, увеличение стоимости обслуживания долговых обязательств [1]. В связи с этим многие игроки рынка начали искать средства повышения эффективности своего бизнеса. Одно из таких средств — управление бизнес-процессами, которое в совокупности с оптимизацией расходов и внедрением современных информационных технологий может вывести компанию на новый уровень.

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

Теория процессного подхода к управлению как новой парадигмы менеджмента организации появилась меньше двадцати лет назад. Связано это с проявлениями кризиса управления в функциональных организациях, с одной стороны, и внедрением инновационных технологий управления, таких как всеобщее управление качеством (TQM), система сбалансированных показателей (BSC), система «Шесть сигм» — с другой. Процессный подход явился той базой, на основе которой становится возможным выявление проблем функционирования организации и внедрение более совершенных методов управления. В любом случае процессный подход может быть представлен как управление системой взаимосвязанных процессов, которые взаимодействуют внутри фирмы и включают в себя все виды деятельности, которые фирма осуществляет.

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части бизнес-процесса в отдельный объект дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Иными словами, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов. Таким образом, в основе процессного подхода к управлению организацией лежит формирование бизнес-модели организации, состоящей из различных бизнес-процессов и управление этими процессами.

Бизнес-модель организации можно определить как модель, описывающую ее внутреннюю архитектуру (включающую корпоративную миссию и стратегии, стратегические цели и задачи, бизнес-процессы, организационно-штатную структуру, систему документооборота, информационные технологии), необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующую входы (сырье, информацию) в выходы (товары, работы, услуги, информация) [2].

Рассматривая подходы к определению термина «бизнес-процессы», следует отметить несколько точек зрения, взаимодополняющих друг друга и содержащихся в таблице 1.

Существующие точки зрения не противоречат друг другу и являются взаимодополняющими. Учитывая приведенные в таблице трактовки термина «бизнес-процесс», наиболее полным является определение, сформулированное Хаммером М., Чампи Д.: «бизнес-процесс» — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [3].

Вне зависимости от определения назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту (внутреннему или внешнему потребителю результатов бизнес-процесса) товар или услугу, то есть продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, содержанию, долговечности, сервису и качеству.

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

Трактовка термина «бизнес-процесс»

Википедия Совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание продукта или услуги для потребителей

Е.В. Виноградова Повторяющееся во времени множество внутренних операций (видов деятельности), потребляющих определенные ресурсы и начинающихся с одного или более входов и, на выходе, заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту

Д.В. Пинаев Последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации

Н.В. Новоселова Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты), представляющие ценность для клиента

В.В. Репин Несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности компании в рамках существующей оргструктуры

Как потоки работы, процессы имеют свои границы, то есть, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным.

В системном подходе, которого придерживается и Н.В. Новоселова, все бизнес-процессы торгового предприятия разделяются на три группы:

1) управляющие бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление и стратегический менеджмент;

2) операционные бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи;

3) поддерживающие бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка [4].

Все три группы процессов взаимосвязаны и отдельно друг от друга не могут принести высокой эффективности.

В традиционном подходе, которого придерживаются многие авторы, такие как Е.В. Виноградова, В.В. Репин и др., среди основных бизнес-

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

процессов торговой компании перечисляются основные операционные процессы торгового предприятия, например продажа товара, транспортировка и т.п., и выделяются иные группы, нежели в системном подходе. Исходя из функций, бизнес-процессы торгового предприятия подразделяются на:

а) коммерческие (реклама товаров и услуг, подбор и заказ товара у поставщиков, ценообразование, консультирование клиентов, подбор ассортимента, продажа товара);

б) технологические бизнес-процессы торговой организации, к которым относят следующие процессы [1]:

— транспортировка товаров от поставщиков;

— приемка, хранение товара;

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— перемещение товара со склада в торговый зал;

— сортировка товара и подготовка к продаже, упаковка и проч.;

— организация реализации товара;

— мерчендайзинг и др.

Поскольку торговое предприятие представляет собой сложную систему, то его деятельность состоит из Большого количества бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Для каждого предприятия существует свой набор бизнес-процессов, и он не является стандартным для всех торговых предприятий, так как зависит от специфики деятельности торговой фирмы (отрасль, размер, местоположение, характер продаж и проч.).

Для эффективного функционирования торгового предприятия в рыночных условиях оно должно постоянно развиваться и совершенствоваться. Для этого необходимо определять и оценивать, насколько хорошо бизнес-процессы фирмы функционируют, в каком направлении следует усовершенствовать бизнес-процессы, и т. д. В качестве такого способа обычно используют оценку ключевых показателей эффективности бизнес-процессов.

В целом получение данных для оценки бизнес-процессов торговой организации требует выполнения трех основных этапов [5]:

1) планирование показателя и разработка инструментов, процедуры и критериев сбора данных;

2) непосредственно сбор данных;

3) анализ данных и составление отчетности по результатам анализа.

В таблице 2 изложены основные показатели, часто применяемые для оценки бизнес-процессов предприятий торговли.

Традиционно выделяют показатели, которые наиболее полно отражают эффективность бизнес-процессов торговых предприятий: производительность; издержки; качество [1].

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

Показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов торговых предприятий

Показа- тели Бизнес-процесс «Управление закупками» Бизнес-процесс «управление транспортировкой» Бизнес-процесс «управление складированием» Бизнес-процесс «управление реализацией товаров»

Производи- тельность — количество заключенных договоров, — количество переговоров на одного сотрудника — время на погрузку одного паллета в ТС, — количество товаров, перевезенное одним ТС, — число рейсов в месяц — время на формирование одного паллета, — количество коробок, перемещенное одним грузчиком — количество покупателей, обслуженных за единицу времени

Издержки — стоимость закупленных товаров, — транзакционные издержки — затраты на транспортировку товаров — затраты на хранение товаров, — затраты на инвентаризацию — время, затраченное на обслуживание одного покупателя

Качество — надежность поставщиков, — количество правильно оформленных договоров, — правильное определение потребности в товаре — надежность поставки, — количество ошибочных доставок — количество ошибок при комплектации, — оптимальное размещение товаров, — наличие тор-гово-технологи-ческого оборудования — уровень обслуживания, — удовлетворенность покупателей уровнем обслуживания, — качество обслуживания покупателей

Из таблицы 2 видно, что в среднестатистической торговой фирме можно выделить как минимум 4 укрупненных группы бизнес-процессов: закупки, транспортировка, складирование, реализация. И к каждой из групп перечисленных процессов можно рассчитать или подобрать такие показатели эффективности, как производительность, издержки, качество.

Таким образом, в ходе рассмотрения классификации показателей можно сделать вывод, что все многообразие показателей может разносторонне характеризовать те или иные процессы. Но каждое предприятие самостоятельно определяет перечень показателей эффективности внутренней деятельности. Исходя из этого, сложно выделить показатели, которые удовлетворяли бы требованиям руководства с точки зрения оценки их эффективности.

Изучив объект исследования, ООО «Халял Ризык», которое занимается розничной торговлей продукцией халяль — мясом, колбасными из-

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

делиями, полуфабрикатами, молочными продуктами, хлебобулочными и кондитерскими изделиями, делаем вывод, что основными конкурентами являются аналогичные магазины Казани, поселка Васильево, Зеленодоль-ска, Лаишево и др. Рынком сбыта продукции данного магазина является рынок Казани, а клиентами — физические и юридические лица. В магазине представлено более 250 наименований товаров. Поставщиками являются различные производители продукции халяль.

Схематично система бизнес-процессов предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Состав бизнес-процессов ООО «Халял Ризык»

Далее следует проанализировать эти бизнес-процессы в отдельности и выяснить их эффективность.

Бизнес-процесс предприятия «Закупки товаров у поставщиков для перепродажи» (бизнес-процесс А) включает в себя ряд подпроцессов, которые необходимо перечислить с целью дальнейшего анализа. В таблице 3 в сжатом виде представлена совокупность составляющих бизнес-процесса А.

Бизнес-процесс А по набору действий является довольно сложным.

Входом для осуществления бизнес-процесса по закупкам товаров для перепродажи является информация, поступившая от директора организации о сформированном ассортименте товаров. Бизнес-процесс начинается с задания директора специалисту отдела снабжения и транспортировки о мониторинге рынка по заданным направлениям.

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

Структура бизнес-процесса А «Закупки товаров у поставщиков»

Подпроцесс Результаты Исполнитель

1. Подобрать поставщиков товаров в магазин (провести мониторинг рынка производителей продукции халяль) Перечень поставщиков, готовых работать с фирмой, с указанием направлений работы (что будут поставлять) Директор, специалист отдела снабжения

2. Провести предварительные переговоры об объемах и сроках требуемых поставок, количестве и качестве товара Устные или письменные договоренности с поставщиками в виде коммерческих предложений, заявок на поставки и т.п. Специалист отдела снабжения, в отдельных случаях — директор

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3. Заключить договоры с поставщиками продукции халяль Заключенные договоры на поставку товаров Бухгалтер, директор

4. Осуществить процесс купли товаров Перечисление оплаты поставщику за конкретный товар (перечень товаров) Бухгалтер, специалист отдела снабжения

5. Организовать доставку товара (транспортировку) Товары появляются на складе фирмы и являются собственностью фирмы Второй специалист отдела снабжения и транспортировки (логист), бухгалтер

В рассматриваемом случае в процессе анализа бизнес-процесса А были выявлены следующие недостатки:

— не все полномочия делегированы функциональным специалистам (излишнее участие директора в некоторых вопросах);

— отсутствие профессионального маркетолога для проведения исследований рынка, поставщиков ресурсов, предпочтений клиентов.

Бизнес-процесс Б — подготовка товара к продаже. На входе бизнеспроцесса Б — товар, купленный у поставщиков. Основные подпроцессы показаны в таблице 4.

Структура бизнес-процесса Б «Подготовка товаров для продажи»

ООО «Халял Ризык»

Подпроцесс Результаты Исполнитель

1. Приемка товара на склад и его оприходование, ценообразование Фиксация количества товара, характеристик в первичной документации (товарные накладные, приходные ведомости и т.п.), выявление и возврат поставщику бракованного, просроченного товара при наличии Зав. отделом складирования, сортировки и упаковки, бухгалтер

2. Контроль качества реализуемой продукции Специалист отдела контроля качества

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

Подпроцесс Результаты Исполнитель

3. Сортировка товара по группам Документы по каждой группе товаров в отдельности (инвентаризационные ведомости), информация о конечных отпускных ценах потребителю Специалист отдела складирования, сортировки и упаковки, бухгалтер

4. Упаковка товаров для реализации их покупателям Упакованные товары, готовые к продаже Продавцы

5. Перемещение товара со склада в торговый зал Товар появляется в торговом зале магазина Продавцы

Недостатками выявленными при анализе бизнес-процесса Б являются:

— дублирование функций специалиста контроля качества и специалиста по приемке товара на склад;

— отсутствие мерчендайзера для выкладки товара в торговом зале.

Бизнес-процесс В «Продажа товара» также является многокомпонентным. В таблице 5 дана упрощенная схема процесса продажи исключительно на примере реализации физическим лицам.

Структура бизнес-процесса В «Продажа товара»

Подпроцесс Результаты Исполни- тель

1. Встретить клиента, предложить ему товар, заинтересовать Лояльный клиент Продавцы

2. Проконсультировать клиента по вопросам приобретения основного товара и сопутствующих товаров

3. Реализовать товар Оплата от клиента

4. Дневную выручку сдать инкассатору Приходные банковские документы

Недостатками бизнес-процесса В являются:

— сам характер продаж не диверсифицирован по каналам сбыта, присутствуют только прямые продажи;

— отсутствует послепродажное обслуживание клиентов.

Для определения эффективности бизнес-процессов исследуемой компании в целом следует, на наш взгляд, воспользоваться показателями оценки эффективности.

Показатели оценки бизнес-процессов специфичны, определяются всегда самостоятельно и могут служить лишь ориентиром для улучшения работы бизнес-процессов, но не окончательным вердиктом о работе компа-

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

нии. Поскольку отсутствуют данные о работе склада предприятия, оценка бизнес-процессов компании будет вестись в разрезе процессов А и В. Производительность как критерий оценки процесса А (ПрА) будет рассчитываться как отношение количества заключенных договоров к количеству возможных.

Так, в 2011 году снабженцы компании провели мониторинг более 250 предприятий-поставщиков, направили предложения о сотрудничестве с 60 из них. В результате были заключены договоры с 32 предприятиями. ПрА = 32/60 = 0,53, или 53% (нормальной границей считается не менее 20%).

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Критерий издержки не может быть рассчитан по всему предприятию, так как отсутствуют необходимые данные, поэтому коэффициент издержек по закупкам (Из) будет измеряться по группе товара как отношение фактических издержек к планируемым. Например, партию колбасы «Необыкновенная» планировалось купить по цене 220 руб./кг. В итоге достижения договоренностей с поставщиками удалось снизить цену до оптовой, и закупка была произведена по цене 195 руб./кг. Следовательно, Из = 195/220 = 0,886, или 88,6%. Нормальной здесь будет планка 100% и ниже.

Такую оценку можно провести по всем группам товаров и в конечном итоге обобщить в один показатель.

Оценка эффективности бизнес-процессов А и В

Показатели Бизнес-процесс А Бизнес-процесс В

Критерий Норма- тив, % Значе- ние, % Критерий Нор- матив, % Зна- чение, %

Производи- тельность Количество заключенных договоров 20 53 Количество покупателей, обслуженных за единицу времени (час) 10 10

Издержки Коэффициент издержек по закупкам 100 и менее 86 Время, затраченное на обслуживание одного покупателя 5 5

Качество Отбракованная продукция Не выше 25 5 Уровень обслуживания Высо- кий Высо- кий

Критерий качества бизнес-процесса будет определяться количеством возврата товара поставщикам, то есть, по сути, процентом отбракованной продукции по каким-либо причинам. На предприятии из всей поступившей продукции отбраковано только 5%, что является нормальным в соот-

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

ветствии с заданной политикой предприятия (процент отбраковки не может быть выше 25%). В противном случае, если отбраковка выше 25%, это указывает на неэффективность работы снабженца.

Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, что показатели оценки бизнес-процесса В не являются сложно рассчитываемыми, а некоторые из них вообще качественные.

Исходя из тех данных, которые были использованы для оценки бизнес-процессов, следует, что эффективность процессов находится на хорошем уровне. Но для оценки эффективности бизнес-процессов предприятия в целом используем критерий рентабельности продаж, определяемый как отношение чистой прибыли к выручке от продаж. Так, рентабельность продаж снижается в динамике с 2009 по 2011 год и к концу анализируемого периода не соответствует нормальному критерию рентабельности в 15%. Это связано с увеличением себестоимости продукции (повысились отпускные цены у поставщиков), следовательно, снизилась чистая прибыль предприятия, а также сам рост выручки за последние годы не наблюдался. Таким образом, бизнес-процессы можно усовершенствовать, повысить их эффективность, поскольку уровень рентабельности в нормальной ситуации может быть выше.

В качестве мер по повышению эффективности бизнес-процессов анализируемого обьекта автором рекомендованы следующие мероприятия:

1) провести обсуждение бизнес-процессов с ключевыми сотрудниками;

2) обеспечить персонал четкими описаниями бизнес-процессов;

3) упразднить отдел контроля качества продукции и вверить функции специалиста этого отдела менеджеру отдела складирования;

4) формирование товарного ассортимента возложить не на директора, а на группу специалистов — продавцов;

5) провести регистрацию на сайтах, например, foodriteil.ru или tiu.ru и осуществлять на них закупки;

6) ввести должность мерчендайзера;

7) создать новый канал сбыта в виде интернет-магазина; обеспечить бизнес-процесс по организации доставки покупок на дом.

Предложенные методы оценки бизнес-процессов и мероприятия позволят упростить и повысить эффективность бизнеса, а также могут быть использованы для анализа и организации бизнес-процессов предприятия подобного профиля.

1. Виноградова Е.В. Особенности бизнес-процессов управления торговыми предприятиями // Вестник Донецкого государственного университета экономики и торговли им. М.Туган-Барановского. 2012. № 4.

2. Корсакова М.В. Управление бизнес-процессами: доступно о сложном // Бизнес-журнал. 2011. № 10 (67).

Анализ и оценка эффективности бизнес-процессов торгового предприятия

3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе. СПб.: С.-Петербург, ун-т, 1999.

4. Новоселова Н.В. Стандартизация бизнес-процессов в рознице // Журнал «Управление магазином». 2009. № 9.

5. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. 2-е изд. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010.

1. Vinogradovа E.V Characteristics of the business-sales facilities management processes // Bulletin of the Donetsk State University of Economics and Trade. M.Tugan-Baranovsky. 2012. № 4.

2. Korsakov M.V Management of business-processes: the complex is available // Business-magazine. 2011. № 10 (67).

3. Hammer, M, Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto revolution in business. St. Petersburg.: St. Petersburg University Press, 1999.

4. Novoselovа N.V. Standardization of business processes in the retail // Managing the store. 2009. № 9.

5. Dashkov L.P, Pambuhchiyants V.K. Technology trade and commerce. 2nd ed. M.: Information and innovation center «Marketing», 2010.

Источник: cyberleninka.ru

Анализ бизнес-процессов в организации

ООО «Эликс» — средних размеров торговое предприятие. Организовано в 2000 году в г. Ростов-на-Дону. Предприятие зарегистрировано в Октябрьском районе г. Ростов-на-Дону, лицензия №1301324 от 15.10.2000 г. выдана Лицензионной палатой Ростовской области.

Основным видом деятельности ООО «Эликс» является розничная торговля автозапчастями.

Предприятия в условиях высокой инфляции и существующей налоговой политики государства могут иметь различные интересы в вопросах формирования и использования прибыли, выплаты дивидендов, регулирования издержек производства, увеличения имущества и объемов продаж (выручки от реализации). Однако все эти аспекты деятельности предприятия поддаются управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления торговым предприятием.

Известно, что в сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления финансами, т.е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы, или так называемое «латание дыр». Такая форма управления порождает ряд противоречий: между интересами предприятия и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков; интересами производства и финансовой службы и т.д.

Одной из задач реформы предприятия является переход к управлению предприятием на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Результаты деятельности любого предприятия интересуют как внешних рыночных агентов (в первую очередь инвесторов, кредиторов, акционеров, потребителей и производителей), так и внутренних (руководителей предприятия, работников административно-управленческих структурных подразделений, работников производственных подразделений).

Основной вид производственной деятельности ООО «Эликс» — розничная торговля, это реализация товаров конечному потребителю, что является завершающим звеном движения товара в сфере обращения.

Основная функция ООО «Эликс» — это продажа (реализация) товаров потребителям, которая сопровождается превращением товарной формы стоимости в денежную.

Для реализации основной функции фирма выполняет множество сопутствующих функций, изучает спрос потребителей, заключает договоры на поставку товаров, организует доставку товаров из мест их производства в места потребления, обеспечивает хранение товаров, формирует товарный ассортимент и др.

Целью деятельности предприятия является максимизация прибыли и минимизация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

  • — завоевание определенной доли рынка;
  • — создание благоприятного впечатления у населения о предприятии;
  • — формирование постоянного контингента покупателей;
  • — создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей.

На предприятии потребителю предлагается широкий ассортиментный перечень автозапчастей.

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии.

Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести:

  • — наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
  • — оптимальное число ступеней и звеньев;
  • — наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;
  • — четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
  • — отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.

Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования.

Процесс разработки организационной структуры заканчивается разработкой особого документа: «Положения об организационной структуре предприятия», который в общем виде должен содержать следующие основные разделы:

Процесс разработки организационной структуры Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. - 1996. - №1

  • — виды деятельности, продукты, услуги и бизнесы;
  • — перечень обеспечивающих функций (организация туров, сбыт, финансы и учет и т.д.);
  • — перечень функций менеджмента (экономика, маркетинг, персонал, бизнес-планирование и т.д.);
  • — перечень организационных звеньев (должностей);
  • — закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями;
  • — организационная структурная схема.

Рисунок 7. — Процесс разработки организационной структуры Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. — 1996. — №1

Очевидно, что для реализации вышеуказанного комплекса мероприятий необходимы типовые методики и процедуры, а также специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам.

Организационная структура управления ООО «Эликс» является характерной для крупных и средних торговых предприятий со значительным объемом реализации продукции. Такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой продажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, финансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Организационная структура управления ООО «Эликс» отображена на рис. 8.

Организационная структура управления ООО «Эликс» Составлено автором по материалам ООО «Эликс»

Рисунок 8. — Организационная структура управления ООО «Эликс» Составлено автором по материалам ООО «Эликс»

Особая роль в организации принадлежит коммерческой службе, объединяющей пять отделов, которые осуществляют коммерческую политику фирмы. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе постоянного изучения рыночной конъюнктуры спроса и предложения. В результате вырабатывается стратегия товарно-материального обеспечения.

В обязанности этого отдела входят также управление материальными запасами и поддержание должного уровня обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отвечающий за доставку автозапчастей. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгруженной продукцией, отслеживает прохождение вагонов, контролирует погашение транспортных расходов и др. Определенное значение придается отделу взаимозачетов. Отдел внешних связей решает вопросы, касающиеся поставок импортных автозапчастей, средств ухода и сопутствующих товаров, таможенного обслуживания и досмотра.

Второй уровень представляет управление всей технологической цепочкой при реализации автозапчастей на целевых рынках. Особое внимание уделяется получению прибыли в результате успешного ведения и расширения коммерческого дела.

В нынешних условиях перехода к рынку многие предприятия испытывают платежеспособный кризис, поэтому они не могут рассчитываться за то количество автозапчастей, которое им необходимо для имеющегося парка автомобилей. Особенно это касается предприятий ведущих отраслей промышленности и сельского хозяйства. Практически они являются должниками из-за дебиторской или кредиторской задолженности. В результате предприятия попадают в затруднительное положение, приводящее порой к остановке производства.

В данной ситуации важная роль принадлежит оптовым торговым предприятиям, в частности, их взаимозачетным отделам по реализации.

2.2 Информационная система управления

В связи с новыми экономическими условиями в стране возникла необходимость пересмотра существующих и поиска новых научно-обоснованных методов организации транспортно-сбытовых процессов в рамках отдельного предприятия или группы предприятий. При этом существовавшие ранее в отечественной практике и научных исследованиях способы организации систем материально-технического снабжения и сбыта продукции требуют переоценки с учетом специфики деятельности коммерческих структур и динамики развития экономической ситуации в России. Передовой же опыт западных ученых в области моделирования транспортно-сбытовых процессов требует пересмотра с учетом характера взаимодействия российских предприятий, законодательной базы страны в этой сфере и состояния отечественной экономики.

В связи с развитием частного бизнеса в России и мощным ростом торгово-закупочной деятельности актуальным становится вопрос об эффективном управлении оборотными средствами крупной производственной или оптово-розничной фирмы. При этом сразу возникает проблема разработки или приобретения уже готового программного обеспечения для поддержки принятия решений в указанной области.

Как показывает практика, готовое программное обеспечение обычно приобретается оптовыми и розничными торговыми предприятиями со стандартным набором торгово-посреднических операций, для осуществления которых не требуется оригинальных решений с точки зрения менеджмента. Крупные же торговые и производственные предприятия, обладающие уникальной системой управления материальными и информационными потоками, стремятся к разработке интегрированных систем управления торгово-закупочной или торгово-производственной деятельностью силами собственных отделов информационного обслуживания или автоматизации. Программисты предприятия обладают более широким кругозором по сравнению со сторонними заказчиками в области бизнес-процессов, происходящих внутри фирмы, и способны осуществлять более комплексное сопровождение программного продукта в течение всего периода его жизненного цикла.

В качестве варианта информационного обслуживания управления торгово-закупочной деятельностью на предприятии выступает создание комплексной системы, включающей в себя программные продукты, решающие частные задачи и созданные силами различных разработчиков, но объединенные общей концепцией управления и общим программным интерфейсом.

Разработке собственного программного обеспечения, либо настройке приобретенных информационных систем предшествует детальный анализ бизнес-процессов предприятия, находящий в последствии свое отражение в техническом задании. В свою очередь анализ бизнес-процессов невозможен без детального изучения информационных и материальных потоков на предприятии и поиска возможных «узких мест» в управлении этими потоками.

Одной из составляющих управления оборотными средствами торгово-закупочной фирмы является управление запасами, имеющее большое значение с точки зрения финансового менеджмента и чаще всего выступающее как объект автоматизации. Хотя управление запасами не является прямой функцией финансового директора и ответственными за это обычно выступают коммерческий директор, отделы материально-технического снабжения или логистики, инвестирование денежных средств в запасы — важный аспект финансового менеджмента.

С точки зрения менеджмента важным является создание информационной системы, поддерживающей различные методы контроля запасов, основанные на элементах математического программирования, анализа хозяйственной деятельности, имитационного моделирования. Возможность получения коммерческим, финансовым или генеральным директором оперативной информации о состоянии запасов, дебиторской и кредиторской задолженности в разрезах различных показателей — основа принятия решений в области эффективного распределения капитала.

Последнее время в литературе и практической деятельности фирм особое внимание стало уделяться вопросам логистики — «молодой» науки об управлении потоками (материальными, транспортными, информационными). Развитие логистики тесно связано с применением экономико-математических методов обоснования управленческих решений. Логистика — совокупность различных видов деятельности с целью получения с наименьшими затратами необходимого количества продукции в установленное время и в установленном месте, в котором существуют конкретная потребность в данной продукции.

Исследование проводится в двух направлениях:

  • — анализ проблемы и поиск эффективных методов управления материальными, транспортными и информационными потоками между предприятием (производственной компанией, оптово-розничной фирмой) и «внешними» партнерами (производителями товаров и материалов, посредническими организациями, торговыми и транспортными компаниями), расположенными в различных районах города или регионах страны;
  • — анализ проблемы и поиск эффективных методов управления материальными, информационными и транспортными потоками внутри предприятия, то есть между его подразделениями, объединенными общей инфраструктурой и связанными как товарно-денежными, так и чисто товарными отношениями.

Как показывает практика, основная задача управления материальными потоками предприятия на «внешнем уровне» (а, следовательно, и запасами) — правильная организация транспортного процесса. Даже при четком планировании указанных процессов с использованием математических методов остается открытым вопрос срыва доставки товарно-материальных ценностей транспортными организациями и транспортными подразделениями. Хотя в используемые модели и методики управления запасами и транспортными процессами обычно включаются вероятностные составляющие срыва транспортировки товарно-материальных ценностей, все же данный вопрос достаточно остро стоит в коммерческих службах организаций с учетом того, что крупные предприятия пользуются разветвленной схемой хранения товаров и складами «чужого» хранения. Соответственно, если продукции определенного вида временно нет в запасе или нет возможности доставить ее в сжатые сроки клиенту, то можно потерять нынешние, а также будущие продажи данному покупателю и, следовательно, в конечном счете, поступление денежных средств на расчетный счет организации.

В условиях существования большого числа логистических фирм перед крупным торгово-закупочным предприятием возникает потребность в создании методик и программного обеспечения, позволяющих пользователю составлять различные схемы транспортировки и хранения товаров, выбирать оптимальным образом стороннего перевозчика, рассчитывать затраты по каждому направлению.

Выяснено, что постановку указанных задач можно свести к формальному математическому описанию, а решение можно провести средствами стандартного математического аппарата (многокритериальной оптимизации, оптимизации на сетях и графах).

В настоящее время на предприятии ведется разработка более эффективной системы управления информационными и материальными потоками, так как существующая система, построенная на основе еще советских методик, не оправдывает себя и является причиной срывов в поставке товаров.

Одно из наиболее важных нововведений — система управления запасами быстрого реагирования. Система управления запасами быстрого реагирования объединяет розничного продавца и поставщиков. Ее целью является сокращение времени ожидания доставки партии товаров в магазин, т.е. минимизация промежутка времени от осознания необходимости заказа до момента поставки товара, готового к продаже, в магазин.

Среди плюсов этой системы — снижение уровня денежных средств, «замороженных» в запасах, повышение степени удовлетворения покупателей, снижение расходов на распределение. В самом современном ее варианте данная система представляет собой вертикальную интеграцию розничных торговцев и поставщиков и предусматривает предоставление доступа отдельной категории поставщиков (наиболее лояльным и надежным поставщикам) к данным об объемах и структуре продаж в магазинах компании. Поставщики самостоятельно анализируют колебания спроса на свои товары, оборачиваемость товаров, и, с учетом сроков поставки, организуют бесперебойное снабжение магазинов собственными товарами. Для реализации системы управления запасами быстрого реагирования необходимо взаимное согласие поставщика и продавца на совместное использование информации и наличие системы электронного обмена данными.

В управлении взаимоотношениями с поставщиками важным моментом является исключение возможности злоупотреблений со стороны персонала отдела снабжения, когда выгодное для компании предложения поставщика оказываются в мусорной корзине только потому, что данное предложение не выгодно конкретному менеджеру по закупкам. Предотвращение таких злоупотреблений в настоящее время возможно с использованием электронных аукционов. В этом случае магазин или торговая сеть размещают на электронной доске объявлений список закупаемых товаров в ассортименте и объеме. Поставщики, просматривая списки, размещают свои предложения на поставку товаров. Все коммерческие предложения сохраняются, а системы поддержки принятия решения могут просчитать и рекомендовать наиболее выгодное предложение по цене, срокам и условиям поставки и оплаты.

Насущной проблемой является управление взаиморасчетами с поставщиками. Данная проблема вытекает из необходимости ежедневного осуществления 300-350 платежей за товары из 3-4 тыс. поставок. Для обеспечения правильных взаиморасчетов с поставщиками информационная система управления должна хранить информацию по каждой отдельной партии товара для каждого поставщика. Взаиморасчеты с поставщиками должны быть привязаны к партиям товара с тем, чтобы оплата производилась не за первую поставленную партию, а именно за проданную партию (которая могла быть поставлена позже, но быть распроданной раньше).

Задачи, решаемые торговым предприятием, представлены на рис. 9.

Основные задачи, решаемые торговым предприятием Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. М., 2000

Рисунок 9. — Основные задачи, решаемые торговым предприятием Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. М., 2000

Дополнением, конкретизирующим проведённый анализ предприятия, может послужить построение матрицы SWOT. Данная матрица имеет в качестве строк перечни сильных (Си) и слабых (Сл) сторон фирмы, столбцы — возможностей (В) и угрозы (У) со стороны среды. На пересечении строк и столбцов имеются четыре зоны матрицы: СиВ, СиУ, СлВ, СлУ; заполняемые стратегическими действиями, соответствующими этим условиям. Далее, все стратегические действия, по столбцам, ранжируются бальными оценками.

Таблица 2.1 — SWOT-анализ ООО «Эликс»

Источник: vuzlit.com

5 методов для анализа бизнес-процессов компании

Систематический контроль всех процессов предприятия дает возможность эффективно продвигать продукцию на рынке сбыта, стабилизировать все этапы производства и поддерживать надлежащий уровень для занятия лидирующей позиции в экономике страны.

Что такое анализ бизнес-процессов

Это систематический сбор необходимых сведений о деятельности предприятия. Необходим он для получения возможности постоянного усовершенствования всех процессов, за счет чего достигается должный уровень конкурентоспособности организации.

Важно: именно в достижении лидирующей позиции на рынке и заключена основная особенность анализа бизнес-процессов.

Особенность его заключается в последовательном исследовании всех процессов производства доля выявления и устранения проблемы.

Как на практике осуществляется анализ и моделирование бизнес-процессов вы узнаете тут:

Цели процесса

При отсутствии систематических исследований необходимых механизмов, основными факторами для срочного проведения анализа являются:

  • Высокие затраты на внедрение новых технологических процессов;
  • Существенные затраты на транспортировку или внутреннее хранение продукции;
  • Низкий процент периода обработки продукции от создания до продажи;
  • Длительность поставки продукции;
  • Проблемы соблюдения сроков подписанных договоров;
  • Слишком обширный перечень ассортимента.

Данные этапы являются ключевыми в исследованиях, но кроме них необходимо изучать всю деятельность организации.

Чтобы вникнуть в детали работы предприятия необходимо:

  • Провести: аудит бухгалтерской отчетности. Как провести кадровый аудит организации вы узнаете в публикации по ссылке;
  • Изучить производственные бумаги;
  • Выполнить опись производства;
  • Изучить процесс на деле.

Важно: улучшение эффективности работы всех процессов предприятия является основополагающей задачей анализа.

Чтобы этого достигнуть необходимо совокупное применение нескольких методик:

  • Выявление размера финансового дохода от работы бизнес-процессов;
  • Изучение внутренних и внешних факторов, влияющих на работу предприятия;
  • Оценка реализации заданного плана;
  • Анализ исчерпанных ресурсов организации;
  • Разработка плана усовершенствования процессов.

Моделирование бизнес-процессов и управление ими

Необходимость в моделировании бизнес-процессов заключена в улучшении работы всего предприятия, для этого применяются различные модели, которые дают понять основные этапы процессов и устранить ненужные или слабые стороны.

Моделирование состоит из нескольких последовательных стадий:

  • Определение процессов и построение начальной модели, как на самом деле;
  • Диагностика, изучение и улучшение построенной модели;
  • Разработка модели с исправлениями;
  • Ее тестирование и применение;
  • Исправление ошибок.

Тут вы узнаете, как работает система управления бизнес-процессами.

Моделирование складывается из 3 видов:

  • Функциональное моделирование, в котором описываются все функции предприятия, как они есть и их взаимосвязь, при этом соблюдение последовательности не обязательно;
  • Объективное, описывает бизнес-процессы, как взаимосвязанные объекты;
  • Имитационное, предполагает построение, моделирование всех процессов предприятия.

В процессе моделирования используются различные графические и текстовые средства в процессе использования, которых можно наглядно представить основные процессы и точно определить параметры и взаимосвязь.

Методы анализа

Существует несколько наиболее эффективных методик, которые помогают рассмотреть основные этапы работы производства и усовершенствовать их.

SWOT-анализ

Этот вариант помогает выявить слабые и сильные звенья, определяет возможности их усовершенствования и оптимизации.

В данном случае действия следующие:

  • Опрос персонала и руководства компании;
  • Изучение и обработка полученных результатов;
  • Формирование таблицы.

Этот вариант хорош тем, что его результаты доступно применить в дальнейшем усовершенствовании производства в целом.

Выявление проблем

Данный вариант исследования самый простой в выявлении провальных этапов, при его использовании необходимо определиться с направлением углубленного анализа.

Действуют в этом случае так:

  • Моделирование схемы бизнес-процесса посредством отображения выполняемых функций и исполнителей;
  • Опрос всех действующих лиц;
  • Обозначение проблемных зон.

Полученные результаты исследования детально обсуждаются и поддаются анализу, эти результаты можно применить в дальнейшей реорганизации.

Важно: посредством этого метода допустимо сконцентрироваться на каждом этапе.

Распределение по уровням

Ранжирование предназначено для быстрого выявления и устранения неполадок, оно не эффективно для долгосрочных проектов усовершенствования компании, в его результате характеризуются самые крупные процессы предприятия.

Действуют в данном случае по такой схеме:

  • Формируется список самых крупных бизнес-процессов;
  • Устраняются самые важные недочеты, при этом действия формируются по степени важности, эффективности, состояния и прочих параметрах.

Анализ в соотношении с типовыми требованиями

Любой бизнес-процесс показывает свою эффективность от полученных результатов, то есть если продукция соответствует всем предъявляемым требованиям, обычно это европейские стандарты, то значит, все процессы работают в норме.

И дальнейшая работа будет заключаться не в изменении процессов, а в их оптимизации.

Виртуальный анализ графических схем

Данный способ наделен определенным перечнем ограничений, так как:

  • Невозможно детальное описание процессов одним наброском;
  • Любые ошибки сводят все усилия на нет;
  • Вывод можно сделать только после применения в реальной жизни.

На деле действия заключены в следующем:

  • Рассматриваются все подробности процесса;
  • Анализируются все этапы цикла;
  • Устанавливается перечень необходимых документов;
  • Определяется наличие информации во всей входящей документации.

По итогам всех исследований и формируется графическая схема с внесением полученных данных.

Важно: все это необходимо для выявления неиспользуемых бумаг или нереализованных отчетов, также это дает возможность определить дублирующие действия или их полное отсутствие.

Какие показатели применяются

В ходе такого анализа используется перечень показателей, которые делаться на 3 вида:

  1. Структурные – соотношение исходных данных, при этом часть числителя выступает в роли части знаменателя:

Прибыль/общая выручка * 100% = 15 000 рублей / 124 000 рублей * 100% = 12% рентабельности

  1. Относительные – соотношение показателей разных процессов организации:

Произведено продукции в рублях / Отработано времени в часах = 10 млн. рублей / 23 000 часов = 434, 78 рублей в час

  1. Коэффициенты – соотношение цифр за разные периоды с одинаковыми единицами измерения:

Коэффициент оборота = 2, 3 млн. рублей / 1,8 млн. рублей = 1,27.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров самостоятельно вы узнаете здесь.

Пример анализа бизнес-процесса

Если наблюдать анализ процесса комплектации продукции на складе ООО «Ласточка», то можно увидеть следующие этапы:

  1. В ходе исследования проблем выявлены такие недочеты:
  • Неравномерное использование рабочей силы;
  • Отсутствие соответствующих условий;
  • Нет автоматизации.
  1. Ранжирование – выявленные проблемы отсортированы по степени важности.
  2. Варианты избавления от проблем:
  • Мотивировать персонал на активные действия;
  • Устранить причины неравномерной поставки продукции;
  • Внедрить систему информирования и связать все процессы предприятия;
  • Сделать капитальную реконструкцию здания;
  • Обустроить стеллажи для свободного доступа.

Все это обеспечило скорость обслуживания поступающих заказов.

Оценка проведенных действий

После полного проведения анализа группой специалистов формируется отчет о полученных данных с разработанной моделью оптимизации и предложениями по внедрению разработок.

При этом формируются ответы на ключевые вопросы:

  • С какими отрицательными сторонами можно столкнуться в процессе внедрения;
  • Необходимо ли обновлять всю документацию;
  • Сколько пройдет времени до получения результатов.

Таким образом, анализ дает возможность определить слабые стороны производства и получить ответы на главные вопросы с учетом мнения руководства.

При этом допустимо применение оптимизации не только работы предприятия, но и улучшения работы с кадрами.

Основные способы оптимизации

Методы оптимизации бизнес-процессов могут быть разными в зависимости от получения желаемых результатов и избранного варианта решения проблемы:

  • Исключение – уменьшение этапов процесса и исключение прочих помех;
  • Упрощение – необходим для снижения сложности продвижения продукции к потребителю;
  • Стандартизированные – необходим для автоматического взаимодействия всех процессов;
  • Сокращение – всех возможных этапов дополнительных затрат;
  • Ускорение – симуляция, автоматизация и активное проектирование образцов;
  • Изменение всех этапов и составляющих производства;
  • Выделить включить все составляющие производства.

Важно: все способы оптимизации применяются в зависимости от возникновения причины.

Заключение

Анализ – это эффективный метод контроля уровня производства, с помощью систематического получения необходимой информации доступно полностью исключить пагубные факторы, снижающие уровень конкурентоспособности организации.

Как смоделировать основные бизнес-процессы предприятия вы узнаете в этом видео:

Источник: fbm.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин