Как и зачем проводить групповые собеседования с кандидатами, которые претендуют на должности топ-менеджеров в вашей компании.
Если Вы подбираете людей, чья профессиональная деятельность требует организаторских способностей, связана с коммуникациями и принятием решений, читайте это подробное руководство.
6 апреля 2017, Елена Позднякова
Оглавление
Оглавление
Этап 1: Подготовка
Этап 2: Инструкции
Этап 3: Презентация кандидатов
Этап 4: Задача и обсуждение
Примеры заданий
При подборе финансового директора или директора по продажам часто бывает так, что даже после множества собеседований и тестов, которые прошел кандидат, информации все равно не хватает. Принять решение очень трудно, ведь от нового сотрудника может зависеть дальнейшая судьба компании. Как убедиться, что кандидат действительно обладает теми навыками, которые вы в нем ищете?
Всего за час группового собеседования вы сможете узнать о вашем будущем сотруднике больше, чем за месяцы совместной работы. Мы искусственно создадим проблему и узнаем, готов ли наш кандидат работать в команде, идти на компромиссы, взять на себя роль лидера, сможет ли объяснить коллегам свою точку зрения и поменяет ли свое мнение, если оно оказалось не правильным.
Вопросы на собеседовании и ответы на них. Ролевая бизнес-игра «Собесед».
Важный момент: групповое собеседование проводится только после профессионального тестирования.
Если вы еще не уверены в профессионализме сотрудника, групповое собеседование вам не поможет сделать выводы, а даже наоборот, оно вас запутает. Кого вы выберете среди двух кандидатов на должность главного бухгалтера: талантливого организатора, который не очень хорошо разбирается в бухгалтерии, или профессионала высокого класса, который не имеет ярко выраженных лидерских качеств?
Ответ очевиден, в первую очередь нужен профессионал. Значит, первого кандидата не стоило и приглашать на групповое собеседование, чтобы не тратить ни его, ни ваше время. Проводите групповое собеседование только со специалистами, профессиональный уровень которых вас уже устроил по результатам тестирования.
Теперь разберем групповое собеседование подробно по этапам.
Этап 1: Подготовка
О том, что предстоит участие в групповом собеседовании, кандидатов нужно предупредить заранее. Сделайте все возможное, чтобы убедить их прийти. Объясните, что это тренинг, в котором будет предложена бизнес-игра, потому что само по себе словосочетание «групповое собеседование» часто ассоциируется с массовым подбором, который кандидаты на топовые должности считают недопустимым в отношении своей многоуважаемой персоны. Донесите до кандидатов понимание, что это собеседование – элемент не массового, а эксклюзивного отбора.
Некоторые кандидаты все равно откажутся участвовать, и вы их на этом этапе потеряете. Ничего страшного, такой фильтр позволяет отсеивать тип людей, которые не готовы к сотрудничеству и не принимают ничего нового.
Оптимальное число кандидатов: от 3 до 6 человек. Приглашайте шесть, но по статистике придут трое или четверо. Однако, если вы предлагаете хорошую и высокооплачиваемую должность, то будьте готовы к тому, что придут все.
5 самых каверзных вопросов на собеседовании
Со стороны организации следует определить ведущего, который будет объяснять участникам условия, контролировать ход собеседования и засекать время по таймеру. Обычно эту роль берет на себя менеджер по подбору персонала. Также должны присутствовать люди, которые принимают решение о приеме: непосредственный руководитель или собственник. Оптимальное число представителей от организации — 3 человека, постарайтесь, чтобы вас не оказалось больше, чем кандидатов.
Подготовьте место проведения, желательно переговорную, где никто не будет вас беспокоить. Желательно, чтобы все участники имели возможность сесть за одним столом.
Представители организации не должны отвечать на телефонные звонки или выходить во время проведения данного тренинга. Помните, что перед Вами топы и они тоже вас оценивают. Кандидат, которого вы в итоге выберете, может со своей стороны отказаться от должности, если посчитает, что к нему недостаточно уважительно отнеслись в процессе собеседования. Не создавайте дополнительных поводов для отказа, покажите кандидатам всю значимость этого собеседования для вашей компании и проявляйте уважение.
Если вы проводите в течение дня несколько групповых собеседований, то интервал между ними должен составить не менее 2-х часов. Само собеседование займет примерно час, после этого представители организации должны иметь возможность обсудить кандидатов между собой.
Не откладывайте это обсуждение на потом, потому что высока вероятность все забыть или перепутать.
Этап 2: Инструкции
Сначала расскажите о компании. Рассказ должен быть кратким, потому что кандидаты уже проходили профессиональное тестирование и с вашей компанией знакомы. Представьте всех участников, которые пришли от организации, и скажите про каждого несколько слов. Это нужно сделать, для того, чтобы кандидаты расслабились, ведь им тоже предстоит рассказать о себе.
Например: «Марья Ивановна, наш финансовый директор. Она работает в компании уже 10 лет, с самого ее основания. Она была инициатором введения в компании корпоративного стиля общения «на ты» между всеми сотрудниками, независимо от должности, и она считает, что это помогает решать все проблемы быстро и формирует командный дух.» И так далее про каждого. Не требуется рассказывать всю биографию, достаточно привести 1-2 факта.
Теперь пришло время рассказать полностью весь порядок проведения собеседования. Приведу пример.
«Уважаемые коллеги, мы отобрали вас среди множества кандидатов и считаем, что вы лучше всего подходите на данную должность. Именно поэтому мы пригласили Вас на групповое собеседование. Теперь о том, как оно будет проходить.
Сейчас каждому из Вас будет дано две минуты для того, чтобы Вы рассказали о себе. От Вас требуется сказать только самое важное, что вы хотите о себе сказать. Время ограничено, и отсчет будет вестись по таймеру: ровно 2 минуты. Вы должны прекратить свой рассказ, как только будет дан соответствующий звуковой сигнал. Пожалуйста, включите в свой рассказ одно, по вашему мнению, самое большое свое достижение в профессиональной сфере.
После этого начнется второй этап – решение задачи. Я прочитаю вам задачу, (предупреждаю сразу, она не сложная), и дам 2 минуты времени на обдумывание. В течение этих 2-х минут вам нельзя что-либо записывать, а также нельзя озвучивать свои мысли вслух. Когда истекут две минуты, я спрошу у каждого из Вас ответ и запишу его.
Далее вам всем вместе будет дано 10 минут на то, чтобы обсудить вместе решение данной задачи и единогласно прийти к общему мнению по следующим вопросам:
1) Ответ на задачу
2) Кто его озвучит от лица всех и пояснит нам ход решения
Обратите внимание на следующий важный момент:
Вы должны договориться и все, без исключения, должны быть согласны с этим решением по обоим вопросам.
Если кто-то один не согласен, значит, вы не договорились. И, что важно, после получения коллективного ответа я заменю все индивидуальные ответы на общий.
В процессе обсуждения записывать ничего нельзя».
Такая подробная инструкция дается сразу, для того, чтобы, во-первых, участники собеседования владели полной информацией о том, как будет проходить тренинг, во-вторых, мы даем время для кандидата, который будет отвечать первым.
Этап 3: Презентация кандидатов. Расскажите |
Ключевой вопрос
Вы акцентировали внимание кандидатов на том, что во время презентации нужно указать одно свое самое большое достижение. Но могут быть и другие варианты, все зависит от того, какие качества вы ищете и что в настоящий момент интересно компании о кандидатах:
Как и где вы получили знания, которые больше всего полезны в Вашей работе
Самая сложная проблема, с которой Вы столкнулись на практике
Самый интересный проект, в котором вы участвовали
Желательно формулировать ключевой вопрос в положительном ключе, чтобы кандидаты получили соответствующий настрой. К примеру, «самая большая ваша профессиональная неудача» – это не лучший вариант ключевого вопроса в этой презентации.
Кто вперед?
Постарайтесь дать возможность кандидатам самим решить, кто будет первым рассказывать о себе. Даже если на некоторое время повиснет неловкая пауза, подождите.
Наблюдателям со стороны организации тоже не давайте никаких предварительных инструкций. Пусть сами решают, вмешиваться им или нет в процесс обсуждения. Разумеется, если вас попросят сами участники, то выбирайте того, кто начнет.
Здесь нет рецепта, что хорошо, а что плохо. Одни кандидаты немедленно берут инициативу в свои руки, другие считают, что они должны получить преимущество в виде дополнительного времени на обдумывание ответа, а третьи берут инициативу в свои руки, только если увидели, что никто другой ее не взял.
Вы наблюдаете и делаете выводы. Только вы сейчас знаете, какой именно кандидат нужен вам.
Таймер
Во время презентации каждого кандидата ведущий включает таймер ровно на 2 минуты. Вы сможете увидеть, как кандидат управляет временем, умеет ли выделять важное, и готов ли вообще следовать правилам.
Мотивирующий вопрос
После презентации каждого кандидата ведущий должен задать ему один мотивирующий вопрос. Этим вопросом вы показываете кандидату, что подробно изучили информацию о нем и что он ДЕЙСТВИТЕЛЬНО вас заинтересовал. Цель мотивирующего вопроса заключается в том, чтобы подчеркнуть уникальность каждого кандидата, настроить на продуктивную работу во время тренинга. Эти вопросы необходимо подготовить заранее, но задавать как бы спонтанно.
Например, мы проводим групповое собеседование на должность главного бухгалтера холдинга. Кандидат рассказала о себе и назвала такое достижение, как внедрение системы хранения сканов первичных документов с удобным поиском в общем доступе. «Наталья Александровна, спасибо за интереснейший рассказ. Мне просто интересно, а на какое место в личном рейтинге достижений вы бы поставили проект по автоматизации системы бюджетирования для филиалов, который вы закончили в прошлом году? Вы так интересно рассказывали о нем на собеседовании».
Этап 4: Задача и обсуждение
После презентации вы переходите к задаче. Она должна быть простая и решаться без записей и сложных математических расчетов.
Попробуйте сами решить вот такую задачу за 2 минуты:
Давным-давно жил в деревне мужик. Жил себе не тужил, но умерла у него жена, и он заскучал… Пошел на рынок и купил себе за 2 рубля корову. Привел ее домой, стал косить траву, кормить корову и доить ее. Так прошел год. Через год ему это все надоело, он пошел на рынок и продал ее за 4 рубля.
Год он прожил без коровы, но опять заскучал, и через год снова пошел на рынок и купил корову за 6 рублей. Опять стал косить траву, кормить корову и доить ее. И снова ему все надоело, он пошел на рынок и продал ее за 8 рублей. Определите финансовый результат от данных операций.
Запишите свой ответ. Если вы уверены в своем ответе, это очень хорошо. Но в ситуации стресса ответ на эту простейшую задачу не очевиден. Дискуссии о том, какой ответ правильный: 2 или 4 развернутся между кандидатами непременно.
А теперь вспомним инструкцию
«Далее вы работаете в группе. У вас будет 10 минут. Перед вами поставлено 2 задачи: 1) Все должны прийти к общему ответу 2) Все должны договориться о том, кто от группы озвучит этот ответ. . Важно.
Все члены группы должны быть согласны с принятым решением. Нельзя писать, рисовать на бумаге, использовать калькулятор, телефон и пр., все можно обсуждать только устно».
В процессе обсуждения кандидатам будет сложно договориться. Помните, что они конкуренты, именно в этом заключается сложность данного задания. Иногда задача становится просто невыполнимой из-за какого-то участника. Если кандидат индивидуально решил неправильно, а потом понял свою ошибку, он может ни за что не согласиться с правильным ответом, а цель состоит как раз в том, чтобы договориться всем. Кандидатам будет даже казаться, что кто-то в группе просто «подсадная утка».
Как будут действовать ваши кандидаты в этой ситуации, для вас важно. Не выходите в процессе этого обсуждения и предупредите наблюдателей, что это самый важный этап. Наблюдайте за процессом переговоров. Кто берет ответственность на себя, кто делегирует ответственность.
Иногда кандидаты говорят, что они никогда не смогут договориться и просят ведущего решить, кому отвечать. Или предлагают дать два ответа. Или, например, кандидат может сообщить, что время подходит к концу, и так как спорить можно бесконечно, он решил отвечать сам.
После этой 10-минутной дискуссии, вы точно будете знать, кто Ваш кандидат и кто вам нужен.
В конце поблагодарите участников тренинга и не озвучивайте правильный ответ. Также не говорите кандидатам, кого вы выбрали. Пообещайте, что позже Вы свяжетесь со всеми, независимо от результата, и это обязательно нужно будет сделать. Дайте всем положительные эмоции, и получите еще дополнительное время на обдумывание.
Источник: finver.ru
Деловая игра как инструмент подбора персонала
АлексеАлексей Галицкий, управляющий партнер компании UP business coaching, делится своим опытом, как правильно и эффективно отбирать персонал на позиции сейлзов, используя деловые игры.
Отбор и найм персонала
Я убежден, что если пианисту дать в руки рояль и ноты, то он сможет сыграть хотя бы на самом примитивном уровне. Этот принцип лежит в отсеве соискателей в коммерческий блок с помощью деловых игр.
При найме соискателей мы, проверяем новых сотрудников по 4 критериям:
- Общий уровень мотивации;
- Общий уровень адекватности;
- Знания и навыки, необходимые для выполнения работы – продажи и коммуникация (профпригодность);
- Энергетика и общие ощущения от соискателя.
Если перед вами стоит цель нанять продающий персонал и заработать на нём в короткий период – практика и здравый смысл показывают, что лучше сразу брать сейлзов хотя бы с минимальным опытом продаж. Компетентность в продажах отлично выявляется деловой игрой. Забавно, что достаточно часто на собеседованиях встречаются личности, которые на первой 2-х минутной проверке на адекватность рассказывают о своих успехах, знании техник продаж, как они знают СПИН, а на деловой игре даже не знают с какой стороны подойти к клиенту.
Итак, цель деловой игры – проверить компетентность ваших будущих сейлзов в продажах. Игра разбита на этапы:
1. Подготовка — продажа деловой игры соискателям
Деловая игра как инструмент подбора персонала
25 фев 2011 
Деловой игрой называется искусственное создание специфических условий для получения информации. Изначально эта методика зародилась именно в России в 1932 году. К сожалению, тогда она не нашла своего применения и на нее был наложен запрет. Возродилась она только в 60-е годы. Область применения деловых игр крайне широка.
Однако ввиду довольно высокой стоимости их проведения и серьезных требований, предъявляемых к подготовке асессора и ведущего, деловые игры не получили повсеместного распространения.
Деловые игры служат не только для обучения и подбора персонала, но и для решения конкретных практических задач. Изначально деловая игра применялась исключительно при мозговом штурме как эффективный инструмент поиска решений в условиях неопределенности и многофакторности. Заметим, что поиск может осуществляться как в группах с различным количеством участников и «разношерстным» составом, так и в индивидуальном порядке. В частности, индивидуальные деловые игры могут оказать серьезную помощь при обдумывании значимых менеджерских решений, а групповые хороши, если требуется найти новые идеи, смоделировать развитие ситуации, подготовить прогноз и т. д. Кроме того, во время игры можно оценить, насколько каждый из участников вовлечен в процесс.
Сейчас деловые игры чаще всего используются бизнес-тренерами в учебном процессе как средство развития участников тренинга либо как инструмент ассессмент-центра. К тому же деловая игра предоставляет великолепные возможности для оценки кандидата на вакантную позицию, и такое ее применение наиболее интересно для нас.
Применение деловых игр в рекрутменте
1. Деловая игра незаменима, если требуется оценить большой поток кандидатов, например торговых представителей. Данная методика позволит рекрутеру сэкономить много времени и сил и при этом улучшить качество подбора персонала. Допустим, нужно найти 10 продавцов-консультантов в магазин электронной техники. Для этого потребуется провести собеседования как минимум с 60-70 людьми.
Если на каждое собеседование уходит порядка 30 минут, то в сумме только на собеседования будет потрачено 30-35 часов — практически целая рабочая педеля. При использовании техники ассессмент-центра (деловой игры) понадобится не более двух рабочих дней: за это время вполне можно успеть провести пять-шесть деловых игр.
2. Деловая игра позволяет выбрать лучшего. Зачастую уровень кандидатов примерно одинаков и в ходе собеседования выделить фаворита не представляется возможным. В этом случае деловая игра позволит сравнить ход мыслей соискателей, отметить их личностные качества, умение держаться и работать в команде или в конкурентной среде.
3. Деловая игра позволяет выявить особенности личности. Во время игровой симуляции подавляющее большинство людей переключаются с самоконтроля и самопрезентации на поиск решения предложенной задачи. Кандидат раскрывается и проявляет наиболее характерные черты своей личности. Это происходит благодаря азарту, а также личной и групповой заинтересованности.
4. Деловая игра позволяет оценить профессиональные навыки. Подчеркнем: прежде всего не знания, а именно профессиональные навыки, например лидерские качества у руководителей либо навыки коммуникации у сотрудников, которые должны будут общаться с клиентами.
Сами игры могут быть очень разными. Так, в ходе деловой игры может ограничиваться степень свободы участников путем наложения определенных запретов. В этом случае появляется возможность понаблюдать за действиями людей в форс-мажорных ситуациях, то есть вводится элемент стресса, ограниченности временных и информационных ресурсов и т.д. Обладая полной свободой действий, участники будут вести себя совсем по-другому. Многое также зависит и от степени неопределенности условий.
Важно обращать внимание на взаимодействие участников игры. Таким образом можно увидеть, происходит ли коллективный поиск решения или сначала каждый готовит свои предложения, которые затем коллективно обсуждаются, а может быть, открытого обсуждения вовсе нет либо проводится анонимное голосование.
Формы проведения деловых игр в рекрутменте
При подборе персонала могут применяться следующие формы деловых игр.
♦ Дискуссия. Все участники получают одинаковые задания; отводится время на самостоятельное решение. Затем каждый ответ разбирается группой и анализируется. Эксперт либо группа экспертов (со стороны работодателя) оценивает решения и поведение участников и затем выбирает наиболее подходящих.
♦ Обсуждения кейса (конкретной ситуации). Данная разновидность деловой игры позволяет наиболее полно воссоздать реальную ситуацию. Задание должно быть четким, конкретным, не перегруженным излишними деталями. Участник должен иметь возможность с первого раза понять задачу и запомнить все условия. Сама задача должна быть интересной и динамичной.
Можно выделить два вида задач — проблемные (требующие варианты решения проблемы) и проектные (требующие предложения плана действий).
Участнику нужно выделить проблему, сконцентрироваться на ней, оценить ее сложность. Вариантов постановки проблемных и проектных задач может быть много. Например, можно дать задание смоделировать недостающий блок информации. Задачу можно и усложнить, заложив в условиях неявное противоречие. При этом можно взять условия задачи из реальной рабочей ситуации, имевшей место в организации (или аналогичных), из специальной литературы или смоделировать ситуацию вместе с будущим руководителем сотрудника.
♦ Ролевая игра. В самом названии кроется суть: между участниками распределяются различные роли. При этом роли должны быть нейтральными и не задевать чувства участников. Во время ролевых игр моделируются определенные ситуации, в ходе которых с разной степенью свободы реализуются шаблоны поведения.
У данного метода есть существенный минус: проявление тех или иных черт характера может объясняться в первую очередь видением роли, а не естественным поведением человека. В этом случае интерпретировать результаты достаточно сложно.
♦ Пошаговая игра. Данная разновидность деловых игр довольно сложна, зато позволяет оценить соискателей комплексно. Участникам предлагается задача, решение которой требует обстоятельного и поэтапного подхода. После каждого этапа подводятся промежуточные итоги.
Типичный пример такой задачи — создание и вывод на рынок нового продукта. Участникам игры потребуется разработать продукт, оценить его востребованность, выбрать целевую аудиторию и т. д. Каждый последующий этап связан с предыдущим. Участники должны будут обсудить и принять ряд решений, а затем «работодатель» (им может быть как участник игры, так и асессор) оценит получившиеся проекты.
Правила проведения деловых игр
Существует ряд условий, которые необходимо соблюдать при отборе кандидатов посредством деловой игры.
♦ Условия задачи должны напоминать реальную проблему. При этом сама проблема может не касаться опыта кандидата или области, в которой ему предстоит работать.
♦ Конечная цель — принятое решение — должна быть общей для всей команды.
♦ В условиях должна быть заложена возможность искать диаметрально противоположные пути решения задачи.
♦ Каждый из участников самостоятельно выбирает определенную роль и модель поведения, которые должны помочь ему наилучшим образом решить задачу. В ходе развития игровой ситуации роли могут видоизменяться.
♦ Верных решений должно быть несколько.
Пример деловой игры
Приведем пример простого задания для деловой игры. Нужно собрать группу из 10 кандидатов на вакансию медицинского представителя. Особых требований к знаниям и опыту работы нет. Ведущий объясняет условия, зачитывает задание — и начинается обсуждение.
Оптимально, когда рабочая группа состоит из ведущего и нескольких специалистов центра оценки, которые наблюдают за игрой. Как правило, один асессор может вести не более пяти кандидатов, идеальный же вариант — закреплять трех претендентов за каждым асессором.
Участники садятся за стол в центре комнаты, а асессоры — за спинами участников так, чтобы не привлекать к себе внимания. Их задача — максимально точно зафиксировать слова и действия каждого, чтобы затем иметь фактический материал для обсуждения. Бывает так, что некоторые кандидаты робко подают идеи, а остальные их подхватывают и бурно развивают. Если требуются люди, способные генерировать новые предложения, то оценить вклад каждого поможет именно такая «стенограмма».
Ведущий раздает участникам листки с заданием и зачитывает его вслух: «Друзья, здравствуйте. Вы все — одна команда, которой предстоит непростое задание. Через неделю будут проводиться соревнования по надуванию воздушных шариков, и наша компания хочет использовать это мероприятие в рекламных целях. Нам нужны ваши свежие идеи, и как можно больше. Не ограничивайтесь рамками бюджета, оставьте эту головную боль финансовому департаменту».
Затем ведущий сообщает, что, поскольку работать нужно в команде, участники должны выбрать того, кто будет записывать возникающие предложения. После этого следует сообщить: «Если у кого-то есть вопросы, то можете задать их сейчас, так как с начала отсчета времени — а на задание отводится ровно 15 минут — в этой комнате будут разговаривать только члены команды». В данный момент вопросов, как правило, не возникает, однако чуть позже некоторые участники наверняка попытаются обратиться к ведущему или асессорам. Ответ в таком случае всегда один: «Нас нет».
Пока кандидаты концентрируются на задании, нужно оценить их активность. Необходимо отметить, кто генерирует идеи, кто их подхватывает, кто подбадривает остальных, кто зевает и пытается отсидеться, а кто, наоборот, всячески старается обратить на себя внимание и т.д. Еще на этапе подготовки Вы должны определить, какие именно качества Вы хотите увидеть в будущем сотруднике. Кандидаты решают постороннюю задачу (участие в соревновании по надуванию шариков с рекламными целями) и не могут выдать социально ожидаемое поведение, что позитивно скажется на качестве подбора персонала.
По прошествии 15 минут участникам дается еще 5 минут на презентацию результата. После этого асессоры садятся на места игроков и активно обмениваются информацией. В итоге в следующий тур выходят три-четыре кандидата, с каждым из которых затем проводится обстоятельное индивидуальное собеседование.
Источник: www.naim.ru
