Бизнес модель это определение

Понятие бизнес-модели: сущность, типология и основные принципы построения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Межов Степан Игоревич, Болденков Александр Владимирович

Успешное развитие инновационного бизнеса во многом зависит от выбранной менеджментом бизнес-модели . В статье авторами в теоретическом аспекте представлены и систематизированы взгляды различных авторов на концепт бизнес-модели , а также различные методики ее исследования с целью разработки в дальнейшем оригинальной методики исследования бизнес-модели инновационных компаний.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Межов Степан Игоревич, Болденков Александр Владимирович

Профессиональный библиограф составит и оформит по ГОСТ список литературы для вашей работы
Эволюция определения термина «Бизнес-модель»
Открытые инновационные бизнес-модели и стратегии: особенности, проблемы, перспективы развития
Исследование бизнес-моделей предприятий топливно-энергетического комплекса России

Влияние информационно-коммуникационных технологий на бизнес-модели современных компаний
Промышленные предприятия: электронная vs. традиционная бизнес-модель
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?

Бизнес модель: что это и как эффективно ее использовать, чтобы масштабировать бизнес?

Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Понятие бизнес-модели: сущность, типология и основные принципы построения»

Степан игоревич Межов

(доктор экономических наук, профессор кафедры финансов и кредита Алтайского государственного университета, г. Барнаул) Александр владимирович Болденков (кандидат экономических наук, ведущий специалист ПАО «Ростелеком», г. Барнаул)

понятие бизнес-модели: сущность, типология и основные принципы построения

Ключевые слова: бизнес-процессы, производственная структура, бизнес-модель, инновации.

Выбор методологического подхода к направлениям и формам совершенствования системы управления действующего предприятия следует ориентировать на его исторический опыт и уникальные компетенции.

Обследование практики работы многих компаний и анализ теоретических исследований, проведенный авторами настоящей статьи, показал, что формирование бизнес-модели позволяет на достаточно конструктивной основе совершенствовать традиционную систему управления предприятием единичного типа, однако требует теоретического обоснования выбора характеристик и свойств управления с учетом отраслевых особенностей предприятия, его специализации, накопленных способностей и рутин.

Опираясь на системный подход и общие принципы производственного управления, необходимо исходить из следующего:

1. Поскольку управление на основе бизнес-модели нацелено на обеспечение эффективности основных функций и повышение конкурентоспособности, то следует интегрировать в модель менеджмента такие структурные элементы и процессы, которые гарантированно обеспечат реализацию замыслов в практический результат, в том числе: структуры, процедуры стратегического планирования развития, бизнес-модель, инновации, подсистемы, отвечающие за осуществление действий, проектов, программ, бизнес-планов.

2. Необходимо корректно формализовать все бизнес-процессы предприятия, учитывая стоимостной и технологический аспекты. Системной задачей управления предприятием выступает требование организационного развития на основе стратегических процессов:

производства и инноваций [1; 2]. Необходимо, на наш взгляд, выделить основные производственные процессы как объект стратегических преобразований сложившейся системы менеджмента.

3. Приоритет в принятии управленческих решений должен быть за следующими процессами:

— эволюционное развитие предприятия, в рамках которого фронтально изменяются все системные элементы и сама организационная структура, сохраняя и усиливая эффективное функционирование и решение всех задач управления, в которых могут корректироваться целевые установки в зависимости от изменения конъюнктуры рынка;

— построение особой системы управления единичным производством, направленной на эффективное решение задач обеспечения стабильности производства в рамках разработанной бизнес-модели;

— перестройка актуальной производственной структуры в процессную с учетом разделения общего процесса управления на два независимых, но взаимосвязанных процесса -инновационного и операционного;

— использование в модели управления специальных алгоритмов формирования, регистрации и замены рутин рабочих процессов всех уровней (организационное обучение, формирование человеческого капитала, инновации).

4. Необходимо формировать параметры целевого имиджа предприятия, т.е. комплекса его стратегических характеристик и показателей, сформировавшихся в результате реализации программы преобразований.

5. Создать бизнес-модель как интегрирующее начало в цепочке образования ценности,

определяющей конкурентное поведение фирмы в сложившихся условиях внешней среды.

На рисунке 1 показаны основные элементы производственной системы, которые организационно составляют основу современного предприятия, способного решать задачи конкурентной борьбы и развития. Поэтому при модернизации системы управления необходимо: трансформировать процесс формирования ресурсов и факторов производства и изменить профессиональные компетенции сотрудников;

произвести реорганизацию и модернизацию производственной базы, восстановить или заново создать инновационную базу НИОКР, сформировать аналитические подразделения и условия для разработки и внедрения инновационной продукции и новых технологий; провести организационные мероприятия (закрепить рутинные процессы, сделать адекватными структуры производства и менеджмента, а также оплаты и стимулирования кадров), обеспечить выход на новые рынки сбыта.

Модель окружения, рынки, конкуренты

Страте I и ч есжое планирование: Операционные и инновационные задачи

Реализация стратегии: политики, программы, проекты, действия

Критерии эффективности и результативности

Модель операционных процессов I

Цепочки ценности — Бизнес-модель — Компетенция

Отраслевой прогноз Программа действий Рутины

Модель инновационных процессов

Рис. 1. Основные элементы модели менеджмента при формировании бизнес-модели

В условиях конкурентной борьбы и стратегического развития предприятия высококвалифицированный персонал по разработке инновационных проектов становится важнейшим элементом адаптивной системы управления.

Стратегическое управление играет роль «постановщиков проблем и задач» для процессов оперативного управления бизнес-процессами. Регламент каждого бизнес-процесса подразумевает выполнение определенной задачи управления, фиксирует часть ключевой компетенции.

Понятие «бизнес-модель» организации является в настоящий время одним из наименее однозначных и структурированных терминов в современной научной литературе. Многие

авторы в своих статьях дают всесторонний обзор подходов к определению данного понятия [3-6].

Рассмотрим понятие бизнес-модели.

В работе [7] отмечается, что в самом простом определении бизнес-модель — это способ реализации бизнеса, который обеспечивает предприятию доход и прибыль. Бизнес-модель формально отражает процесс зарабатывания денег, детально определяет ее диспозицию и роль в цепи создания стоимости.

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

По мнению исследователя П. Тиммер-са, бизнес-модель состоит из совокупности продуктов, услуг и потоков информации, а также описания различных участников бизнес-процесса, их роли в цепи ценности, потен-

циальных выгод с расшифровкой источников получения дохода. Для понимания бизнес-миссии компании добавляется маркетинговая модель, которая объединяет бизнес-модели и маркетинговые стратегии искомого представителя бизнеса [8].

А. Остервальдер, предприниматель, «революционер» в области моделирования бизнес-процессов, и Ив Пинье, американский ученый в области информационных технологий и систем, профессор, в совместной работе «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» [9] отмечают, что бизнес-модель интерпретирует то, как предприятие создает, транспортирует и реализовывает ценность.

Концепция авторов раскрывает термин «бизнес-модель» девятью блоками, структурированными в четыре бизнес-области:

— функциональные особенности и качество товара и услуг;

При этом бизнес-модель является планом того, как стратегия компании должна реали-зовываться в рамках ее внутренних структур, процессов и систем. Эффективность бизнеса основана на трех важных жизненных циклах: продукта, спроса потребителей, бизнес-модели. Если вовремя не определить переломные моменты этих циклов и не начать управлять их фазами, возникают огромные потери ценности.

В совместной работе исследователей [10] можно отметить ряд важных дополнений к определению термина «бизнес-модель»:

— термин «бизнес-модель» часто понимается неверно и смешивается с термином «модель бизнес-процесса»;

— бизнес-модель пытаются описывать с помощью языков моделирования: UML, ЕРС, сетей Петри.

На самом деле бизнес-модель описывает процессы обмена стоимостью, ценностью между различными участниками бизнес-процесса.

Согласно работам [11; 12] бизнес-модель — это концептуальное описание, объясняющее принципы работы предприятия.

Бизнес-модель разъясняет то, как звенья бизнеса сочетаются друг с другом и интегрируются в единую структуру. Бизнес-модель

не рассматривается в отрыве от стратегии, но не тождественна ей. В отличие от стратегии бизнес-модель не ориентируется на критерии результативности и эффективности.

Связь бизнес-модели и стратегии можно формально показать с помощью «уравнения ценности», предложенного в [13]: Val =Mdl * Str,

где Val — ценность;

Предложенная зависимость предполагает, что предприятие должно выбрать эффективные бизнес-модели для реализации стратегий и на их основе решить задачу создания ценности для клиентов и стекхолдеров.

Классификация бизнес-моделей. Вероятно, самая ранняя попытка создать классификацию для бизнес-моделей электронной коммерции была сделана Полом Тиммерсом [14]. В его статье представлены краткие описания, преимущества (для бизнеса, клиентов, поставщиков) и примеры 11 моделей:

— интернет-торговый центр (e-mall);

— косвенный рынок (третья сторона) (third party marketplace);

— виртуальная система (virtual community);

— оказание услуг цепочки создания стоимости (value chain service provider);

— интегратор цепочки создания стоимости (value chain integrator);

— платформа сотрудничества (collaboration platform);

— информационное посредничество (information brokerage);

— службы качества (trust services).

В рамках другого подхода были предложены 8 «атомарных бизнес-моделей» [15]. Вместо того чтобы пытаться составить полный список, эти авторы определили 8 моделей, которые можно комбинировать в различные формы, чтобы отразить практически любую бизнес-модель. Атомарные бизнес-модели:

— контент-провайдер (Content Provider). Предоставляет контент (информацию, цифровые продукты и услуги) через посредников;

— непосредственная работа с клиентом (Directto Consumer). Предоставляет товары или

услуги непосредственно клиенту, нередко минуя традиционных участников канала распределения;

— поставщик набора услуг (Full Service Provider). Предоставляет полный спектр услуг в рамках одной отрасли (например, финансовой, здравоохранения, химической) без посредников и пытается замкнуть взаимоотношение с клиентом на себя;

— посредник (Intermediary). Сводит вместе покупателей и продавцов, предоставляя информацию;

— общая инфраструктура (Shared Infrastructure). Сводит вместе многих конкурентов, которые сотрудничают, используя общую ИТ-инфраструктуру;

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— интегратор ценностной сети (Value Net Integrator). Координирует действия в ценностной сети, собирая, комбинируя и распространяя информацию;

— виртуальное сообщество (Virtual Community). Создает и продвигает сообщество людей с общими интересами, позволяя тем самым осуществлять взаимодействие и предоставлять услуги;

— целое предприятие (Whole of Enterprise). Представляет собой единую точку связи, через которую можно получить доступ ко всем услугам организации, в которую входит много подразделений.

Применение концепции бизнес-модели вскоре вышло за рамки информационных технологий и получило более широкое распространение. Бизнес-модели начали создавать для компаний, работающих на различных рынках.

Для классификации бизнес-моделей предложены следующие подходы:

— «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs) — эта классификация разработана группой специалистов Массачуссетского технологического института в 2004 г.) (обобщены в работе [16]);

— классификация бизнес-моделей, разработанная Г. Чесбро в 2006 г. (Business model framework (BMF) [17].

В основе типологии «Архетипов бизнес-моделей MIT» лежат два фундаментальных измерения бизнеса любой компании. Первый признак — права на активы, которые продаются компанией. Данный признак дает четыре

фундаментальные бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord) и Брокер (Broker). Второй признак — вовлеченность активов в бизнес. Позволяет идентифицировать четыре классических вида активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. В целом в рамках данной классификации выделено 16 типов характеристических бизнес-моделей. Из этих 16 типов только семь нашли применение в крупных американских корпорациях.

Данная типология фактически позволяет на самых первых этапах анализа бизнес-модели компании определить ее архетип и соответствующую ему структуру ключевых ресурсов и компетенций, а также функцию субъекта в цепочке создания ценности. Такая типология хорошо подходит для анализа бизнес-модели крупных корпораций, состоящих из большого числа бизнес-единиц, реализующих модели разных архетипов. В результате анализа имеется возможность изменения структуры активов для получения максимального синергетического эффекта. Однако данный подход не способен к более глубокому анализу бизнес-процессов на предприятии, а, следовательно, не может дать ответ на вопросы, как формируется прибыль и что необходимо изменить в организации бизнеса внутри конкретного предприятия.

По классификации бизнес-моделей в [18] использовано два показателя, по которым выделяются типы бизнес-модели: масштаб инвестиций для поддержки бизнес-модели, а также степень открытости. Данная классификация включает шесть типов бизнес-моделей:

тип 1 — недифференцированная (семейные рестораны);

тип 2 — дифференцированная (начинающие технологические компании);

тип 3 — сегментированная (компании, продвигающие какую-то технологию);

тип 4 — внешнеориентированная (компании, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях);

тип 5 — интегрированная с инновационным процессом (ведущие финансовые компании); тип 6 — адаптивная (Intel, Wall-Mart, Dell). В исследовании [19] выделяют 6 альтернативных бизнес-моделей (БМ):

1. БМ сетевого воздействия:

2. Трансакционная БМ:

3. Франчайзинговая БМ:

потоки данных 5. Ориентированная на продажи

Как было сказано ранее, первоначальный интерес к созданию инновационных бизнес-моделей появился в области информационных технологий, но со временем и другие отрасли обратили свое внимание на данный вопрос. К 2005 г., согласно исследованию группы Economist Intelligence Unit, больше половины опрошенных менеджеров считали инновационные бизнес-модели более важным фактором для успешного будущего компании, чем инновационные продукты или услуги [20].

В заключение следует сказать, что последние исследования указывают на три основных вида инноваций в области бизнес-моделей:

— инновации на уровне отрасли, т.е. существенные изменения в вертикальной цепочке формирования стоимости, которые приводят к совершенно новым и кардинальным переформатированиям существующих отраслей, а так-

же вызывают развитие уникальных активов и компетенций;

— инновации на уровне предприятия, когда изменяется роль предприятия в отраслевой цепочке стоимости за счет реструктуризации предприятия и/или создания сетевой интегрированной структуры организации бизнеса. Часто эти процессы изменяют конфигурацию активов, компетенций и динамических способностей;

— инновации на уровне потребительского предложения за счет формирования новой потребительской ценности и улучшения качества продуктов и услуг, а также внедрения новой модели ценообразования.

Сложившимся компаниям для выпуска радикально нового продукта необходимо понять, насколько он «вписывается» в их существующую бизнес-модель, и сделать соответствующие выводы о необходимости и целесообразности перехода на новую бизнес-модель.

1. Межов, С.И. Проектирование бизнес-процессов на основе инструментов бизнес-моделирования / С.И. Межов, А.В. Болденков // Вестник алтайской науки. — 2015. — №3, 4. — С. 359-365.

2. Межов, С.И. О некоторых подходах решения проблем организации массового инновационного производства / С.И. Межов // Инновации. — 2011. — №6 (152). — С. 118-123.

3. Andries, P. Simultaneous Experimentation as a Learning Strategy: Business Model Development Under Uncertainty / P. Andries, K. Debackere, B. Looy // Strategic Entrepreneurship Journal. — 2013. — December. -Vol. 7. — Iss. 4. -P. 288-310.

4. Baden-Fuller, C. Business Models and Technological Innovation / C. Baden-Fuller, S. Haefliger. — URL : http:// ww.sciencedirect.com/ science/article/pii/S0024630113000691.

5. Dmitriev, V. An exploration of business model development in the commercialization of technology innovations / V. Dmitriev, G. Simmons, Y. Truong, M. Palmer, D. Schneckenberg // R пер. с англ. М. Кульнева. — 3-е изд. — М. : Альпина Паблишер; Сколково : Московская школа упр., 2013. — 287 с.

10. Gorgijn, J. Business Modelling is not Process Modelling / J. Gorgijn, H. Akkermans // ECOMO. —

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2000. — Salt Lake City, USA, Springer, 2000.

11. Stähler, P. Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. International. Workshop on Business Models / P. Stähler. — Lausanne, Switzerland, 2002.

12. Magretta, J. Why Business Models Matter / J. Magretta // Harvard Business Review. — 2002. -Vol. 80 (5).

13. Levy, M. The Principles of Highly Successful Business Models / M. Levy. — Using the Value Framework,

14. Timmers, P. Op. cit. — P. 3-8.

15. Weill, P. Place to Space: Migrating to E-Business Models. / P. Weill, M. Vitale // Harvard Business Press. — 2001. — P. 25.

16. Юлдашева, О.У. Создание клиентоориентированных бизнес-моделей предпринимательской деятельности / О.У. Юлдашева // Модернизация экономики и общества. — 2013. — №1. — С. 311-318.

17. Chesbrough, H. Business model innovation: it’s not justabout technology anymore / H. Chesbrough // STRATEGY D Management. Special Issue: Business Model Innovation. — 2014. — June. — Vol. 44. — Iss. 3. — P. 306-321.

6. Oster, S. Modern Competitive Analysis / S. Oster. — Oxford : Oxford University Press, 1990.

9. Ostervalder, A. Postroenie biznes-modeley: nastolnaya kniga stratega i novatora / A. Ostervalder, I. Pine ; per. s angl. M. Kulneva. — 3-e izd. — M. : Alpina Pablisher; Skolkovo : Moskovskaya shkola upr., 2013. — 287 s.

10. Gorgijn, J. Business Modelling is not Process Modelling / J. Gorgijn, H. Akkermans // ECOMO. —

2000. — Salt Lake City, USA, Springer, 2000.

11. Stähler, P. Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. International. Workshop on Business Models / P. Stähler. — Lausanne, Switzerland, 2002.

12. Magretta, J. Why Business Models Matter / J. Magretta // Harvard Business Review. — 2002. — Vol. 80 (5).

13. Levy, M. The Principles of Highly Successful Business Models / M. Levy. — Using the Value Framework,

14. Timmers, P. Op. cit. — P. 3-8.

15. Weill, P. Place to Space: Migrating to E-Business Models. / P. Weill, M. Vitale // Harvard Business Press. — 2001. — P. 25.

16. YUldasheva, O.U. Sozdanie klientoorientirovannyih biznes-modeley predprinimatelskoy deyatelnosti / O.U. YUldasheva // Modernizatsiya ekonomiki i obschestva. — 2013. — №1. — S. 311-318.

17. Chesbrough, H. Business model innovation: it’s not justabout technology anymore / H. Chesbrough // STRATEGY https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-biznes-modeli-suschnost-tipologiya-i-osnovnye-printsipy-postroeniya» target=»_blank»]cyberleninka.ru[/mask_link]

Разработка бизнес-модели и формирование основ стратегического управления инновационной компанией

1 Исторические аспекты формирование направления бизнес-моделирования

Под термином «Бизнес-модель» подразумевается очень древняя аналитическая методика. Успешные бизнесмены, начиная от торговцев и владельцев лавок, разбогатевших в примитивных условиях сельской экономики третьего мира, и заканчивая предпринимателями, делающими свои первые шаги в мировых корпорациях, на самом деле всегда пользовались этим подходом, хоть преимущественно на интуитивном уровне. Сегодня современные технологии позволяют человеку создавать очень сложные модели, но их основная идея все равно остается прежней: бизнес-модель дает реальную возможность понять в полной мере те процессы, благодаря которым удается получать прибыль.

Бизнес-модель, а именно архитектура, структура, процессы и механизмы ведения бизнеса появились с формированием и развитием самой коммерции. Но воспринимать ее, как процессно-структурную основу бизнеса начали в 40-50гг. прошлого века.

Изменения и инновационные преобразования бизнес-моделей нельзя назвать новой тенденцией менеджмента. Первая кредитная карта Diners Club, представленная клиентам в 1950г. проводила инновационные трансформации в бизнес-модели этой компании. Так же сделала фирма Xerox, когда в 1959г. стала сдавать напрокат копировальные аппараты и ввела оплату по количеству снятых копий.

Инновации в бизнес-моделях приводят к коренным преобразованиям как в отдельных отраслях, так и в целом, в мировой экономике. Суть инновационных бизнес моделей заключается в создании ценности для компании, потребителя, общества в целом. Изменения существующих бизнес-моделей на инновационные, отвечающие реалиям современного рынка и впитавшие в себя новые технологические тенденции и модные направления. Компания Apple, выведя на рынок iPod и создав онлайн магазин iTunes.com, создала инновационную бизнес-модель, благодаря заняла лидирующие позиции в сфере онлайн-музыки.

Благодаря Skype и его уникальной бизнес-модели, построенной на технологической одноранговой сети, потребитель получил практически бесплатную международную телефонную и видео связь и бесплатные звонки между абонентами Skype. В настоящее время эта компания занимает первое место в мире по объему речевого трафика.

Компания Дубль Гис по факту своего становления пришла к особой бизнес-модели, позволяющей формировать потоки доходов не с продажи или распространения основного продукта, а с продажи возможности размещения информации справочно-рекламного характера. В настоящее время данная компания активно развивается внедряя и технологические новинки, такие как 3D графика, и новинки в позиционировании и распространении продукта.

3.2 Определение бизнес-модели. Структура, элементы и виды бизнес-модели

Формирование данного научного направления и соответствующей терминологии началось относительно недавно 70-80гг. прошлого века. Рассмотрим определение бизнес-модели разработанные ведущими исследователями в этой области.

Дерек Абелл (1980г.) полагает, что бизнес-модель представляет собой сумму ответов, которые компания дает на следующие три взаимосвязанные вопроса:

  • Кто должен стать моей целевой аудиторией?
  • Какие товары или услуги я должен предлагать клиентам, и что должно отличать мое предложение?
  • Как мне это сделать эффективно?

К.Маркидес считает, что ответы на эти вопросы определяют поле деятельности компании, на котором она не будет оперировать; клиенты, за которых она не будет бороться; вложения, которые она не станет делать; конкуренты, на которых она не будет реагировать. По мнению Д.Дебелака для инвесторов бизнес-модель – это способ оценить, достигнет ли компания успеха. Но для бизнесмена это инструмент создания динамично развивающейся компании. Предприниматель – инноватор создает бизнес-модель, запускает ее в действие. Далее он проводит анализ успешности ее функционирования и вносит соответствующие изменения в соответствии с рыночной ситуацией и прогнозами развития отрасли. Бизнес-модель по А.Остервальдеру служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Она должна включать девять блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на получение прибыли. Эти девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность компании. Бизнес-модель подобна реально действующему механизму реализации стратегии, который реализуется через организационные структуры, процессы и системы. Девять структурных блоков бизнес-модели (А.Остервальдер и Ив Пинье) Потребительские сегменты (ПС) – организация может обслуживать один или несколько потребительских сегментов. Ценностные предложения (ЦП) – организация старается решить проблемы и наиболее полно удовлетворить потребности клиентов, делая им определенные ценностные предложения. Каналы сбыта (КС) – ценностные предложения поступают к потребителю или клиенту через рекламно-информационные, дистрибьюторские и торговые сети. Взаимоотношения с клиентами (ВК) взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются всеми службами, взаимодействующими или непосредственно обслуживающими клиента. Потоки поступления доходов (ПД) – потоки поступления доходов возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам. Ключевые ресурсы (КР) – это средства, необходимые для предложения и доставки ценностного предложения организации. Ключевые виды деятельности (КД) – основные виды деятельности, посредством которых создается ценностное предложение организации. Ключевые партнеры (КП) – это базовые поставщики, чьи поставки являются критическими для создания ценностного предложения организации, либо это виды деятельности, которые передаются на аутсорсинг. Структура издержек (СИ) – это результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели, показывает основные статьи расходов для создания ценностного предложения. Графическое изображение бизнес-модели, предложенное А.Остервальдером и Ив. Пенье представлено на рис.1. Рис. 1. Структура бизнес-модели Рассмотрим виды бизнес моделей представленные различными авторами. На основе конкурентных измерений новой бизнес-модели К.Маркидеса можно выделить следующие классификационные признаки и виды бизнес-моделей компании.

Классификационный признак Виды бизнес моделей
По фундаментальным представлениям о бизнеса Создание нового рынка
Создание нового сегмента
Создание новых потребностей
По отбору клиентов Привлечение клиентов уже существующего рынка
Формирование нового рынка и создание собственных клиентов
По стратегии дифференциации Такое же предложение, как и на традиционном рынке, но другие виды сервисов (компании по аренде автомобилей Zipcar)
Новое предложение старые виды сервисов (Электромобиль)
Новое предложение, новый сервис ( платежная система PayPal)
По системе производства Классические технологии производства, но новые технологии обслуживания (например, Dell)
Новые технологии производства и старые технологии обслуживания (сайт аренды квартир Roomorama)
Технологии производства и обслуживания новые (P2P платформы)
По оргструктуре При наличии оргструктуры компании
При наличии оргструктуры компании и фрилансеров
Mesh-модель и ее пользователи на основе ИТ платформы предложенной компанией
По каналам распространения Традиционные
Виртуальные
Комбинированные

А. Остервальдер и И.Пенье выделяют пять видов бизнес-моделей:

Источник: studfile.net

Виды бизнес — моделей

Организация работы предприятия требует от его руководителя тщательной подготовительной работы. Связано это с тем, что современные экономические отношения строятся на рыночных отношениях, которые предполагают наличие конкуренции, независимости действий хозяйствующих субъектов, а также разнообразия форм ведения экономической деятельности. Большинство предприятий действует в условиях конкурентной борьбы с множеством объектов, создающих однородную или взаимозаменяемую продукцию. Руководителю компании необходимо так выстроить ее работу, чтобы в долгосрочной перспективе сохранять должный уровень конкурентоспособности и возможности получать определенный доход.

Стратегический менеджмент выступает эффективным инструментом организации работы любого объекта хозяйствования. Он формирует цели компании, определяя направленность и сферу ее деятельности. Стратегический подход в управлении имеет достаточно абстрактную форму, он определяет общую философию работы предприятия.

Решим твою учебную задачу всего за 30 минут
Попробовать прямо сейчас

Разработка стратегии фирмы предполагает соблюдение следующих этапов:

  1. Определение общего направления работы.
  2. Постановка стратегических целей и формирование тактических приближенных к реалиям задач.
  3. Разработка комплекса подходов, способных воплотить в практическую жизнь стратегию компании.
  4. Выбор и утверждение наиболее рациональной стратегии.
  5. Непосредственное внедрение бизнес – схем в жизнь.
  6. Осуществление контроля над качеством исполнения принятых решений.

Замечание 1

Комплексность является главным аспектом стратегического менеджмента. Реализация долгосрочных идей должна согласовывать работу всех подразделений фирмы, то есть определять общую направленность деятельности. Подготовительный этап должен включать в себя четкий анализ всех возможных факторов воздействия, а также рисков. И обязательным условием эффективности стратегического менеджмента является разработка и внедрение обратной связи.

Подобрали для написания работы по теме «Виды бизнес — моделей»
Готовые курсовые работы и рефераты
Консультации эксперта по предмету
Помощь в написании учебной работы

Понятие бизнес-модели

Моделирование является одним из наиболее широко применяемых научных методов. Он дает возможность не только наглядно изобразить явления и процессы в системах, но также дает основание для проведения математических расчетов, поиска закономерностей, установления связей и проведения глубокого детального анализа. В сфере стратегического менеджмента бизнес-моделирование позволяет описывать процессы, которые позволят достичь поставленных на долгосрочный период целей. Сама бизнес-модель в данном случае выступит в качестве формализованного описания некоего действия, либо объекта.

Развитие бизнес – моделирования началось относительно недавно, в семидесятые годы двадцатого века. Самые ранние исследователи говорили о том, что бизнес – модель позволяет четко определить с какой целевой аудиторией будет работать предприятие, а также сформировать будущий продукт и методы его продажи. То есть, построение бизнес – модели будущей фирмы дает возможность избавиться от ненужной траты времени и средств. Так же считалось, что построение модели бизнеса дает общее представление об его успешности в будущем. Данная информация важна для потенциальных инвесторов и кредиторов.

Наиболее известным стратегом в сфере управления является Остервальдер. Он предложил свою схему разработки бизнес – моделей. Главной их целью он определил создание, развитие или обеспечение стабильного функционирования компании, как в текущем времени, так и в будущих периодах.

Модель Остервальдела включает в себя девять составляющих, эффективная и согласованная работа которых в конечном итоге приведет к желаемому уровню доходов. Модель описывает основные сферы работы компании, а именно:

  • взаимодействие с покупателем;
  • оптимизацию предложения;
  • производственную инфраструктуру;
  • движение финансовых средств.

Остервальдер выработал такой подход, которые позволяет поэтапно реализовывать общую стратегию компании, через организационную структуру, процессы и системы.

Виды бизнес-моделей

В стратегическом менеджменте существует большое разнообразие бизнес – моделей. Те или иные из них используются в зависимости от целей их построения. Например, разработка бизнес-плана может быть направлена на организацию нового объекта хозяйствования, либо на привлечение инвестора, либо для получения кредитных денежных средств. Кроме того, он может способствовать слиянию с другими компаниями, внедрению нового продукта, технологии, а также в целях проведения аналитической работы. В любом случае избранная бизнес – модель должна решать поставленные перед ней задачи, и создать общую динамическую картину развития компании в установленном периоде.

Бизнес-модель дает наглядное описание работы организации от взаимодействия с поставщиками и создания продукции, до работы с конечным покупателем и получения выручки. На текущий момент выделяют такие общепринятые модели бизнеса как:

  • Франчайзинг, подразумевающий продажу прав на ведение бизнеса в рамках установленной модели.
  • Проведение прямых продаж, то есть торговля без посредников и торговых точек.
  • Бизнес для бизнеса – вид взаимодействия предприятий в части их экономического обмена.
  • Бизнес для клиентов направлен на реализацию созданной продукции в пользу конечного потребителя.
  • Бизнес для правительства описывает отношения между государством и частными предприятиями, создающими продукцию для государственных заказов. В последнее время в данной сфере речь идет об электронном обмене данными в части государственных закупок.
  • Правительство для бизнеса показывает устройство виртуального взаимодействия госструктур для работы коммерческих организаций.
  • Аутсорсинг подразумевает передачу некоторых сфер деятельности компании сторонним организациям.

Замечание 2

Не так давно на рынке появилось понятие стартапа. Оно описывает работу вновь созданных компаний над общим проектом. Обычно их деятельность объединена общей продуманной бизнес – идеей. Успешный стартап выстраивается только благодаря отдаче в начальный период работы. На этом этапе, как правило, действует небольшая группа людей.

Если стартап будет удачным, то он может вырасти в большую устойчивую компанию.

Источник: spravochnick.ru

Бизнес-модели для стартапа: обзор

Однажды вам приходит крутая идея, которую вы решаете реализовать в виде стартапа. Собираете команду, продумываете реализацию, ищете… нет, не деньги — бизнес-модель. Пока у вас ее не будет, никакой инвестор (ну, почти никакой) не даст и доллара. Бизнес-модель — это то, как ваш продукт будет зарабатывать. Не имея четкого представления об этом, взлететь вряд ли получится.

Разберемся, какие модели бывают и как позволяет зарабатывать каждая из них. Ну и, конечно же, познакомимся с примерами.

20 837 просмотров
Вместо вступления

Одна из причин провала многих стартапов — выбор нежизнеспособной бизнес-модели. Бизнес-модель — упрощенное представление о бизнесе, источнике его доходов, создании выгоды для пользователей. Бизнес-модель описывает, как организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость (экономическую, социальную, иную).

Термин “бизнес-модель” употребляется в широком спектре определений для характеристик основных аспектов бизнеса, включая цель бизнеса, продуктовый ряд, стратегию, инфраструктуру, организационную структуру, способы продаж, операционные процессы.

Как выбрать бизнес-модель для своего стартапа

Чтобы понять, какая бизнес-модель для стартапа окажется рабочей и с какими моделями ее можно (и нужно) сочетать, нужно поработать с шаблоном Lean Canvas, который придумали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Шаблон представляет собой таблицу с девятью блоками, каждый из которых посвящен отдельному направлению бизнес-процессов будущего проекта:

1. Сегменты потребителей — для кого вы создаете ценность и кто ваш самый важный клиент.

2. Ценностное предложение — какую пользовательскую проблему вы решаете, какую ценность поставляете клиенту, какой пакет продуктов и/или услуг предоставляете каждому сегменту своих потребителей.

3. Каналы взаимодействия — как вы взаимодействуете с потребителем и каким образом доносите до них свое ценностное предложение.

4. Взаимоотношения с потребителями — каким образом вы взаимодействуете с клиентом: напрямую, закрепляете за каждым клиентом персонального менеджера, через самообслуживание клиентов, через сообщество, через совместное создание продукта и т.д.

5. Потоки доходов — за какую ценность клиент готов реально платить, какими способами вы планируете монетизировать свой продукт.

6. Ключевые ресурсы — что нужно, чтобы продукт был создан и выведен на рынок, чтобы ценность продукта была донесена до потребителя и чтобы бизнес получал прибыль. Ресурсы, к примеру, могут быть финансовыми, материальными, интеллектуальными, человеческими.

7. Ключевые виды деятельности — что нужно делать, чтобы бизнес работал. Это может быть организация производства, дистрибьюция, поиск решения проблемы для конкретного клиента, организация работы платформы/сети.

8. Ключевые партнеры — все те, благодаря кому бизнес функционирует: поставщики, дилеры, вспомогательные сервисы.

9. Затраты — какие расходы необходимы, чтобы ваш бизнес работал.

Расписали свой проект? Теперь у вас есть список основных характеристик стартапа, который поможет определиться с тем, какую бизнес-модель выбрать в качестве ключевой и какую (или какие) — в качестве вспомогательных.

Бизнес-модели: по типу клиента — классические бизнес-модели

От того, кто ваш потребитель, напрямую зависит ваша бизнес-модель. Рассмотрим типы клиента и бизнесы, которые выстраиваются на этой основе.

B2B (Business to Business, “бизнес бизнесу”) — модель, которая предполагает, что и Продавец, и Покупатель являются юридическими лицами или индивидуальными предпринимателями. Если объяснить простыми словами, то в данном случае компании работают не на рядового потребителя, а на такие же компании.

Классические примеры B2B модели в ИТ — это разработчики программного обеспечения для организаций, студии веб-дизайна, компании, предоставляющие аутсорс-услуги.

Успешным примером B2B модели на практике является немецкая компания SAP SE — производитель программного обеспечения для организаций. Она занимается разработкой автоматизированных систем управления внутренними процессами предприятия, сервисы адаптируются под правовое поле различных стран. Помимо поставок ПО компания оказывает услуги по его внедрению, используя для этого собственную методологию. Среди продуктов компании — SAP Ariba Discovery — открытая платформа для поиска поставщиков и покупателей; Remote Work Pulse от Qualtrics — продукт, который помогает организациям понять, как работают их сотрудники и какая поддержка им нужна во время удаленной работы; Ruum by SAP — инструмент для управления проектам, организации сотрудничества и оптимизации процессов. У компании — 200 000 клиентов, большинство из них — средние и крупные предприятия.

B2C (Business to Customer, “бизнес для потребителя”) — вид бизнеса, который специализируется на продажах для физических лиц.

Примеры такой модели в ИТ — интернет-магазины, где люди покупают товары для личного пользования, мобильные приложения и игры, пользовательские сервисы.

Например, проект SeedSheet (США) разработал программное обеспечение для того, чтобы любой пользователь мог сделать дизайн своего сада мечты и посадить там растения, которые точно вырастут и дадут хороший урожай в климатической зоне клиента. Сервис анализирует геолокацию, выбирает и предлагает список культур, которые затем клиент может заказать по почте вместе с необходимым оборудованием и даже почвой.

Приложение “Дзен-мани” (Россия) анализирует бюджет пользователя и помогает ему делать сбережения, откладывать деньги на дорогостоящую покупку, оптимизировать расходы.

B2G (Business to Government, “бизнес государству”) — модель, ориентированная на поставке товаров, услуг, бизнес-решений для государства.

Модель предполагает сложную многоступенчатую систему принятия решений, тендерные закупки, сложные финансовые условия и схемы материального обеспечения закупок, большое влияние административного ресурса.

На практике работа этой модели может быть связана с государственными контрактами на поставку товаров/услуг (госзакупки), лизингом оборудования, частно-государственными партнерствами, а если это ИТ-компания, то, как правило, это разработка для госзаказчика сервисов по автоматизации работы различных сфер.

Например, компания IBA Group разработала ряд решений для транспортной сферы Беларуси, среди которых — бесконтактная оплата проезда в метро с помощью банковских карт, электронные компостеры в наземном общественном транспорте Минска, электронные табло на остановках, терминалы самообслуживания на станциях метро для пополнения электронного проездного документа с помощью банковской карточки.

C2C (Consumer to Consumer, “потребитель потребителю”) или P2P (person-to-person, “человек человеку”) — модель, подразумевающая, что участники равны. Как правило, это взаимодействие между физическими лицами с целью экономии, получения прибыли, общения объединения в сообщества. Эту модель также называют “шеринговой экономикой” — когда расходы делятся пополам.

Особенность этой модели — участие “третьей” стороны. Это владелец площадки, где общаются/размещают свои товары и услуги люди.

Пример — сервис BlaBlaCar, который помогает водителям найти попутчиков и таким образом компенсировать затраты на бензин, а попутчикам — найти водителя, который может подвезти его до нужного города.

Еще один пример — платформа Couchsurfing. Благодаря ей люди могут путешествовать и не тратить деньги на отели/съемные квартиры, а останавливаться у других участников сообщества. Кроме того, через этот сервис можно общаться с местными жителями, чтобы лучше узнать город и увидеть его интересные места.

С2С площадки — это, как правило, сообщества по интересам: поездки, путешествия, домашние животные и пр.

С появлением интернета появилась и проблема пиратства: люди могут посмотреть онлайн и бесплатно фильм, скачать музыкальный альбом или книгу. С другой стороны, сознательность пользователей с каждым годом растет — именно так появилась модель C2B (Consumer to Business, или “потребитель — бизнесу”), сломавшая привычные способы продвижения продукции. Суть ее в том, что пользователи готовы платить за контент, правда, для них важно оценить его самостоятельно. Пользователь создает ценность, а бизнес ее поглощает.

С этой моделью тесно связан кастдев, когда вы изучаете своего потребителя, его неудовлетворенные потребности, учитесь думать с точки зрения пользовательского опыта — и только потом, с учетом всего этого, производите продукт.

Один из примеров компании, работающей по модели C2B является Priceline.com (США). Покупатели сами назначают цену на нужным им товар, затем компания находит поставщика, готового продать товары по предложенной цене. Таким образом Priceline.com выступает в качестве посредника.

C2G (Consumer to Government, или “потребитель — правительству”) — модель, призванная донести запрос гражданского общества до правительства, обеспечить людей средствами доступа к государственным документам, а также возможностью связаться с представителями власти.

С другой стороны, благодаря модели G2C (Government to Consumer, или “правительство — потребителю”) правительство может уведомлять граждан о штрафах, об административных правонарушениях, об изменениях в законодательстве.

Например, в Беларуси, зарегистрировавшись на сайте Министерства внутренних дел, можно узнать о неоплаченных штрафах ГАИ, проверить ограничения выезда из страны, а также узнать другую информацию. В России работает портал www.gosuslugi.ru, через который можно узнать информацию о правонарушениях, стоимость необходимых услуг.

Выбираем модель зарабатывания денег

А теперь — маленькое волшебство: как создать уникальную модель работы бизнеса, если вроде как уже все изобретено?

Вы знаете, кто ваш клиент и уже примерно представляете, как будете вести свой бизнес. Самое время выбрать модель зарабатывания денег: их довольно много — есть те, у которых многовековая история, и есть совсем молодые, порожденные стремительным развитием инноваций. Волшебство в том, что вы можете и, скорее всего, обязательно будете сочетать несколько моделей. Это и сделает ваш стартап уникальным проектом с собственной бизнес-моделью. Ниже представлен список наиболее популярных способов зарабатывания денег в бизнесе.

Аренда вместо покупки

Бизнес-модель, при которой клиент не покупает сам продукт, а арендует его. Выигрыш компании — в выручке от каждого продукта, выигрыш клиента — в экономии (не нужно покупать, думать, где хранить и пр.).

Это очень древняя бизнес-модель: в античные времена древние римляне брали в аренду скот. Что касается ее современной реализации, то это каршеринг, прокат велосипедов, электросамокатов, спортивных тренажеров и пр.

Бизнес-модель, при которой покупатели влияют на конечную стоимость товара. Товар продается тому покупателю, который предложил самую высокую ставку. Это тоже древняя бизнес-модель: на аукционах еще до нашей эры продавали скот, рабов.

Сегодня модель аукциона использует сервис eBay. Сервис предоставляет продавцам возможность продажи любых товаров. Оплата товара, его пересылка происходит без участия eBay. Продавец платит взнос за использование сервиса, который складывается из сбора за выставление лота и процента от цены продажи, покупатели могут пользоваться площадкой бесплатно.

Другой пример — аукционный дом по продаже вина WineBid (Калифорния, США). Частные лица и дилеры выставляют лоты — вина на продажу для ценителей со всего мира. Чтобы вино не продавалось ниже своей реальной стоимости, продавцы устанавливают минимально приемлемую цену.

Компания заключает с клиентом договор, в котором оговорены частота и условия оказания услуг.

Модель начала активно использоваться в XVII веке немецкими книготорговцами — они поставляли по подписке многотомные энциклопедии, справочники. По этой модели и поныне работает большинство издателей газет и журналов.

Сегодня по подписке работают многие мобильные приложения, а также веб-сервисы: например, Netflix, Spotify.

Netflix — американская компания, поставщик фильмов и сериалов. Источник прибыли компании — подписки. Сейчас Netflix насчитывает 60,6 млн подписчиков в США и 97,7 млн в других странах. Пользователям предлагается три вида подписки в зависимости от качества потокового контента: базовый (стандартное разрешение), стандартный (высокое разрешение), премиум (сверхвысокое разрешение, контент доступен на нескольких устройствах сразу).

F2P (Free to play, “свободная игра”) — бизнес-модель для монетизации компьютерных/мобильных игр. Клиент может бесплатно установить продукт и пользоваться им, однако чтобы получить игровое преимущество, прокачать персонажа, нужно платить.

Часто для покупок в игре разработчик вводит внутреннюю валюту — алмазы, монеты, бонусы, которую можно получить, перечислив на указанный счет определенную сумму (она затем конвертируется в игровые деньги и зачисляется на счет игрока), или посмотрев рекламу партнера, или выполнив какое-либо игровое задание.

Модель используют разработчики массовых многопользовательских игр (MMORPG), чтобы избежать пиратского копирования. Пример — World of Tanks.

Freemium (Free + Premium, “начни пользоваться бесплатно”) — инновационная бизнес-модель, при которой клиент может получить бесплатно базовую часть продукта, а за расширенную (премиум) версию нужно платить.

Базовая часть продукта призвана показать его возможности клиенту, кроме того, она привлекает максимально возможное количество пользователей, часть из которых затем покупает премиум-версию, за счет чего бизнес получает прибыль.

Примеры — Spotify, Яндекс.Музыка. Клиенты, которые пользуются бесплатными версиями сервисов, вынуждены прерываться на прослушивание рекламы, кроме того, у платформ в базовой версии ограничен функционал.

Модель SaaS (Software as a Service, или «программное обеспечение как услуга») — это система продажи программного продукта, когда клиент пользуется им через интернет. Пользователю нет необходимости устанавливать софт на свой компьютер или загружать приложение, не нужно следить за обновлениями и беспокоиться о совместимости. Клиент платит и получает доступ к приложению, как бы арендуя его.

Примерами SaaS-проектов являются сервис для управления бизнесом “Битрикс24”, набор инструментов для офиса Zoho.

PaaS (Platform as a Service, “платформа как сервис”) — бизнес-модель для облачных сервисов, когда потребитель получает доступ к использованию информационно-технологических платформ: операционных систем, систем управления базами данных, связующему программному обеспечению, средствам разработки и тестирования, размещенным у облачного провайдера.

Провайдер облачной платформы может взимать плату с потребителей в зависимости от уровня потребления: тарификация возможна по времени работы приложений потребителя, по объему обрабатываемых данных и количеству транзакций над ними, по сетевому трафику.

PaaS модель на практике — это веб-сервер или база данных: клиент управляет приложениями, а операционной системой управляет провайдер.

Long Tail (“Длинный хвост”) — бизнес-модель, предполагающая продажу широкого спектра товаров. Эта бизнес-модель опровергает закон Парето, при котором продажи 20% товаров с высоким спросом приносят 80% прибыли. Бизнес-модель Long Tail позволяет получать до 60% прибыли от реализации товаров с небольшим спросом.

Самый известный пример работы этой модель на практике — интернет-магазин Amazon.

Lock-In (“Бритва и лезвие”) — модель, которая заключается в продаже базового продукта по низкой цене, а дополнительных к нему товаров — по высокой.

Приобретя дешево (или даже даром) основной товар, покупатель входит в доверие продавцу и попадает в своеобразную зависимость от него. Ведь базовым товаром, как правило, невозможно пользоваться, не покупая регулярно “расходники”.

Самый яркий пример такой бизнес-модели — станок Gillette и лезвия к нему.

Франчайзинг

Франчайзинг, или франшиза, — бизнес-модель, при которой одна из сторон (франчайзер) передает другой (франчайзи) за плату право на определенный вид бизнеса, используя разработанную модель его ведения и торговую марку.

Самый распространенный пример — McDonald’s, Burger King.

Низкое/высокое касание

Бизнес-модель, завязанная на контактах (высокое касание) или на их практическом отсутствии (низкое касание) между продавцом/другими представителями компании и клиентом.

Если мы говорим о высоком касании, то представители компании оказывают ключевое влияние на продажи и удержание клиента. Без взаимодействия бизнес работать не будет.

Примеры: фирмы по управлению капиталом, предоставлению финансовых услуг, бухгалтерские фирмы; персональные услуги — салоны красоты.

Низкое касание предполагает минимальное взаимодействие между сотрудниками компании и клиентами. Пример Ikea.

Краудфандинг

Бизнес-модель, предполагающая финансирование проекта большим количеством частных лиц. Эта модель помогает:

  • Запустить бизнес с нуля, если собственных средств на это нет;
  • Проверить потребительский спрос — если потенциальный клиент не готов дать на это даже $1, значит, продукт не интересен целевой аудитории;
  • Запустить продажи — те, кто вложился в ваш проект, в будущем могут стать вашими потенциальными клиентами;
  • Не привлекать к проекту профессиональных инвесторов.

Краудфандинг предполагает, что в обмен на финансовую поддержку жертвователь получает вознаграждение, связанное с проектом — готовый продукт, преимущества по его приобретению/пользованию.

Финансирование строится по принципу “все или ничего”: проект реализовывается, только если необходимая сумма на него собрана в установленный срок. Крауд-площадки, при этом, могут зарабатывать на проценте от сборов. К примеру, самая известная краудфандинговая площадка в мире — Kickstarter — берет 5% от привлеченных на проект средств.

Самообслуживание

Модель, при которой создание стоимости частично перекладывается на клиента, в обмен он получает более низкую цену за товар.

Эту модель традиционно используют супермаркеты, гастрономы, магазины по продаже одежды.

Однако ее можно использовать и в сфере услуг. Французская гостиничная сеть Accorhotels внедрила эту модель в своих отелях. Постояльцам предлагаются недорогие номера с возможностью самообслуживания: люди платят за номер через автомат, а взамен — через него же — получают ключи и самостоятельно относят свои вещи в номер.

Эту модель используют автомойки самообслуживания, заправки, некоторые кафе.

Двусторонний рынок (Посредник)

Бизнес помогает организовать эффективное взаимодействие двух дополняющих друг друга групп. С использованием этой модели работают агентства по подбору кадров, поисковые системы (дают рекламодателям аудиторию).

Для этой бизнес-модели крайне важен так называемый косвенный сетевой эффект — чем больше людей из одной группы пользуются определенной платформой, тем более заманчивой она становится для другой группы клиентов. Эффект работает в обоих направлениях. Если грамотно направлять группы пользователей, косвенный сетевой эффект усилится, и клиенты будут прочно привязаны к компании.

К примеру, Google в данном случае представляет собой трехсторонний рынок, который сводит обычных интернет-пользователей, владельцев сайтов и рекламодателей.

Pay-per-use или “плати за использование” — одна из новых моделей, суть которой в том, что клиент выбирает тот набор услуг/товаров и на то время, которое ему нужно и, таким образом, не тратит лишние деньги. Например, когда вы пользуетесь мобильным телефоном, вы выбираете тот пакет услуг от оператора, который наиболее выгоден и удобен для вас: неограниченное количество минут разговора внутри сети, 300 минут на звонки в другие сети и 2 ГБ интернет-трафика (т.к. у вас, к примеру, дома и на работе есть Wi-Fi). Вы не платите лишние деньги за безлимитный мобильный интернет и не переплачиваете оператору за звонки в другие сети.

Другой пример — компания разрабатывает софт и предусматривает несколько пакетов для клиентов с разным функционалом — это и есть Pay-per-use.

Модель получила название от японского боевого искусства, суть которого — в слиянии с атакующим противником и перенаправлении его энергии. Используя эту модель, компания стремится занять позицию, противоположную позициям конкурентов, чтобы уйти от прямой конфронтации. Ставка делается на инновационность продукта, которая обеспечивает уход от конкуренции в отрасли.

Известный пример этой модели — Цирк Дю Солей, который отказался от номеров с участием животных и сделал ставку на микс элементов оперы, балета, театра, перфоманса с классическим цирковым искусством.

Выбор бизнес-модели имеет ключевое влияние на успех стартапа. Чтобы определиться с подходящим шаблоном бизнес-модели, необходимо поработать с Lean Canvas: “пропустить” будущий проект через девять пунктов, посвященных различным бизнес-процессам. Детализированная информация в итоге поможет выбрать основную и вспомогательные бизнес-модели для стартапа.

Бизнес-модели можно разделить по типу клиента и по модели монетизации. В бизнес-моделях первого типа участвуют три категории субъектов: бизнес, клиент (пользователь) и государство. Моделей монетизации можно составить бесчисленное множество, сочетая элементы наиболее популярных и доказавших свою работоспособность более классических версий: аренда вместо покупки, аукцион, подписка, F2P, Freemium, SaaS, PaaS, Long Tail, Lock-In, франчайзинг, низкое/высокое касание, краудфандинг, самообслуживание, двусторонний рынок, Pay-per-use, “айкидо”. Не бойтесь рисковать, и удачи с изобретении собственной, неповторимой бизнес-модели для своего стартапа!

Автор статьи: Надежда Юшкевич

Источник: vc.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин