Best Practices («лучшие практики») — набор принципов и действий, которые в теории приводят к наиболее эффективному результату. В литературе по менеджменту этот термин часто переводят как «передовой опыт».
Benchmarking («бенчмаркинг») — способ изучения конкурентов с целью использования их положительного опыта в своей работе. Иначе говоря, это процесс поиска и выявления лучших практик.
Бенчмаркинг можно применять как для проектов, которые находятся на стадии запуска или защиты перед руководством, так и для digital-продуктов, которые уже работают. В первом случае вы сможете продемонстрировать ЛПР, руководству или инвесторам предварительное видение будущего продукта. Во втором — получить важные инсайты и найти новые идеи для реализации. Ниже делюсь методикой и инструментами бенчмаркинга.
Этапы бенчмаркинга
Возможно, бенчмаркинг можно проводить, не имея чёткого процесса и искать конкурентов бесструктурно. Но я выстроила определённую последовательность действий из пяти этапов и придерживаемся её на каждом проекте, где она точно подходит.
1. Планирование. Изучаем продукт или сервис, для которого планируем провести бенчмаркинг. Определяем область исследования и формируем список прямых и косвенных конкурентов и конкретных продуктов.
2. Сбор информации. Собираем информацию о рынке, конкретных решениях, фиксируем и структурируем находки.
3. Анализ. Проводим инвентаризацию находок, критический анализ и вырабатываем рекомендации.
4. Презентация. Создаём таблицу с рекомендациями и составляем отчёт в формате презентации для дальнейшего обсуждения с командой и заказчиком.
5. Next steps. Вместе с заказчиком приоритизируем список рекомендаций и формируем дорожную карту внедрения лучших практик и изменения бизнес-процессов, если требуется.
1. Планирование
Определение целей
Прежде чем браться за бенчмаркинг, надо определить бизнес-цель — это главная причина реализации проекта. Она должна выражаться конкретной формулировкой, вроде «повысить выручку компании на ХХ» или «ХХ активных клиентов, ХХ млрд товарооборот» и давать понимание, куда мы идём.
Бизнес-цель детализируется до конкретных продуктовых метрик, которые выстраивают путь к её достижению. Например, чтобы «повысить выручку компании на ХХ» можно увеличить пожизненную ценность клиента (LTV), привлечь новую аудиторию (New Users), удержать (Retention Rate), расширить состав корзины и поднять средний чек (ARPU).
Опираясь на понимание бизнес-цели и продуктовых метрик формируется дорожная карта (продуктовый roadmap), которая, как правило, содержит функциональные возможности и отражает последовательность их реализации.
Таким образом, результаты бенчмаркинга станут основной для формирования дорожной карты. Например, узнав, что нам нужно удержать клиента в продукте можно сфокусировать бенчмаркинг и исследовать механики, заложенные в программах лояльности конкурентов.
Декомпозиция продукта
Условно выделим четыре группы продуктов.
1 группа: продукты, которые уже имеют на рынке аналоги, которые решают одни и те же пользовательские задачи одинаковыми инструментами и которые почти не отличаются друг от друга по функциональному наполнению.
Например, банки в большей степени конкурируют за счёт лучшего сервиса и условий.
2 группа: продукты, которые предоставляют комплексные решения и агрегируют в себе широкий набор возможностей. При этом часть таких возможностей представлена на рынке отдельными компаниями.
3 группа: продукты, которые специализируются на чём-то очень узком.
Например, ко 2 группе относится приложение ClickUp, предоставляющее богатый функционал для планирования и ведения проектов, а к 3 группе — Things, приложение одной функции (создание списка задач).
4 группа: продукты, у которых нет ни конкурентов, ни аналогов. Для этой группы метод бенчмаркинг не подходит по определению.
Если ваш продукт сложный и составной, то при планировании бенчмаркинга сто́ит его сразу декомпозировать. За основу можно брать смысловые или функциональные разделы (каталог, программа лояльности, спецпроекты), пользовательские сценарии (онбординг, поиск и выбор, оформление заказа). Декомпозиция здесь скорее творческий процесс, чем формализованный. Но в результате она позволит найти лучшие решения не только среди конкурентов, но и у совершенно сторонних продуктов, имеющих схожий набор сущностей.
Пример из практики
Проектируя новое направление для крупного ритейлера, я столкнулась с отсутствием конкурентов, которые имеют такие же возможности сервиса. Однако на рынке были компании, частично их предоставляющие. В результате, опираясь на разнообразие ассортимента и дополнительные направления деятельности, я разложила продукт на части: БАДы и витамины, ЗОЖ‑товары, платные консультации экспертов, лабораторные тесты. Это позволило найти удачные решения отдельно для каждой группы.
Конкурентное окружение
Следующим шагом необходимо сформировать список конкурентов.
- Для начала напрямую спросите у клиента — какие компании являются прямыми и косвенными конкурентами, а также какие компании или конкретные решения они считают удачными.
- Также уточните у клиента или проанализируйте самостоятельно ключевые слова, по которым пользователи ищут товары, услуги или информацию. Введите эти ключевые слова в поисковую строку Google или Yandex и посмотрите, кто появляется в выдаче.
- Ещё в поисковиках посмотрите результаты запросов, которые начинаются со слов «топ», «лучшие», «крупнейшие» (например «топ-10 производителей спецодежды» или «top ebay alternatives»).
- Найдите сайты с похожим контентом с помощью расширенных опций Google. Введите “related:” перед нужным веб-адресом. Например, если интересуют похожие сайты на iHerb.com, поисковой запрос должен быть таким: “related:iHerb.com”.
- Воспользуйтесь специализированными платформами. Например, SimilarSites позволяет найти похожие, связанные или альтернативные сайты. В основе сервиса лежит сложный алгоритм, основанный на семантическом анализе, информации об анализируемом сайте в сети, структуре сайта, анализе ссылок на сайт и фидбеке пользователей.
В некоторых странах тема, которую затрагивает сервис или продукт, может быть развита лучше, чем в других. Есть шанс, что в таких странах сосредоточены компании с лучшими примерами успешных кейсов. Найти такие страны можно несколькими способами.
1. Попробуйте поискать отчёты на statista.com.
2. Сформулируйте запрос для Google, например, “Top 5 Countries Leading in Fintech” или “Healthiest Countries 2021”.
3. Воспользуйтесь специализированными платформами. Например, SimilarWeb позволяет провести исследование конкретной индустрии.
4. Попробуйте Google Trends. Сервис позволяет определять популярность и сезонность темы или поискового запроса, узнавать популярность запроса в разрезе по регионам или городам, сравнивать запросы.
Если удалось сформировать список стран, то полезно найти самые популярные продукты и сервисы по каждой стране в отдельности. Для этого отправьте прямой поисковый запрос в Google, например, в формате “Best nutrition apps in Australia”, или воспользуйтесь уже знакомым сайтом SimilarWeb.
☝️ Хозяйке на заметку: доступ к некоторым зарубежным ресурсам может быть ограничен для пользователей из РФ ♀️ Получить временный доступ в исследовательских целях помогут VPN-сервисы.
Где ещё искать конкурентов
Попробуйте расширить список конкурентов, обратившись к дополнительным источникам.
1. Смотрите обзоры рынка и исследования. Например, на ВЦИОМ, PwC.
2. Загляните на kickstarter.com, где представлены концепции творческих, научных и производственных проектов или на producthunt.com, где можно отслеживать продуктовые новинки по темам. На этих ресурсах можно найти вдохновение.
Фокус исследования
Перед тем, как перейти непосредственно к исследованию, надо ответить на вопрос — на что обращать внимание при изучении очередного кейса? Чтобы ответить исчерпывающе, нужно вспомнить бизнес-цель и понимать примерную архитектуру цифрового продукта или сервиса. А самое главное — нужно понимать область незнания команды.
Некоторые примеры для фокуса исследования:
- ценностное предложение;
- сегменты целевой аудитории;
- способы коммуникации с пользователями;
- онбординг;
- инструменты активации пользователей;
- инструменты удержания пользователей;
- условия программы лояльности;
- пакеты услуг и условия подписок;
- навигация и поиск;
- архитектура каталога и фильтры;
- карточка товара;
- механики cross-sell, up-sell;
- уникальная функциональность;
- возможности личного кабинета.
На этом этапе определите фокус исследования.
Приоритизация списка конкурентов
Создайте итоговый список компаний и продуктов. Проранжируйте источники, чтобы обозначить дальнейшую стратегию работы с ними: какие из источников самые релевантные и требуют детального изучения, а какие пригодятся как дополнительные материалы. Обычно сложно выделить универсальные критерии ранжирования, но вот некоторые из них:
- степень близости (соответствия) продукта или сервиса;
- посещаемость, трафик за месяц;
- финансовые показатели;
- возраст бизнеса.
Согласование с заказчиком
Хорошим тоном будет показать получившийся список заказчику. Ему будет что добавить или прокомментировать. Заказчик лучше знает свой бизнес и конкурентное окружение, поэтому полученная от него информация очень важна.
Очно расскажите о том, как и где вы искали конкурентов, а затем направьте получившийся список для ознакомления либо запросите обратную связь на месте.
2. Сбор информации
Собирайте и фиксируйте всё, что вам удаётся найти. На этом этапе следует ориентироваться на список «фокус исследования» и свою экспертизу. Вы пока не знаете, что именно из найденного пойдёт в дальнейшую работу.
В ходе исследования каждого отдельно взятого конкурента вам потребуется фиксировать находки в текстовом документе, а также сохранять и упорядочивать конкретные визуальные решения. Для этих задач можно использовать:
- Notion/Google SpreadSheet — для текстовых заметок;
- Eagle/Pinterest — для упорядочивания скриншотов.
Как использовать Notion
Текстовые заметки лучше всего фиксировать в таблице — так их проще структурировать и в дальнейшем анализировать. Столбцы таблицы обязательно должны содержать параметры, которые были выделены на этапе «Фокус исследования», а строки — имена конкурентов. На пересечении следует делать заметки.
К каждому ресурсу я рекомендую добавить дополнительные поля:
- «Описание» или “Intro” для того, чтобы в последующем можно было быстрее ориентироваться по конкурентам;
- «Комментарий» для фиксации дополнительной информации в свободной форме;
- «Теги» для дополнительной классификации и быстрой фильтрации;
- «Уникальные возможности» для фиксации фич, которые нигде не повторяются.
Сервис Eagle позволяет организовать удобную структуру хранения скриншотов, иллюстраций и фотографий. Каждое изображение может иметь два измерения: папка хранения и набор тегов. За время использования инструмента я сформировала такую логику: папки должны соответствовать названиям конкурентов, а теги — названиям страниц или разделов сайта/приложения. Таким образом, делая скриншот листинга товаров на сайте iHerb.com, ему можно присвоить тег #listing и поместить в папку iHerb. Это позволит в будущем анализировать скриншоты всех конкурентов по определённым тегам (смотри изображение ниже).
3. Анализ
Поиск возможностей
На этапе анализа необходимо из всего массива собранных данных найти информацию, которая закрывает цели бизнеса и продукта. Каждая соответствующая находка должна подвергаться критике и проходить тест на целесообразность и применимость. Для этого, рассматривая определённую «фичу» или возможность, задавайте себе три вопроса:
- почему эта «фича» или возможность реализована у конкурента?
- каков ожидаемый эффект от её внедрения (на какую метрику она влияет)?
- возможно ли её применить и в каком виде?
☝️ Хозяйке на заметку: используйте интуицию при анализе. Часто хорошие решения распознаются на уровне «шестого чувства». Ни в коем случае не исключайте варианты, в которые вы верите, но пока не можете аргументировать — почему. В конечном счёте, интуиция — не догадка, а способность преобразовать скрытое знание, получаемое на опыте, в явное знание и прогноз.
4. Презентация
Структура отчёта
Конкуренты определены, сбор данных завершен, анализ проведён. Пришло время презентовать результаты бенчмаркинга в удобной и понятной форме. Ниже приведена структура отчёта, которая поможет систематизировать знания и выстроить линейное повествование.
- Титульный лист — содержит название отчёта, логотипы агентства и компании заказчика, год.
- Цели и задачи — цели и задачи бенчмаркинга.
- Список терминов, сокращений и специальных обозначений.
- Содержание.
- Контекст — раздел, в котором на одном или нескольких слайдах описана общая ситуация на рынке. Материалы для подготовки контекста можно найти среди платных и бесплатных отчётов исследовательских агентств.
- Список исследуемых конкурентов — желательно с разбивкой на группы, например, по странам и приоритетам.
- Выводы — общие выводы, которые были сделаны после исследования и анализа.
- Результаты бенчмаркинга — разделы, соответствующие каждой области исследования, сформированной на этапе «Фокус исследования». На слайдах внутри каждого раздела можно описать, например, повторяющиеся закономерности, особенности, хорошие примеры реализации. Важно подкреплять тезисы иллюстрирующими скриншотами, и добавлять ссылки для быстрого перехода на соответствующий ресурс. Отчёт должен легко читаться (не только заказчиком, но и коллегами).
- Матрица конкурентов — таблица, демонстрирующая сходство и отличие между конкурентами по определённым критерия
- Приложение — дополнительные артефакты бенчмаркинга, например, предлагаемое вами обновление навигации или системы фильтрации в каталоге.
- Фичлист — слайд со ссылкой на таблицу с перечнем всех рекомендаций. Каждая строка такой таблицы должна соответствовать одной рекомендации, описывать область применения, список метрик, на которые повлияет реализация, приоритет и комментарий агентства и комментарий клиента. Приоритет может заполняться совместно с заказчиком, а комментарий предназначен для фиксации заметок с обеих сторон.
Про фичлист
Каждая строка таблицы должна соответствовать одной рекомендации, описывать область применения, список метрик, на которые повлияет реализация, приоритет и комментарии. Приоритет может заполняться вместе с заказчиком.
В целом, фичлист может быть оформлен на досках типа Miro или FigJam, на которых можно оставлять комментарии и вносить правки.
5. Next Steps
Обсуждение результатов
Дайте заказчику время на ознакомление с результатами. Основная задача — получить фидбек по рекомендациям: какие мы берём в работу, от каких отказываемся, а какие откладываем до лучших времен.
Здесь же происходит подсчёт экономической эффективности внедряемых фич.
Roadmap
На основании приоритизированных рекомендаций совместно с заказчиком постройте дорожную карту продукта — план внедрения найденных практик. Опираясь на продуктовый roadmap, дизайнеры смогут готовить макеты, понимая последовательность появления функционала.
Применение на практике
Это ключевой этап бенчмаркинга, который подразумевает проектирование решений, корректировку или изменение бизнес-процессов компании на основе проделанного исследования, анализа и roadmap.
Бенчмаркинг — отличная практика, которую можно использовать как часть любой модели непрерывного совершенствования. С её помощью можно сформировать представление о том, как работают конкуренты, повысить свою эффективность и снизить затраты.
- бенчмаркинг
- конкурентный анализ
- ux
- product
- product management
- research
- ценностное предложение
- маркетинговый анализ
- анализ и проектирование систем
- Веб-дизайн
- Интерфейсы
- Дизайн мобильных приложений
- Интернет-маркетинг
- Дизайн
Источник: habr.com
Бенчмаркинг для компаний, предприятий и других организаций
Если в общих чертах, то бенчмаркинг представляет собой сравнение какой-то определенной фирмы с конкурентами. Сравнивается все – предоставляемый конкурентами сервис, какие-то интересные фишки на конкурирующем сайте, механика работы этого сервиса и фишек, сравнение эффективности, а также поиск причин, по которым эффективность работы организации клиента ниже, чем у конкурентов.
Данное сравнение должно быть непрерывным, т.к. конкуренты постоянно внедряют в свой бизнес что-то новое и улучшают то, что уже есть. Т.е. бенчмаркинг – это поиск как можно большего количества ответов на вопрос «почему вот эти конкуренты успешнее меня?» Ответов на этот вопрос может быть от нескольких десятков до нескольких тысяч – все зависит от того, с какими конкурентами проводится сравнение, а также от того, сколько конкурентов вообще участвует в сравнении.
Виды бенчмаркинга
Основные цели бенчмаркинга:
- выяснение, какой функционал у конкурентов работает эффективнее, чем у клиента, а также улучшение этого функционала;
- разработка/изменение стратегии поведения на рынке.
Из этих целей следуют следующие виды эталонного тестирования:
- внутренний бенчмаркинг;
- конкурентный бенчмаркинг;
- функциональный бенчмаркинг;
- бенчмаркинг процесса;
- стратегический бенчмаркинг.
Все эти виды бенчмаркинга сконцентрированы на поиске тех процессов, которые требуют улучшения, поиске конкурентов-лидеров, направлены на повышение конкурентоспособности, а также «предоставляют мост» от анализа к действию.
Бенчмаркинг применим как для анализа интернет-маркетинга в целом, так и для анализа каналов связи (поиск, социальные сети, email-маркетинг и т.д.).
Внутренний бенчмаркинг
Данный вид бенчмаркинга представляет собой сравнение тех или иных процессов (либо продуктов/услуг) в пределах организации-клиента (конкуренты пока не затрагиваются), либо в пределах только каких-то конкретных филиалов, подразделений, или иных бизнес-единиц. В качестве объектов бенчмаркинга выбираются однотипные процессы (продукты/услуги). Сбор данных (включая конфиденциальную информацию) при этом довольно лёгкий, следовательно, это самый простой и быстрый вид эталонного сопоставления. Таким образом можно легко сравнить один филиал (или подразделение) с другим и выяснить, какой из них работает наиболее эффективно. Однако, возможности для сравнения сильно ограничены, следовательно, результаты могут оказаться слишком предвзятыми.
Основная задача внутреннего бенчмаркинга заключается в определении внутренних показателей эффективности организации-клиента, что приводит к обмену опытом применения передовых методик работы в пределах всей компании.
Выгоды за счет обмена опытом
Выгоды за счет обмена опытом между подразделениями/филиалами одной и той же организации очевидны — знания и опыт, полученные в одном филиале, вполне могут пригодится во всех остальных. Т.е. полученный опыт и добытые навыки должны использоваться во всей организации, а не в каких-то конкретных ее филиалах/подразделениях.
Конкурентный бенчмаркинг
Здесь уже идет прямое сравнение с конкурентами, использующими тот же рынок товаров/услуг, что и организация-клиент, а также проводится сопоставление позиций клиента с конкурентами, а это очень ценная информация. Основная проблема такого вида бенчмаркинга состоит в том, что затрудняется добыча всей необходимой информации.
Функциональный бенчмаркинг
Функциональный бенчмаркинг представляет собой сравнение определенных функций двух или более организаций, которые оказывают те же услуги (или продают те же товары), но находятся в другом секторе, т.е. не являются прямыми конкурентами для организации-клиента.
Именно этот вид бенчмаркинга обладает большим потенциалом для внедрения инноваций – осуществляется поиск «лучших решений» в соответствии с требованиями и нововведениями выбранной отрасли. Это позволяет найти решения, которые не являются стандартными для выбранной отрасли. Эти решения вполне могут иметь инновационный характер, или даже революционный.
Цель функционального бенчмаркинга состоит в том, чтобы найти и применить уже проверенные кем-то методы, а также развивать и совершенствовать их в соответствии с собственными требованиями.
Информация для сравнения предоставляется прямо, т.е. организации, вообще не являющиеся конкурентами, гораздо менее обмениваются информацией с теми, кто является их прямым конкурентом. Возможны проблемы с получением конфиденциальной информации, но в большинстве случаев они решаются дополнительными соглашениями о неразглашении.
Такой подход даёт возможность глобального сопоставления по разным отраслям (хоть и не по всем) и рыночным границам.
Бенчмаркинг бизнес-процессов
Бенчмаркинг бизнес-процессов представляет собой запись и сравнение процессов, происходящих в организации, причем как количественно (например, в рамках каких-то исследований), так и качественно. Данный вид бенчмаркинга преследует 2 задачи:
- определение эталонных показателей;
- определение эталонных целей.
Количественный процесс бенчмаркинга с каждым днем становится все важнее и важнее, т.к. он обеспечивает данные о производительности. После получения, эти данные оценивают со множеством показателей – эффективность, технические затраты, качество, затраты по времени, трудозатраты, качество и т.д.
Таким образом выявляется масса недостатков, подлежащих немедленному устранению. В организации не должно быть каких-то процессов, без которых можно обойтись для реализации целей компании, сокращения затрат, повышения производительности и качества, сокращения времени на выполнение, удовлетворения клиента.
Стратегический бенчмаркинг
Стратегический бенчмаркинг применяется для разработки и согласования собственной стратегии компании. Например, стратегии выхода на новый рынок. Информация предоставляется путем прямого обмена между бенчмаркинг-партнерами. Для большего успеха проекты стратегического бенчмаркинга должны проводиться вновь и вновь.
Этапы бенчмаркинга
Бенчмаркинг даёт возможность постоянного совершенствования бизнеса путем сравнения определенных продуктов, услуг, процессов компании с аналогичными продуктами/услугами/процессами лидеров рынка и прямых конкурентов. Это очень непростой путь, поэтому мы подготовили перечень самых важных шагов для дальнейшей реализации бенчмаркинга.
Список основных этапов бенчмаркинга:
1. Выбор объектов сравнения
Здесь проводится анализ собственной компании, цель которого – правильный выбор стратегических объектов для дальнейшего бенчмаркинга. Именно на этом этапе определяются самые важные области (среди проблемных), требующие улучшения (сервис, продукты, услуги и т.д.).
2. Тщательное планирование
Итак, цель и элементы проекта бенчмаркинга изложены, теперь требуется тщательно спланировать саму процедуру, ибо это тоже является одним из ключей к успеху.
3. Обеспечить поддержку компании
Да, управление компанией, безусловно, является самой первоочередной задачей, следовательно, бенчмаркинг будет одной из самых главных проблем. Необходимо воспринимать проект, как очередную веху для улучшения работы компании. Каких-то внутренних конфликтов быть не должно – назначаются исключительно специалисты, готовые к диалогу.
4. Эталонный показатель
На данном этапе проводится поиск партнеров (одного или нескольких) для дальнейшего сравнительного тестирования и обмена опытом.
5. Провести исследование
Теперь производится сравнение партнеров между собой. Требуется выявить все пробелы, касающиеся производительности, а также выявить причины и возникновения.
6. Преобразование результатов
На этом этапе Вы планируете принятие мер (с последующей их реализацией) на основе полученных в ходе исследования результатов. После внедрения лучших полученных практик производится проверка результатов.
Т.е. бенчмаркинг – это главный инструмент управления, помогающий достичь поставленные цели, а также заполнить все пробелы в производительности.
Пример бенчмаркинга в интернет-маркетинге
В поисковой оптимизации крайне важны эталонные показатели. Допустим, есть некий сайт, у которого аналогичные цели. Однако, он лучше, чем Ваш. И нужно обязательно исследовать причины.
Другой пример – на Вашем сайте произошла просадка позиций по ряду запросов (или по всем запросам), а конкурент по этим же запросам очень быстро оказался в ТОПе. В этом случае необходимо провести ряд тестов, позволяющих выяснить, почему так произошло.
Именно с этими целями и производится сравнение Вашего сайта с конкурирующим – выявляются сходства, выявляются различия, и т.д.
Одним из самых важных эталонных показателей, который должен быть установлен в самом начале любой SEO-кампании, количество получаемого трафика. Не менее важен и реферальный трафик, т.к. он сильно взаимосвязан с органическим ростом.
Вот мы и подошли к типичным критериям сравнения в рамках эталона:
- Возраст домена;
- Ahrefs Rank;
- Moz Rank;
- Семантическое ядро по сайту;
- Семантическое ядро на странице;
- Общий трафик на сайт;
- Трафик на каждую страницу в отдельности;
- Видимость сайта в поисковой системе;
- Страна, которой принадлежит IP-адрес;
- Ссылочная масса;
- Проиндексированные в поисковых системах страницы;
- Уровень оптимизации на странице (например, мета-теги);
- Чистота кода.
Если на Вашем сайте обнаружились слабые места, то создать эталонный показатель нужно в обязательном порядке – он позволит постепенно проводить необходимые улучшения на сайте. Успешность принятых мер можно определить спустя короткое время (достаточно просто отслеживать изменения в рейтингах). В области SEO таким тестам отводится главная роль.
Сравнение Ваших проектов с успехами конкурентов отражает потенциал дальнейшего роста и развития Вашей организации.
Качественный бенчмаркинг позволяют проводить региональные и даже международные сравнительные анализы. Но особое внимание следует уделять именно прямому сравнению с конкурентами, т.к. это наиболее выгодно. Однако, Ваши бенчмаркинг-партнеры должны согласиться с таким сравнением.
В отчет, как правило, входит описание всех сильных и слабых сторон как Ваших, так и конкурентов, а также он отражает потенциал для дальнейшего развития Вашей организации.
Источник: stokrat.org
Бенчмаркинг – инструмент совершенствования бизнес-процессов
Большинство российских компаний вступают в ту фазу развития, когда конкурентные позиции зависят не столько от увеличения оборотов бизнеса и региональной экспансии, сколько от совершенства собственных бизнес-процессов. Какие инновации используются? Как работают конкуренты? Какие технологии лидируют в отрасли? Как организованы ключевые бизнес-процессы?
Ответы на все эти вопросы может дать бенчмаркинг – один из инструментов совершенствования бизнес-процессов. В новое время побеждать в конкурентной борьбе будут те компании, бизнес-процессы которых наиболее совершенны.
Бенчмаркинг — определение
История бенчмаркинга началась в 70-х годах прошлого века, когда некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. В 1979 г. американская компания Xerox приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных продуктов, при этом для сравнения были выбраны японские компании. Результат выполненного проекта оказался положительным, что сделало технологию бенчмаркинга широко известной.
В корпорации » Xerox » убеждены, что бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок Shetty Y.K. Ставя высокую цель: конкурентный бенчмаркинг для наилучшего функционирования. 1993
И если раньше, основной для бенчмаркинга в основном служили результаты деятельности, то сейчас бенчмаркинг рассматривается на несколько ином уровне. От анализа продуктов и услуг компании переходят к бенчмаркингу существующих бизнес-процессов, ведь именно в них и заключаются основные конкурентные преимущества компании в наше время. Если проанализировать текущее предложение продуктов и услуг на рынке, то нельзя не заметить, что различий в них уж почти нет, а основные различия как раз находятся в бизнес-процессах, т.е. конкуренция с уровня результатов давно уже перешла на уровень управленческих технологий. Поэтому, от качества организации бизнес-процессов уже зависит не просто успешность компании, а ее выживание.
Бенчмаркинг имеет множество вариантов применения, поэтому для систематизации можно выделить несколько основных видов бенчмаркинга. В первую очередь возможна классификация по принадлежности организации для сравнения: внутренний бенчмаркинг – сравнение внутри одной организации; конкурентный бенчмаркинг – сравнение с организациями конкурентами; межотраслевой бенчмаркинг – сравнение с организациями других отраслей, имеющими схожие бизнес-процессы.
Также можно классифицировать бенчмаркинг по объекту, который выбирается для сравнения: бенчмаркинг продуктов/услуг; бенчмаркинг показателей результативности/эффективности; бенчмаркинг бизнес-процесса; бенчмаркинг отдельной функции; бенчмаркинг персонала; бенчмаркинг стратегии; бенчмаркинг затрат; бенчмаркинг ключевых факторов успеха; и т.д. При этом, чем больше объектов используется для бенчмаркинга, тем больше будет информации для совершенствования бизнес-процессов, но, в тоже время, трудоемкость бенчмаркинга с добавлением каждого объекта будет возрастать.
Бенчмаркинг — инструменты
Однако, несмотря на кажущуюся простоту бенчмаркинга – дьявол кроится в деталях. Где взять информацию о бизнес-процессах других компаний? Ведь любая компания охраняет свои «ноу-хау» и не открывает свою «внутреннюю кухню». Для решения этих задач используются такой метод, как промышленный шпионаж, который тоже можно отнести к инструментам бенчмаркинга. Конкурентный бенчмаркинг наиболее сложен — переманивание сотрудников из компаний лидеров отрасли, промышленный шпионаж, получение доступа к конфиденциальной информации, анализ косвенных данных.
Ротация персонала между компаниями также обеспечивает бенчмаркинг бизнес-процессов. И если уделять этому внимание, то множество новых интересных идей можно почерпнуть у вновь прибывших сотрудников, пока у них не «замылился» взгляд. Однако, проблема «добычи» информации может быть решена намного проще. У многих компаний в разных отраслях существуют схожие бизнес-процессы, поэтому их бенчмаркинг может дать еще лучшие результаты. Ведь, как правило, большинство управленцев имеют отраслевую специализацию, поэтому обмен технологиями между различными отраслями затруднен.
А вот как раз самую интересную и новую идею по организации бизнес-процесса, можно найти именно в смежной отрасли. Например, в энергетических компаниях есть процесс технического присоединения, в рамках которого к энергосети подключается пользователь. В тоже время, в телекоммуникационных компаниях есть процесс подключения абонента к услуге, и если рассмотреть эти два процесса, то можно обнаружить, что они настолько схожи, что могут являться основой для бенчмаркинга.
Поэтому, если конкуренты закрывают свое «ноу-хау», то всегда можно найти компанию из смежной отрасли, где существует подобный бизнес-процесс, а бенчмаркинг может осуществляться на взаимной основе. Еще одним инструментом бенчмаркинга является участие в рейтингах, которое стало сейчас обязательным элементом маркетинговой стратегии большинства крупных компаний. В рамках некоторых рейтингов можно сравнить не только финансовые показатели, но и показатели бизнес-процессов, что фактически дает возможность получить картину всей отрасли.
Бенчмаркинг — принципы
Взаимность – построена на обмене данными – выигрыш для обеих сторон, но с четко прописанными условиями и нюансами Аналогия – процессы должны быть схожими, иначе сравнение будет затруднено Измерение – необходимо сравнивать показатели процессов и искать причину различий Достоверность — бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции Watson G.H. IL Benchmarking / edizione italiana A/ cura di Piercarlo Ceccarelli, Franco Angeli, — Milano., 1995.
Сертификацию по общим стандартам качества, например ISO 9000, тоже можно отнести к инструментам бенчмаркинга, хотя, в данном случае, речь идет о сравнении с наиболее общими практиками, закрепленными в стандартах. Сертификация по отраслевым специализированным стандартам, например ISO 20000, ISO 27000 может принести больше полезной информации, однако, нужно понимать, что новых идей тут почерпнуть не удастся – скорее всего, это будет «ликвидация безграмотности» в области управления.
Еще один инструмент, который можно отнести к бенчмаркингу – это оценка зрелости бизнес-процессов. Методики оценки зрелости достаточно формализованы, а результаты оценки, как правило, открыты. Поэтому, на основе полученных оценок можно прийти к выводу о совершенстве своих бизнес-процессов, при этом, одним из положительных качеств оценки зрелости бизнес-процесса, является тот факт, что методики содержат управленческие практики, которые необходимо внедрить в компании для повышения уровня зрелости выбранного бизнес-процесса.
На практике очень распространен такой инструмент бенчмаркинга, как обмен опытом, ведь если компании не конкурируют в рамках одной отрасли, то можно устроить обмен опытом в виде взаимных визитов и обмена материалами. Существуют даже консалтинговые компании, которые организуют подобный вид бенчмаркинга для российских компаний. Довольно полезно участие в специализированных клубах, например, в клубе IT – директоров, что позволяет обмениваться опытом по организации тех или иных бизнес-процессов в неформальной обстановке.
Участие в работах по стандартизации бизнес-процессов в виде референтных моделей в рамках отраслевых сообществ тоже может помочь посмотреть на себя со стороны. Хотя нужно учесть, что при построении референтной модели происходит сильное обезличивание процесса, в рамках которого наиболее интересные различия могут быть потеряны. Примерами отраслевых референтных моделей являются модели операций телекоммуникационной компании ETOM, модель операций логистической компании SCOR и т.д.
На практике есть примеры, когда интересные управленческие практики для организации бизнес-процессов были почерпнуты из библиотеки ITIL. Однако, если компания хочет сделать рывок в совершенстве собственных бизнес-процессов, то необходима организация специализированных проектов по бенчмаркингу. Такой проект, например, может заключаться в сборе информации о компании конкуренте, для чего может быть использована специализированная внешняя компания.
В тоже время, если компания достаточно крупная и имеет региональную структуру, то возможна организация специализированного внутреннего проекта, который заключается в проведении работ по обмену опытом между внутренними подразделениями – внутренний бенчмаркинг. И если говорить о практике бенчмаркинга, то наиболее часто встречается как раз бенчмаркинг внутренних бизнес-процессов организации, когда сравнение осуществляется между внутренними подразделениями.
Распространение внутреннего бенчмаркинга связано с тем, что организация проекта внутри одной компании намного проще, а это значит, что намного легче получить данные для бенчмаркинга бизнес-процессов. При этом можно без труда применить «лучшие практики», ведь специализация бизнеса и корпоративная культура – одинаковы.
Но, нельзя забывать и о возможностях сбора данных для бенчмаркинга из открытых источников. Очень часто на основании открытой информации можно сделать вывод об эффективности внутренних процессов. Например, внутреннее подразделение запустило интернет- проект, который посещает 100 человек в день, а на основании общедоступных рейтингов можно увидеть что ресурс конкурента посещает более 1000 посетителей за тот же период, что дает повод для того, чтобы задуматься об эффективности существующих бизнес-процессов.
Бенчмаркинг бизнес-процессов
Реализация проекта по бенчмаркингу с точки зрения методологии достаточно проста. Изначально нужно выделить структуру бизнес-процесса, на которой в дальнейшем фиксировать все найденные различия в анализируемых бизнес-процессах.
Как правило, для формализации структуры бизнес-процесса необходимо провести его первоначальное описание, например в инструментальной системе ARIS, а уже затем переходить к их дальнейшему сравнению. При этом помимо лучших практик, возможно собирать и существующую проблематику бизнес-процесса, что позволяет создать набор срочных мер для оперативной оптимизации бизнес-процесса.
Еще одной предметной областью, которую можно анализировать в проекте по бенчмаркингу бизнес-процессов являются операционные риски, поскольку управление ими является необходимым условием организации качественного бизнес-процесса. В дополнение к вышеозначенному, при бенчмаркинге бизнес-процесса важно провести анализ его окружения — исполнителей, документов, информационных систем, технологических ресурсов и т.д. На практике, при организации проекта нужно учесть, что чем больше будет собрано информации по процессу, тем качественнее будет сравнение, при этом, наиболее интересно смотреть ни сколько на регламенты и описания бизнес-процессов, сколько на их показатели и результаты.
Фиксируя все найденные отличия в ранее созданной структуре бизнес-процессов можно решить сразу несколько задач: собрать информацию для бенчмаркинга бизнес-процессов; обеспечить типизацию бизнес-процессов и тиражирование лучших практик; провести диагностику и оперативную корректировку бизнес-процесса. Если рассматривать типовой проект по бенчмаркингу, то он имеет следующую структуру: выбор объекта бенчмаркинга, сбор информации, анализ информации и адаптация, совершенствование бизнес-процессов. Одной из основных стадий данного проекта является выбор объекта бенчмаркинга.
Для этого необходимо выполнить следующие этапы:
- Определение целей бенчмаркинга – на этом этапе формируются основные цели проекта. Например, обеспечение распространения лучших практик внутри компании, типизация бизнес-процессов или совершенствование определенного бизнес-процесса.
- Определение объектов бенчмаркинга – на этом этапе определяются объекты для сравнения. Как правило, такими объектами становятся, показатели, бизнес-процессы, персонал, знания и т.д.
- Определение инструментов бенчмаркинга – в зависимости от целей и объектов бенчмаркинга определяются необходимые инструменты. На практике, при проведении внутреннего бенчмаркинга, чаще всего используется анкетирование с последующим уточнением информации.
- Выбор компаний для бенчмаркинга – на этапе выбора определяются те компании или подразделения, которые будут поставщиками информации для бенчмаркинга.
- Определение источников информации – на этом этапе формируется и закрепляется список источников информации. На практике, источниками информации для проведения проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов могут являться внутренние регламенты, управленческая отчетность, описание бизнес-процессов и т.д.
- Определение структуры бизнес-процессов для фиксации различий – на этом этапе формируется структура, необходимая для накопления найденных различий в анализируемых бизнес-процессах, что делается через описание существующего бизнес-процесса.
- Определение форм сбора материалов – в рамках этого этапа определяются различные способы сбора информации, а также формируются опросные листы и отчетные формы. В большинстве случае все ограничивается изучением документации, анкетированием и интервьюированием.
Следующей ключевой стадией проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов является этап сбора информации:
- Предварительное анкетирование – смысл этапа заключается в предварительной рассылке анкет, для сбора информации. При этом анкеты должны содержать структуру бизнес-процесса, который выбран в качестве объекта бенчмаркинга.
- Уточнение полученных данных – работы по уточнению полученных в ходе анкетирования данных проводится в ходе серии интервью, и как раз на этом этапе фиксируется основная информация по организации бизнес-процессов.
- Выявление и фиксация сильных отклонений – этот этап является основным с точки зрения бенчмаркинга, поскольку, выявляя и фиксируя сильные отклонения, можно найти те различия, которые дают существенную разницу в эффективности бизнес-процесса.
- Определение «лучшего опыта» — на этом этапе из всех найденных различий в организации бизнес-процессов необходимо определить то, что станет «лучшим опытом» для дальнейшего внедрения.
После того, как определены лучшие практики в бизнес-процессах, можно говорить о переходе к следующей стадии проекта по бенчмаркингу — анализу информации и адаптации:
- Определение способов достижения «лучшего опыта» — на данном этапе происходит анализ возможности переноса «лучшего опыта» в другие бизнес-процессы, ведь мало найти «лучший опыт» необходимо также понять, как его тиражировать.
- Определение направлений совершенствования бизнес-процессов – эти работы позволяют определить те изменения, которые должны произойти с бизнес-процессом для того, что бы заработали найденные лучшие практики.
- Определение способа и степени применения на предприятии выбранных лучших практик – фактически на этом этапе происходит проектирование бизнес-процесса «как должно быть» для конкретной организации. Т.е. создается новый процесс, который содержит в себе все лучшее, что было найдено в рамках проекта по бенчмаркингу.
Однако недостаточно создать новый бизнес-процесс, нужно его внедрить в деятельность, что происходит на следующей стадии проекта — совершенствование бизнес-процессов:
- Разработка плана совершенствования бизнес-процессов – на этом этапе осуществляется планирование перехода от существующего бизнес-процесса «как есть» к новому видению бизнес-процесса- «как должно быть».
- Совершенствование бизнес-процессов (внедрение изменений) – для внедрения изменений в существующие процессы используется технология управления изменениями. Каждое требуемое изменение фиксируется, определяется ответственный, за его внедрение, после чего идет контроль выполнения изменений и их успешности.
- Оценка и анализ эффективности совершенствования – это завершающий этап проекта, в котором определяется насколько внедренные «лучшие практики» сделали бизнес-процесс совершеннее. Для этого проводится анализ фактических показателей, и уже на основе результатов анализа формируется решение об успешности проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов.
В качестве заключения
Бенчмаркинг является одним из часто применимых инструментов совершенствования деятельности, при этом, его использование может дать качественный «рывок» в эффективности бизнес-процессов. Круг компаний, использующих бенчмаркинг, расширяется год за годом, например, несколько проектов по бенчмаркингу было проведено в рамках реструктуризации энергетической отрасли.
Интерес к бенчмаркингу присутствует и у топливных, финансовых, телекоммуникационных компаний. При этом простота технологии проведения бенчмаркинга позволяет применять его без особой подготовки, но, в тоже время, нельзя забывать и проблемах, которые присущи бенчмаркингу: нельзя сравнить несравнимое — несоответствие объемов, технологий, человеческий фактор; копирование не есть выигрыш – пока мы изучаем чужой опыт, лидеры придумывают новые бизнес-процессы.
Однако нет сомнений в том, что одним из неоспоримых преимуществ бенчмаркинга является возможность посмотреть на себя со стороны, что дает объективное понимание текущих конкурентных позиций организации. При этом, появляется возможность получения новых идей, принципов и инструментов менеджмента, уже доказавших свою эффективность, что в целом поддерживает инновационную деятельность в компании, что так важно в сегодняшней ситуации.
Коптелов Андрей Константинович
Директор департамента развития и внедрения информационных технологий Компания IDS Scheer Россия и страны СНГ
Источник: koptelov.info
