Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:
Основатель компании бизнесмен Соитиро Хонда в сороковые годы XX века занимался производством поршневых колец к импортным мотоциклам. Затем он стал прилаживать моторчики к велосипедам. А потом талантливый изобретатель придумал и свой собственный двигатель. Сначала появился двухтактный двигатель для мопедов, а потом и четырехтактный –– для мотоциклов.
Модели были сверхуспешны в Японии, но денег не хватало, надо было отбивать инвестиции в заводы. Тогда в начале шестидесятых и было решено выходить на американский рынок.
Сначала это был полный провал –– американцы не понимали, зачем им покупать странные японские веломопеды. Командированные в штаты менеджеры Honda в отчаянии просиживали штаны в гараже, лишь изредка выезжая на своих мопедах за продуктами.
Тут-то и появилась бизнес-идея. Не надо конкурировать с американцами, надо занять свою нишу. Нишу мопедов, на которых любой человек, а не только байкер, может, например, съездить в магазин. Тогда же родилась одна из самых гениальных кампаний в истории маркетинга –– «вы встретите на Honda самых приятных людей».
Теперь мотоцикл стал не страшным монстром в руках бородатых мужиков, а повседневным средством передвижения для всех –– от студентов до торговцев на рынках. Спрос превысил все прогнозы. Так и был заложен еще один кирпич успеха в эту корпорацию с оборотом почти в $2 млрд.
Как завоевать новый рынок?
Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:
При выборе маркетинговой стратегии самое важное –– понять, на каком рынке вы воюете. В случае с Honda это, как ни парадоксально, не был рынок мотоциклов. Пока в компании этого не поняли, об успехе не могло быть и речи. Именно поэтому слоган о самых приятных людях на мотоциклах Honda стал настоящим переворотом сознания.
С мотоциклами конкурировать не надо было, теперь речь шла о свободной нише простых мопедов. Эта и была та самая «стратегия голубого океана».
Вывод: «Стратегия голубого океана» –– не басня маркетологов. Перед тем, как развязывать войну с конкурентами, подумайте, а нельзя ли найти другую рыночную нишу.
Источник: www.kommersant.ru
HONDA: МОДЕЛЬ СТРАТЕГИИ
В 1975 г. Бостонская консультационная группа (БКГ) представила правительству Великобритании отчет «Стратегические альтернативы британских производителей мотоциклов», на 120 страницах которого приводились доказательства того, что «ответственность» за утрату представителями страны-заказчика ведущих позиций на мировом рынке мотоциклов лежит на двух ключевых факторах:
1. Сокращение доли рынка компаний и снижение прибыльности.
2. Утрата экономических преимуществ в технологии, распределении и производстве.
В соответствии с приведенными в отчете данными в период с 1959 по 1973 г. общая доля британских поставщиков на рынке мотоциклов США снизилась с 49% до 9%. По мнению исследователей БКГ:
Успех японских производителей был во многом обусловлен ростом их внутреннего рынка в 1950-х гг. Еще в начале 1960-х гг. экспортировалось только 4% произведенных в Японии мотоциклов. В то же время национальный рынок не нуждался в огромном количестве малогабаритных мотоциклов. Рост объемов выпуска привел к снижению цен, в результате чего резко возросла конкурентоспособность продукции, что и было использовано японцам и как трамплин для внедрения на мировой рынок (BCG, 1975: xiv).
Опубликованное исследование БКГ пользовалось большим спросом у менеджеров американских корпораций. Еще бы, ведь они получили конкретный пример того, насколько необходимым (и, я согласен, недостаточным) является анализ стратегических перспектив, основывающийся:
• на исследованиях рыночной конкуренции (прежде всего между компаниями);
• на высоких абстракциях;
• на высокой степени доверия к макроэкономическим концепциям (например, кривой опыта).
Преподавателям Гарвардской школы бизнеса, Университета UCLA и Университета Вирджинии было рекомендовано широко использовать данные отчета БКГ на лекциях и семинарах. В настоящее время данный отчет активно используется в курсах по бизнес-политике.
В исследовании БКГ и в его последующей интерпретации Гарвардской школой бизнеса особое внимание уделялось историческому опыту компании Honda:
В начале 1960-х гг. на американском рынке мотоциклов (число зарегистрированных мотоциклов возросло с 575 тыс. в 1960 г. до 1382 тыс. в 1965 г.) произошло существенное изменение баланса сил основных конкурентов. В 1950-х гг. основными игроками на нем являлись компании Harley-Davidson (США), BSA, Triumph, Norton (Великобритания), а также Moto-Guzzi (Италия).
Лидерство принадлежало Harley, общий объем продаж которой составил в 1959 г. $16,6 млн. После Второй мировой войны мотоциклы в США привлекали весьма ограниченный сегмент потребителей. Кроме того, эта техника приобреталась полицией и военными.
В то время как большинство мотоциклистов были, без сомнения, приличными людьми, популярность этого средства передвижения у молодежных группировок (от «Ангелов ада» до «Слуг Сатаны») способствовала формированию его весьма негативного имиджа. И уж совсем безвинно пострадали необходимые мотоциклистам для защиты от дождя и ветра черные кожаные куртки. Особенно сильное впечатление на публику произвело появление в 1953 г. кинофильма «Дикие». Марлону Брандо удалось создать запоминающийся образ хулигана-мотоциклиста в черной кожаной куртке на ревущем мотоцикле «Triumph» (объем двигателя 650 см3).
В 1959г. компания Honda открыла американский филиал-American Honda Motor. Ее стратегия в корне отличалась от действий других иностранных производителей, которые полагались исключительно на дистрибьюторов. Маркетинговая же политика Honda характеризовалась в ее отчете за 1963 г. как «обращенная не к убежденным мотоциклистам, а к широкой публике, которая никогда и мысли не допускала о возможности приобретения мотоцикла. «. Honda начала атаку на американский рынок с представления малогабаритного мотоцикла с трехскоростной коробкой передач, автоматическим сцеплением, мощностью 5 л. с. (американский мотоцикл имел всего 2,5 л. с.), электрическим стартером, специальной подножкой для женщин-мотоциклисток и весьма легкого в управлении. Таким образом, потребители сравнивали компактные мотоциклы «Honda», представленные в розничной торговле по цене ниже $250, с массивными американскими и английскими моделями, цены на которые колебались в диапазоне $1000-$1500. Даже на том раннем этапе Honda, вероятно, опережала конкурентов по продуктивности.
К июню 1960 г. число японских инженеров, занятых разработкой «Honda», достигло 700, в то время как у их европейских и американских конкурентов численность сотрудников отделов ИИР не превышала 100 человек. В 1962г. число произведенных мотоциклов на одного сотрудника Honda составило 159 единиц (показатель, покорившийся Harley-DavidsomonbKO в 1974 г.).
Чистые инвестиции в основные активы Honda составляли $8170 в расчете на одного сотрудника. (вдвое больше, чем у европейских и американских конкурентов). Уже в 1959 г. объем продаж Honda составил $55 млн, и компания заявила о себе как о самом мощном производителе мотоциклов в мире.
Honda следовала политике захвата одного регионального рынка США за другим, начиная с Западного побережья и продвигаясь на восток. В 1960г. Honda продала в США 2,5 тыс. мотоциклов. В 1961 г. компания заключила контракты со 125 дистрибьюторами и направила на ориентированную на молодые семьи под лозунгом «Лучших людей вы встретите только на Honda» региональную рекламу $150 тыс. (попытка избавиться от ассоциаций с хулиганами типа «Ангелов ада»).
Успех Honda в создании малогабаритных мотоциклов был феноменален. Продажи Honda в США возросли с $500 тыс. в 1960 г. до $7 млн в 1965 г. В 1966 г. японские производители уже доминировали на американском рынке мотоциклов [Honda принадлежало 63% рынка.]. (Purkuyastha, 1981: 5,10-12).
Цитата из отчета БКГ:
Анализ производства мотоциклов в Японии, и прежде всего опыт компании Honda как лидера рынка, позволяет сделать следующие выводы. Философия японских фирм заключается в том, что высокие объемы выпуска одной модели обеспечивают потенциал высокой производительности как результат использования дорогостоящих, высокоавтоматизированных технологий. Следовательно, их рыночные стратегии нацелены на достижение высоких объемов выпуска продукции — этим и объясняется внимание японцев к росту и завоеванию своей рыночной ниши.
Следуя описанной нами философии, японцы занимают устойчивую ведущую позицию с точки зрения технологии и производственных методов. Основные факторы, которые, как нам представляется, объясняют превосходство японской компании в обеих этих сферах. [- это] специализированные системы производства, достижение баланса требований рынка и производства, эффективность затрат и надежность поставщиков (BCG, pp. 59, 40).
В доказательство того, что стратегия Honda основывалась на низких производственных издержках и крупномасштабном производстве, другие источники ссылались на строительство ею в 1959 г. завода, рассчитанного на выпуск 30 тыс. мотоциклов в месяц, что значительно превышало потребности рынка (объем продаж наиболее популярных моделей Honda в США составлял 2-3 тыс. мотоциклов в месяц) (Sakiya, 1982: 119).
Таким образом, Honda описывается как фирма, целенаправленно выпускающая дешевую продукцию и использующая доминирующее положение на японском рынке для того, чтобы ворваться на рынок США, расширить его путем редифиниции потребительских сегментов («лучшие люди») и использовать свои сравнительные преимущества, подкрепляя их агрессивным ценообразованием и агрессивной рекламой. В своем комментарии к используемым в учебных курсах Университета UCLA примерам Р. Румельт заявляет: «Фундаментальный вклад БКГ состоит не в концепции кривой опыта как таковой, но в постоянно присутствующем предположении о том, что различия в издержках (или производительности) являются фундаментальным компонентом стратегии» (Rumelt, 1980:2).
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
