Бизнес анализ что это

Бизнес анализ что это

Бизнес-анализ. Определение

  • структуры,
  • принципов работы,
  • и операционной деятельности организаций
  • решить проблему или
  • достичь определенных целей.

Итак, бизнес-анализ — это не просто изучение чего бы то ни было, а это комплексный
набор задач, процессов и методов, которые предназначены для того, чтобы изучать,
как работают организации, для того, чтобы находить решения, которые позволят
организациям достичь конкретных целей.

Итак, бизнес-анализ — это процесс поиска решений на уровне организаций для того, чтобы достигать определенных целей.

Системный анализ. Определение

Научный метод познания, представляющий собой последовательность действий по установлению структурных связей между переменными или элементами исследуемой системы.

Опирается на комплекс общенаучных, экспериментальных, естественнонаучных, статистических, математических методов.

В отличие от бизнес-анализа системный анализ — это метод познания, способ подхода к проблеме, который позволяет установить связи между различными элементами. По сути, системный анализ — это инструмент бизнес-анализа, предназначенный для изучения структуры организаций или проблемы, которую мы собираемся решить.

Бизнес-аналитик. Обзор профессии 2022

Уровень задач

Как мы говорили, бизнес-анализ — это исследование, изучение организации для того, чтобы осуществлять поиск нахождения решения.

С точки зрения рассмотрения организации целиком, уровень задачи может быть
различным.

В бизнес-архитектуре, в направлении стандартизации по бизнес-архитектуре, речь
идет о так называемом мандате бизнес-аналитика, мандате, который есть у команды решения.

Мы можем заниматься решением различного уровня задач.

Один уровень — это уровень, непосредственно связанный с информационной системой, когда никакие бизнес- или системные операции затронуты не будут.

В такой ситуации логичен вопрос, а нужен ли бизнес-аналитик?

Есть уровень решения задачи, и, соответственно, проблема, которая возникает уже на уровне организационных бизнес-процессов. Этот уровень затрагивает также вопросы, связанные с поддержкой процессов информационными технологиями, и вопросы, связанные с тем, как организованы неавтоматизированные процессы, которые происходят в нецифровом виде, и те аспекты, которые находятся на пересечении, набор действий, которые необходимо выполнить сотрудникам с использованием либо информационных технологий, либо других средств.

Самый верхний уровень бизнес-задач наиболее близок к названию «бизнес-анализ».
Это — решение стратегических задач, связанных с тем, как мы будем перестраивать
деятельность организации, и с вызовами, которые могут возникнуть в контексте уровня предприятия.

  • Вызовы в среде (контексте) организаций приводят к появлению стратегических задач.
  • Рассмотрение решения стратегических задач приводит к появлению бизнес-задач, которые необходимо решать.
  • Решение бизнес-задач может быть осуществлено с использованием информационных систем.

В нашем курсе мы будем рассматривать уровни, связанные с решением бизнес-задач и IT-задач, в том объеме, в котором это необходимо для того, чтобы поставить задачу для разработки программного обеспечения.

Эволюция подходов к решению задачи. Базовые архетипы мышления

Прежде чем перейти к более детальным вопросам, связанным с бизнес-анализом,
хотелось бы сделать небольшой экскурс в историю и рассмотреть эволюцию подхода к решению задач.

Исторически исследователи выделяют несколько архетипов мышления.

Первый архетип мышления (собирательство) — это архетип мышления, связанный
с необходимостью собрать какие-то плоды. Предполагается, что каким-то образом
племени известно о том, где это находится, и задача состоит только в том, чтобы
аккуратненько прийти к тому месту, где находится дерево, собрать его плоды и
вернуться обратно.

Многие виды животных обладают такими навыками, как собирательство или
транспортировка.

Второй архетип мышления, который возник исторически, связан с тем, чтобы
поймать добычу, с задачей охоты на животных, которые на месте не стоят, и
запомнить, где они находятся, невозможно.

В процессе охоты на добычу охотнику приходится делать несколько предположений в отношении того, где может оказаться зверь, на которого он охотится, и через
некоторую последовательность принятия решений и, соответственно, поиска того, где находится животное, он может его настичь.

Было бы неправильно говорить, что для того, чтобы реализовать функцию или
архетип мышления охотника, не нужна «транспортировка». Она включает в себя
архетип мышления охотника, включает в себя архетип, связанный с принятием
решения.

Архетип мышления «транспортировка» дает результат в ситуации и когда ответ
известен, и когда мы можем просто выполнить последовательность действий. А
архетип мышления охотника становится более целесообразным, когда ответ еще
нужно найти.

Представьте себе охотника, который возвращается к своему поселению по принципу
«где бы я был, если бы я был домом». Это смешно, и, как минимум, неэффективно.
Таким образом, если мы переведем на научный язык, как это описывается в других
дисциплинах, различают несколько этапов, видов мышления.

Первый — дивергентное мышление, связанное с тем, что необходимо сначала
выделить некоторое количество альтернатив, после чего наступает этап выбора. Мы
делаем выбор, что мы будем делать.

Дивергентно-конвергентное мышление можно представить в виде двух
преимущественных подходов, на которых фокусируется мышление человека.

Один вид мышления — это генерация большого количества идей, и основа этого
мышления — вопросы, которые мы должны задавать в отношении того, что возможно, или какие проблемы существуют. И второй тип мышления — это конвергентное мышление, когда мы принимаем решение о том, какой из вариантов мы предпочтем.

Без обоих этих вариантов решение как таковое либо не функционально, либо
невозможно.

Предположим, что мы не осуществили схождение выбора и соответственно пытаемся каждый из вариантов осуществить. Чтобы осуществить все варианты, может просто физически не хватить ресурсов, и это, как минимум, не является эффективным.

В ситуации, если у нас с вами не было этапа, связанного с дивергентным мышлением, с созданием альтернатив, из чего мы будем делать выбор? Единственное решение, которое первым нам попалось или пришло в голову, тоже не может быть наиболее эффективным.

Безусловно, одним принятием решения, поиском решения, реализация не может быть ограничена. Необходим еще этап, на котором мы, понимая уже, в чем состоит
решение, сумеем его исполнить.

Третий архетип мышления — это архетип великого строителя.

Ученые сходятся во мнении относительно того, что решение серьезных задач
потребовало выработки очень большого количества дополнительных навыков,
которые невозможно приобрести с помощью регулярного выполнения той или иной
операции.

В принципе, собирательством и охотой занимаются и многие виды животных,
некоторые из них даже осуществляют это группами.

Однако, когда необходимо, чтобы несколько действий сложились вместе и привели к
одному результату, требуется тип мышления, который позволит сделать
моделирование ситуации, спланировать, спроектировать ход действий таким образом, чтобы он реализовался.

Для достижения этого результата потребовалось много изобретений, и одно из этих
изобретений — календарь.

В той метафоре, которую я использую в качестве иллюстрации, в качестве строителя
— того, кто будет осуществлять непосредственно постройку, — также нарисован
собиратель. В индейской среде до колонизации Америки, как таковых строителей не
было, и те цивилизации, которые до нас дошли, не обладали необходимыми знаниями и навыками.

Говоря о проектировании, нужно понимать, что решения осуществляются в нескольких плоскостях, и каждое из них должно работать на единый результат.

Это похоже на собирание пазлов, когда одна из частей проблемы совпадает, это еще
не решение проблемы, которое бы полностью удовлетворило все заинтересованные
стороны.

Мы можем говорить о том, что нам необходимо, прежде чем перейдем к этапу
реализации, смоделировать ситуацию: удовлетворяют ли все решения, которые мы
принимаем, и как они вместе будут работать.

Одного отдельного решения, которое помогает решить только одну часть проблемы,
будет явно недостаточно.

Итоги: Эволюционные уровни

Выделяют три уровня навыков решения проблем:

  • Транспортировка — ответ задачи известен. Необходима только четкая реализация последовательности действий.
  • Решение (дивергентное + конвергентное) — сочетание исследования и исполнения. Решение отдельной задачи.
  • Проектирование — комплексное решение, сочетающее набор взаимосвязанных между собой решений для достижения значимого результата.

Транспортная задача — это задача, связанная с тем, когда ответ известен. Мы часто
выполняем такие проекты. Контекст относится к очень простым, и нам нужна просто
четкая реализация последовательных действий.

Часто конфликт между представителями заказчика и разработчиками связан с тем, что люди, которые занимаются постоянной операционной деятельностью, очень редко выходят за уровень исполнения. А создание новой системы — это всегда поиск
решения, в котором у нас есть сочетание исследования и исполнения.

Когда нам приходится играть одновременно на нескольких шахматных досках, когда
есть много различных вариантов — это уровень проектирования, когда осуществлять
каждое из действий и проверять, получилось или не получилось, это не только
расточительно, но и, чаще всего, не ведет к достижению необходимого результата.

Закон Парето

Больше — не всегда лучше. Несмотря на то, что анализ проблем и анализ организации достаточно сложны, дорогостоящи и требуют высокой квалификации, эта деятельность имеет смысл во многом благодаря открытию, которое в свое время сделал Парето.

Эта научная теория, связанная с исследованиями большого количества статистики,
говорит, что вклад различных факторов в существование определенной проблемы,
или, наоборот, в достижение определенных результатов, неоднозначен.

Несмотря на то, что не существуют конкретной меры, которые бы определяла или
статистически говорила, что всегда определенный процент факторов отвечает за
определенное количество результатов (это было бы неверно), общая форма кривой с
точки зрения достижения результатов всегда одна и та же: определенные факторы
имеют наибольший вклад в решение проблемы.

В информационных технологиях и областях, связанных с решением проблем,
существует некая магическая цифра, которая в среднем представляет собой
ожидаемое соотношение. Как правило, 20% возможностей продукта обеспечивают
80% результата. Или 20% решения, 20% требований или потребностей, которые
существуют у заказчика, может обеспечить 80% эффекта.

Верно и наоборот. Оставшиеся 80% объема работ, который может быть выполнен с
точки зрения реализации системы, в лучшем случае соответствует 20% возможного
эффекта.

Таким образом, произвольные 20%, если они не включают в себя основные факторы,
неизбежно ведут к очень скромной реализации.

Мы подходим к интересному фактору. По статистике, которую делают лучшие
компании, бизнес и системный анализ, как правило, занимает 20-25% от общих
трудозатрат. Четверть усилий, которых мы можем не приложить, не делать, чтобы
определить, какие требования, какие пожелания, какие проблемы не стоят того, чтобы их решать, если мы осуществляем по ним только бизнес-анализ, а не полный цикл разработки, составляют 20% от общего объема.

Если мы осуществляем работы по бизнес-анализу, которые помогают нам определить те ключевые факторы, которые являются наиболее важными с точки зрения либо существования проблемы, либо с точки зрения достижения определенного эффекта, эти 20% трудозатрат от общего объема окупаются сторицей.

Если же мы произвольным образом подходим к решению задач, то есть наобум как-то осуществили анализ некоторым эмпирическим образом, не сделав всесторонний
анализ остальных факторов, общий среднестатистический эффект от проекта будет
составлять всего 25% от возможного объема.

Это не значит, что результата не будет, это значит, что результат будет хуже, чем мы
могли бы добиться, осуществив бизнес- и системный анализ.

Ну и соответственно, если мы применяем или осуществляем бизнес- и системный
анализ неверно, — все-таки занялись выбором возможных факторов, выбрали
факторы, но выбрали их неправильно, —, по закону Парето, математически мы
получим в лучшем случае 5% от возможного эффекта.

Итак, лучшим образом осуществленный бизнес- и системный анализ позволяет нам
сэкономить большое количество усилий на реализации ненужных или не ведущих к
значимым результатам функций системы.

И наоборот, плохо сделанный бизнес- и системный анализ ведет к плачевным
результатам проекта даже в ситуации, когда команда полностью выполнит
то, что мы задумали.

p.s. Приведенные цифры не являются математически верным расчетом — просто
для иллюстрации

Проектные документы

С точки зрения контекста любого проекта, мы можем будем иметь дело со
следующими этапами и проектными документами.

Как мы обсуждали, есть область, связанная с областью проблемы, предметная
область, область системных решений (относящихся к задачам, которые мы решаем с
помощью системы), и некоторый цикл обратной связи, когда реализованные
изменения внедряются или оказывают влияние на область проблем. Круг замыкается.

В области проблем на уровне заказчика мы имеем дело с потребностями, которые мы оформляем и документируем при решении задач, связанных с бизнес-требованиями.

На этапе работ с бизнес-требованиями могут быть приняты решения, которые
обеспечат нам дальнейшую работу.

Системный аналитик разрабатывает системные требования, из которых архитектор
выделяет или которые дополняет требованиями, влияющими на архитектуру решения (влияют на решение с точки зрения технологий).

В процессе внедрения, чтобы использовать новую систему, нам потребуется
некоторым образом модифицировать процессы. Это может быть либо
технологическая карта, либо документация пользователя, или очное обучение
пользователей.

Чем сложнее система, тем изощреннее материалы, и, наоборот, чем проще решение,
тем проще может оказаться внедрение.

Когда мы говорим о бизнес-процессах, на этом этапе у нас процессы to be — т. е.
процессы, которые будут. Если мы будем проводить анализ проблемы, работать с
бизнес-процессами на этапе постановки задачи, то здесь мы будем исследовать
процессы as is, или как они есть сейчас.

Виды подходов к решению задач (продолжение)

Рассмотрим, каким образом с точки зрения принятия решений может выглядеть
процесс работы с требованиями.

Когда мы имеем дело с каскадом принятия решений, то есть сначала находим
оптимальное решение с точки зрения бизнес-требований, потом, имея дело с
фиксированным решением, переходим к поиску наиболее оптимального решения и
документирования требований с точки зрения интерфейсов системы, потом этот
зафиксированный результат передается архитектору, и он, в свою очередь, принимает наиболее оптимальное решение и передает решение дальше, и потом внедренцы, консультанты или просто специалисты в предметной области как могут, так и выкручиваются, получив это решение.

Таким образом мы получаем классическую проблему водопадной модели: очень
небольшое количество решений могут быть выполнены в такой последовательности
— как правило, возникают проблемы, которые возвращают нас к пересмотру
требований или пересмотру решений, принятых на более ранних этапах.

Бесконечные циклы возвращения к проблемам, которые возникли на различных
этапах, и приводят к тому, что из, казалось бы, предсказуемой и понятной модели, мы получаем очень плачевную ситуацию.

Обращаю ваше внимание: это — не проблема поиска решений, а проблема
конкретного подхода к решению задач на каждом из этапов.

Четкое разделение артефактов с зонами ответственности, когда у нас не происходит
коллективной работы, приводит к проблемам.

Следующий вариант — так называемое «направляемое бизнес-проблемой решение».
Мы можем осуществлять последовательное сужение приемлемых вариантов без
ограничения технических решений.

В этом варианте мы вначале определяем проблему, которую нам необходимо
решить, потом переходим к определению возможных вариантов к формированию
системы, и уже в самом низу появляется техническое решение.

В сущности, предыдущий подход и текущие подходы очень похожи, за исключением
зоны схождения — уровень определенности сужается постепенно, мы не фиксируем
бизнес-решение в виде требований, мы не фиксируем системную спецификацию. На
этом уровне появляется определенная серая зона, в которой возможны вариации или изменения, и окончательное решение принимается с учетом технических
возможностей.

Когда мы инкапсулировали решение, скорее всего, на этапе внедрения нам не
придется сильно модифицировать решение и бизнес-процессы, хотя никто от этого не застрахован.

Очень редко встречается ситуация, когда мы идем не от бизнес-проблемы, а от
определенной информационной системы, которая является лучшим образцом
реализации тех или иных вещей, или у нас просто появляется новая технологическая
возможность.

В этом случае все идет в обратном порядке: от имеющейся технологической
возможности мы раскручиваем возможные интерфейсы системы, как это может быть реализовано, и бизнес-процессы уже подстраиваются под соответствующие решения.

Вызов заставляет нас выбрать определенное техническое решение, и мы уже
адаптируем бизнес под то, чтобы он смог это решение использовать. И в конечном
итоге, мы получаем некоторый результат влияния на окружающую среду — эффект,
которого достигает организация, используя это решение.

Если мы просто приобретем некоторую программу, то ни о каком результате речи идти не может. Просто купленная программа так и будет стоять отдельным сервером, и без соответствующей модификации бизнес процессов эффекта не будет.

Гибкие технологии зачастую позволяют решать очень сложные вопросы, связанные с неопределенностью в окружающей среде и представляют собой цикл, в которых мы поэтапно решаем соответствующие задачи и постепенно приходим к достижению нужного результата.

Один из основных факторов связан с тем, что в конце каждого этапа мы имеем
результат, который не полностью решает нашу проблему, но приближает к лучшему
пониманию решения или решает частично.

В принципе нет никакой гарантии, как и в водопадной модели, что после реализации
очередной итерации с учетом нашего улучшенного понимания ситуации в бизнесе, не
придется возвращаться и переделывать какую-то задачу предыдущего этапа.

В самом плохом случае гибкие технологии представляют собой некоторое
зацикленное брожение по кругу, которое не дает нужный эффект.

Как правило, через некоторый процесс поиска, результатов достигать удается.

Комплексное решение, подразумевает выбор бизнес решений с учетом
технологических возможностей. На каждом из уровней принятия решений
проектирование осуществляется таким образом, чтобы достичь необходимого
результата.

Это подход — работа с enterprise-архитектурой, с архитектурой, включающей в себя
уровни бизнес-процессов, организационных процессов с системными решениями,
интерфейсами, как мы это используем, и уже техническую реализацию.

Корпоративный уровень

Рассматривая постепенно-возрастающие уровни сложности задач, мы подошли к
корпоративному уровню.

Корпоративный уровень с точки зрения этапов работы с контекстом и системами
содержательно идентичен, однако с точки зрения реализации документации,
естественно, он гораздо сложнее.

Есть уровень проекта на уровне стратегических целей, то есть есть артикулированная бизнес-стратегия, в которой мы выделили некоторые стратегические цели, которые мы хотим достичь.

У нас есть функциональная, бизнес- и IT-стратегии, который определяют требования и задачи, которые мы хотим решить.

В самом основании присутствует информационная система, которая создает
определенные результаты, использование которых на различных уровнях приводит к
достижению стратегических целей.

На корпоративном уровне речь идет об управляемом изменении. Свободная
модификация отдельных корпоративных подсистем, таким образом, чтобы остальные системы сами подстроились, — непозволительная роскошь.

В крупных организациях, иногда встречается от пятисот до тысячи информационных
систем, которые взаимодействуют между собой.

Существует тренд уменьшения количества систем в управлении, но оттого, что мы
уменьшаем количество систем, объединяя их в некоторые конгломераты,
принципиальная сложность не уменьшается. И, соответственно, все эти системы
связаны бизнес процессами.

Количество процессов от пятисот до двух-трех тысяч. В этой среде модифицировать
процессы или системы по отдельности или с использованием гибкой методологии
чревато. Попытка одновременной модификации всех систем грозит потерей
управления в любой момент эксплуатации.

Поэтому появляется задача управляемого изменения. Мы можем сопоставить эти
задачи с уровнем того, чего мы хотим добиться в окружении. Это тот же самый
уровень бизнес-стратегических задач — определяем, как мы должны
трансформировать наши бизнес-процессы.

Это порождает определенные требования к функциям, которые система должна уметь реализовать, и уже внутри находятся конкретные технические задания, как именно мы собираемся это реализовывать с учетом той инфраструктуры, которая существует в организации.

Здесь можно выделить уровень IT-решения, когда создаются только функциональные карты, и мы не говорим о том, кто и как будет пользоваться нашими сервисами. Это сугубо IT-решение, которое может жить до тех пор, пока не требует изменения уровня организационных процессов.

И есть бизнес-решение, которое включает в себя взаимосвязь бизнес-целей,
организационных задач, которые мы будем решать, и связанных с ними модификаций информационных систем.

То есть здесь мы также можем выделить V-образный процесс, в котором каждый из
уровней должен быть завершен.

Источник: requirements.ru

Для чего нужен и как проводится бизнес-анализ

Развитие современного бизнеса невозможно без взлетов и падений. Чтобы обойти конкурентов на рынке, руководители компаний каждый день разрабатывают новые стратегии, внедряют инновационные решения. Для достижения запланированных результатов, важно контролировать работу и вносить необходимые коррективы. С этой целью используется бизнес-анализ, помогающий определить потребности фирмы и найти результативные способы устранения проблем.

Определение анализа бизнеса простым языком

Под изучением эффективности процессов бизнеса подразумевается всесторонне исследование проекта. Анализируются насущные потребности, доступные возможности компании с целью определения отклонений между фактическими и запланированными либо усредненными отраслевыми показателями. На основании полученной информации руководством принимается решение для улучшения производительности и результативности работы фирмы.

Благодаря всестороннему изучению структуры проекта можно проанализировать:

  • ресурсы;
  • финансы;
  • инвестиции;
  • маркетинг;
  • маржинальную прибыль;
  • персонал.

Анализ помогает определить имеющиеся проблемы, которые мешают развитию, найти необходимые резервы для стабилизации финансового состояния, рассчитать предстоящие затраты.

Цели проведения

Главной целью бизнес-анализа является выявление процессов, требующих внесения корректив. Благодаря этому можно найти рабочий механизм изменения ситуации. Для грамотной оценки текущего положения используется комплексный подход, помогающий:

  • снизить расходы;
  • найти решения проблем;
  • вовремя завершить проект;
  • повысить эффективность;
  • отразить требования в документах.

Всесторонний анализ помогает найти эффективный способ организации процессов бизнеса компании, модель монетизации продукта и функции приносящие дополнительную прибыль либо помогающие экономить временные и финансовые ресурсы.

Решаемые задачи

Бизнес-анализ помогает сформировать чёткое представление о целях необходимых заказчику. Основываясь на достоверных данных руководство, может вынести грамотное решение в управлении компанией. Также анализ помогает:

  • определить эффективность бизнес-процессов на конкретный момент;
  • оценить потребности предприятия на текущих и стратегических требованиях;
  • сформировать стратегию работы предприятия в целом и по отдельным направлениям;
  • наметить вид и способ реализации поставленных задач;
  • оценить необходимость внесения корректировок во внутренние и внешние процессы;
  • обеспечить координацию работы каждого отдела.

Использование бизнес-анализа необходимо для конкретизации целей, превращения стратегических задач в тактические, определения потребностей фирмы. Анализировать работу компании может руководящий состав либо сторонний аналитик.

Основные методики

Собственное дело требует постоянного обучения и анализа. Грамотный руководитель должен понимать структуру процесса и разбираться в актуальных моделях, способствующих достижению поставленных целей. Сегодня аналитиками используются следующие методы бизнес-анализа компании, перспективности продукта или проекта:

  1. SWOT — простейший аналитический инструмент для анализа сильных и слабых сторон бизнеса, изучения внешних возможностей и угроз.
  2. PESTLE — способ, позволяющий определить внешние факторы, оказывающие влияние на развитие фирмы с целью дальнейшего учёта во время принятия решений.
  3. MOST — лучший метод исследования возможностей и целей компании, основанный на детальном внутреннем бизнес-анализе поставленных задач и способов их достижения.
  4. Наблюдение — эффективная методология, основанная на систематическом сборе данных состояния потребительского рынка.
  5. Опрос — результативная система выявления предпочтений потребителей при выборе товара, причин возврата или отказа от покупки продукции. Может использоваться анкета или интервью.
  6. Эксперимент — метод установления причинно-следственной связи при изменении разных факторов, влияющих на уровень продаж.
  7. Моделирование — обычно применяется для понятия и поиска расхождений между текущими и будущими процессами, к которым стремится компания.

В бизнес-анализе могут использоваться дополнительные варианты и инструменты: маркетинговые, социологические, психологические, финансовые. Однако основная цель — сбор данных для составления понятной модели принятия решений.

Исследование бизнес-среды

Бизнес-анализ проводится для сегментации рынка, установки объёмов и ёмкости продукции. Выделяются самостоятельные части, отличающиеся характеристиками спроса на услугу или продукт. Выполняется деление покупательской аудитории по мотивационным и другим показателям.

Для расчёта ёмкости рынка используются разные системы анализа. При определении количества потребительской продукции аналитики изучают факторы, которые влияют на покупательский спрос. Специалисты основываются на:

  • численности, возрасте и поле людей, проживающих в регионе;
  • уровнях доходов и расходов потребителя;
  • политике формирования оплаты труда.

Рыночная ёмкость является динамическим показателям бизнеса, зависящим от разных факторов. В ее сути лежит соотношение спроса и предложения на реализуемую продукцию.

Обобщающим показателем в бизнес-анализе, характеризующим спрос и предложение, является рыночная конъюнктура. На её основе можно предсказать дальнейшее развитие компании, считающиеся важным условием для подготовки прогнозов вероятных объёмов продаж во время планирования.

Программа оценки реальных показателей конъюнктуры рынка определяет особенности продукции, работы предприятия, производственных масштабов и других сопутствующих критериев. Комплексный подход в изучении рыночной ситуации подразумевает использование разных дополняющих информационных источников в совокупности с аналитическими системами и способами прогнозирования.

Алгоритм исследования бизнес-среды

Благодаря исследованию среды бизнеса можно выяснить причины популярности товара, составить портрет потребителя, сформировать кратковременные и долгосрочные прогнозы спроса на конкретную продукцию. Современные аналитики для всестороннего бизнес-анализа обычно проводят:

  • исследование скорости укрепления на рынке товаров или услуг для аргументации их потенциала с целью дальнейшего расширения бизнеса;
  • оценку ключевых показателей, влияющих на охват аудитории потребителей на основе тенденций отраслевого развития и экономической политики;
  • отслеживание и оценку ближайших конкурентов, выделение и анализ недостатков и преимуществ, разработку стратегии увеличения объема продаж;
  • определение уровня реализации товаров, выраженного в натуральной или денежной форме на основе совокупности изученных факторов.

Во время бизнес-анализа специалисты изучают рыночную ситуацию и конкуренцию с целью установления основного и потенциального потребителя продукции. Экспертами определяются приоритеты покупателя, сформированные на выборе товара по качеству, стоимости, срокам доставки, сервису и другим факторам.

Преимущества привлечения аналитика

Владелец небольшой фирмы может самостоятельно проанализировать эффективность работы компании. Крупным предприятиям лучше обратиться к опытному аналитику способному грамотно выстроить основные процессы. Вне зависимости от этого глубокий бизнес-анализ помогает:

  • Оставаться в рамках запланированного бюджета. Особо вопрос актуален для небольших компаний на начальном этапе развития с минимальным доходом.
  • Принимать оптимальные решения. Помогает оптимизировать маркетинговые расходы для сокращения временной реакции потребителя.
  • Грамотно оценивать полученный результат на основании общих целей. Бизнес-анализ помогает четко представить главные задачи.
  • Быть в курсе событий. На полученной информации проще отслеживать тенденции, рыночные изменения, поведенческие факторы.
  • Увеличить эффективность сбора и обработки данных. Это помогает выявлять любые проблемы в режиме реального времени для экономии средств и ресурсов.

Бизнес-аналитик собирает и обрабатывает информацию, предоставляемую разными людьми, взаимодействующими с компанией. Специалист получает большой поток данных от потребителей, руководящего состава, профильных сотрудников, IT-специалистов. Профессионал учитывает выраженные просьбы и влияние основных потребностей заинтересованной стороны. Отвечает за коммуникацию между разными подразделениями предприятия.

Результаты исследования

Грамотно проведённый бизнес-анализ способствует созданию компанией качественного продукт, принятию верных решений для извлечения дополнительных выгод от основной деятельности. Поэтому наличие аналитика в штате организации является больше необходимостью чем новой тенденцией.

В ходе бизнес-анализа аналитик подготавливает документ с оценкой разных процессов, построенных на подтвержденной или опровергнутой гипотезе. Даёт советы по организации работы предприятия. Определяет причины увеличения расходов и снижения объемов продаж.

Влияние проанализированных данных сказывается на конечном результате — прибыли фирмы. Благодаря полному анализу бизнеса появляется возможность детального определения проблемных мест и способов их устранения. Знание актуальной ситуации способствует принятию выверенных решений для оптимизации управления предприятием.

Источник: www.itexpert.ru

лекции ИС / Бизнес-анализ

Бизнес-анализ (англ. business analysis) — дисциплина выявления деловых потребностей и нахождения решений деловых проблем. Решения часто включают компонент разработки систем, но могут также состоять из усовершенствования процессов, организационных изменений или стратегического планирования и разработки политики. Человека, который выполняет эту задачу, называют бизнес-аналитиком.

Тех бизнес-аналитиков, которые занимаются исключительно разработкой программных систем, можно назвать IT бизнес-аналитиками, техническими бизнес-аналитиками или системными аналитиками.

Бизнес-анализ это навигатор в бизнес -пространстве, который помогает объединить данные из всех информационных источников компании и моментально анализировать их с помощью единого инструмента. Большинство компаний постоянно собирает, создаёт и накапливает значительные объемы информации. Поставщики, закупочные цены, даты продаж, место продажи.

Необходимо лишь оперативно получать ее в нужный момент по простому запросу. Без специального инструмента сделать это практически невозможно — требуемые данные собираются из разных отделов, и их хранение происходит разрозненно проанализировать и просмотреть всё одновременно достаточно затруднительно. Система бизнес -анализа, позволит получить моментальный доступ к сохраненным данным, представит необходимую статистическую и аналитическую информацию.

В первую очередь это инструмент для маркетологов, финансистов и аналитиков, а также средство формирования отчетов для руководителей фирмы.

Однако руководители информационных служб не смогут использовать истинный потенциал и ценности систем бизнес-анализа на полную мощность до тех пор, пока эти средства не станут повседневным инструментом для каждого сотрудника организации. После представителей высшего руководства преимущества систем Бизнес анализа должны оценить менеджеры по продажам. Поскольку цель их работы заключается в увеличении оборота компании, и зарплата, как правило, непосредственно определяется успехами, достигнутыми на этом поприще, им просто необходим инструмент, который поможет им добиться более высоких результатов – при условии, что соответствующий инструмент достаточно прост в использовании, а полученной информации можно доверять. Каждый сотрудник получает оперативный доступ к полной и актуальной информации обо всей деятельности предприятия с учетом существующих прав доступа к закрытой информации. А так как — информация собирается со всех отделов, офисов и подразделений в автоматическом режиме — менеджмент и персонал получают единый инструмент контроля базы данных.

Расхожее мнение, что бизнес-анализ нужен только для крупных компаний, в корне не верен. Небольшая компания, где все решения принимает руководитель, а ИТ-служб вообще нет, без четкого анализа ситуации на фирме может потерпеть значительные убытки, есть большая вероятность того, что информация «со склада до бухгалтерии» дойдет с некоторым, пусть с не большим но опозданием, что чревато не правильно сформированными отчетами или не вовремя выплаченными налогами, что повлечет за собой потерю времени и денег, и в корне не верное представление руководителя состояния дел на фирме. В крупных компаниях моментальный доступ к финансовому анализу состояния фирмы позволит руководителям ИТ-служб заняться более тщательным изучением бизнес-процессов и анализом возможности их дальнейшего улучшения с помощью имеющихся данных.

Компании, использующие системы бизнес-анализа для выявления изъянов в бизнес-процессах, имеют гораздо более высокие шансы на повышение своей конкурентоспособности по сравнению с организациями, в которых системы бизнес -анализа служат только для контроля за тем, что происходит.

Можно много рассказывать абстрактно, для чего необходим бизнес-анализ на фирме, но у меня есть два примера из личного опыта, которые очень наглядно показывают, что теряет конкретная фирма, используя устаревшие методы сбора информации.

Я работала промоутером в крупной сигаретной компании (для привлечения новых потребителей проводилась компания — подарок в обмен на покупку) первое недоумение у меня вызвала отчетность, промоутерам выдавалось 8 листов бумаги формата А4. На первом листе мы должны были записывать новые подарки которые мы берем со склада, пять листов для ежедневной отчетности, на этих листах мы писали сколько подарков конкретно в день работы мы подарили, и какие сигареты курит человек которого я уговорила купить нашу марку. 7-ой лист остатки подарков, которые у нас на руках, после недели работы. 8-ой лист общий отчет по маркам сигарет которые курили наши клиенты- это для маркетологов.

Все отчеты сдавались супервайзеру , после проверки он отдавал последний лист в маркетинговый отдел. Самый главный недостаток, для промоутера это огромное количество времени которое затрачивалось на формирование недельного отчета, так как это все на бумаге и потерять пачку сигарет или подарок составляя отчетность ничего не стоило, недельный отчет с остатками подарков на руках сходился раза с четвертого. И все равно несчастный супервайзер тратил на проверку этих отчетов всю ночь.

Очень не люблю всю эту бумажную волокиту, я составила программку в еxcel, в которой мне вручную нужно было только вбить полученные подарки со склада, и ежедневный отчет. Недельный отчет для отдела маркетинга и отчет по остаткам подарков на руках формировались сами.

Первое, что я заметила после того как дала отчет супервайзеру, а он разослал это всем промоутерам – то что отчеты стали более разнообразные (промоутеры, что бы не путаться в бумажных отчетах просто ставили 3-4 марки сигарет) не доносили всю информацию до маркетологов. Хотя маркетологи могли бы и заметить, что не может вся Москва курить всего 3 марки сигарет!

Второе – наши еженедельные собрания стали длиться не 4 часа, а минут 30 . Мы не формировали отчеты перед собранием, а просто сбрасывали всю информацию супервайзеру в электронном виде. И приезжая на еженедельные собрания, мы просто брали подарки на неделю и составляли график работы. И третье и самое важное, маркетологи анализировали изначально неверную информацию, так как супервайзер в день работает 4 часа, отчет идет за этот четырех часовой период, а на самом деле, супервайзер может простоять 3 часа подарить всего 3-4 подарка, а за последний час сделать весь необходимы план по подаркам 20-30 штук, Так как этот час приходится на то время когда люди идут с работы. При грамотном бизнес-анализе таких недоработок просто не было бы.

Источник: studfile.net

Зачем нужен бизнес-анализ?

Под термином «бизнес-анализ» понимают набор методик, позволяющий выявить структуру и специфику организации, выявить её потребности и найти варианты решения бизнес-задач. В ходе бизнес-анализа определяют требования к бизнес-решению, необходимую заказчику функциональность, а также согласовывают документацию для разработчиков.

В отсутствии бизнес-аналитиков требования для разработчиков готовили сами заказчики, но это зачастую приводило к срыву сроков и проблемам с качеством документации. Причина этих недостатков – в нехватке ресурсов, времени и специфических знаний. С появлением бизнес-аналитиков процесс сбора требований ускорился и стал эффективнее.

Системный анализ и бизнес-анализ

Часто эти два термина путают. На самом деле между ними, как и между задачами бизнес-аналитика и системного аналитика есть разница.

Бизнес-аналитик изучает процессы компании, выявляет, разрабатывает, документирует и согласовывает бизнес-требования. Системный аналитик – анализирует полученные бизнес-требования, уточняет их и разрабатывает детальные функциональные и нефункциональные требования в соответствии с особенностями будущей системы.

Кроме того, системный аналитик должен прописать требования бизнеса так, чтобы их поняли IT-специалисты. Системные аналитики проектируют модели данных, описывают протоколы взаимодействия между системами.

Несмотря на это системного аналитика как отдельной функции во многих компаниях нет – их задачи выполняют бизнес-аналитики.

Источник: biconsult.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин