Бизнес модель как составить

Построение бизнес-модели: начало. Разработка шаблона группы компаний

В процессе своего роста и развития каждая компания подходит к тому моменту, когда в рамках одной организации совместить все функциональные особенности, достичь управляемости всеми процессами и обеспечить дальнейший рост не представляется возможным. С течением времени все те неточности в работе компании, которые решались локально, накапливаются и приводят к потере эффективности бизнеса.

Ухудшаются финансовые показатели, сотрудники становятся немотивированными, возникает несогласованность в работе структурных подразделений, теряется прозрачность ответственности и т.д., т.е. созданный единый механизм получения прибыли начинает «сбоить». При этом в результате построения группы компаний совместная деятельность нескольких субъектов дает синергетический эффект, позволяет достигать значительно более высоких финансово-экономических показателей, чем если бы деятельность осуществлялась в рамках одной компании.

Собственно, получение такого синергетического эффекта и является целью построения группы компаний, однако достичь его можно только при создании особых условий взаимодействия компаний, входящих в ее состав, и грамотного управления ими. Рассмотрим, с чего необходимо начинать планирование построения группы. Организацию любого бизнеса можно представить в виде бизнес-платформы, которая состоит из клиентского сегмента (продукт, производимый для клиента, взаимоотношения с клиентом, каналы сбыта), из которого извлекается доход, и сегмента, определяющего расходы. Расходы формируются исходя из специфики осуществляемой деятельности, в результате которой создается добавленная стоимость, и состоят из затрат на материалы, необходимые для осуществления деятельности, на поиск поставщиков таких материалов и т.д.

Как построить Бизнес модель

С точки зрения бизнес-платформы бизнес (бизнес-модель) можно описать несколькими базовыми стилями: Первый — это РАЗДЕЛЕНИЕ: тот случай, когда в рамках собственной бизнес-платформы организация оставляет какую-то одну сферу деятельности — управление отношениями с клиентами, инновационная деятельность по решению вопросов, каким образом увеличивать добавленную стоимость, управление инфраструктурой, расходной частью и т.д. Как правило, до разделения бизнес-модель представляет из себя единую компанию, совмещающую в себе контроль сверху над решением всех задач и структуру, основанную на принципе единоначалия в руководстве всеми процессами. Однако в рамках единой компании не всегда благополучно могут существовать все подразделения — так, к примеру, обычно конкурирующими и конфликтующими структурами являются отделы сбытовиков и производственники. Культура и менталитет таких подразделений слишком отличаются друг от друга, что приводит к частому возникновению конфликтов. В подобных случаях разделение единого бизнеса на составные части (отдельно — управление инфраструктурой, отдельно — инновациями, отдельно — взаимоотношениями с клиентами) позволяет усовершенствовать работу каждого подразделения, сделать их более независимыми и автономными друг от друга, что позволит ориентировать каждое из них на отдельный сегмент, минимизировав при этом риски возникновения конфликтных ситуаций.

Классическим примером разделения является деятельность сотовых операторов связи. Сам оператор, как правило, занимается лишь построением отношений с клиентами, тогда как вопросы инфраструктуры и создания продукта (организация оказания услуг связи) отданы на аутсорсинг другим организациям. Второй стиль — НИШЕВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ.

Классический пример — российская розница, рассчитанная на продажу хитовых, востребованных продуктов. По такому стилю построена работа всех сетевых универмагов — когда в одном месте продаж потребителю предлагаются хитовые продукты разных производителей, что в итоге дает гарантированно большой сбыт и быструю оборачиваемость.

Однако расчет только на прибыльный сегмент в случае падения со временем его прибыльности может привести к уменьшению получаемого дохода и риску возникновения убыточности бизнеса. Например, торговая сеть ориентирована на низкий ценовой сегмент и, соответственно, на ограниченный ассортимент продуктов.

В случае наступления кризиса спрос в этом ценовом сегменте снижается больше всего, и у торговой сети возникают проблемы с получением дохода. Резко перепрофилировать розничную сеть на средний ценовой сегмент невозможно, существует уже устоявшийся бренд, направленность политики сети на массовость, устойчивое восприятие потребителями этой сети как бюджетной. Альтернативой решения проблемы в данном случае может выступать создание дополнительного ассортимента так называемых нишевых продуктов. Сами по себе такие продукты не являются высоко востребованными и не создают большой поток прибыли, но за счет их наличия есть возможность сформировать больший ассортимент, что позволяет в конечном итоге получить необходимой уровень доходности бизнеса.

Суть нишевого предложения состоит в упоре на формирование разнообразного ассортимента, с небольшим оборотом по каждому виду продукта, но при этом за счет многообразия увеличивается число клиентов с разным уровнем дохода, что приводит к более устойчивому размеру объема продаж, независимо от изменений внешней среды. Третий стиль — многопрофильная ПЛАТФОРМА.

Как правило, бизнес работает по схеме производство одного определенного типа продукта и его сбыт определенной группе клиентов. Но профилирование компании в узкой сфере деятельности приводит к отсутствию возможности увеличения видов деятельности и повышения уровня доходности.

А наличие в той же сфере деятельности конкурирующих компаний еще больше затрудняет возможность построения прибыльного бизнеса. Создание кросс-платформы позволяет стереть границы между той нишей, в которой работает компания, и соседними сферами деятельности.

Компания создает предложение, которое востребовано сразу несколькими группами клиентов, и в совокупности с возможностью взаимодействия с компаниями близлежащих сегментов деятельности позволяет создать дополнительный доход. Примером может служить деятельность компаний-производителей игровых приставок.

Производство и продажа приставок будут выгодны до тех пор, пока есть большое количество желающих играть на этой приставке и существуют разработчики игр, готовые создавать игры для этой приставки. Увеличение разнообразия игр приводит к увеличению числа покупателей и росту объема продаж, что в свою очередь, вновь увеличивает количество разработчиков игр, готовых сотрудничать с производителем приставок. Таким образом, расширение границ деятельности в рамках одного сегмента неизбежно приводит и к расширению деятельности в рамках взаимодействующего. Однако, как только возникают проблемы в рамках одного сегмента — это сразу отражается на бизнесе в рамках других, что в конечном итоге может привести к глобальному провалу в деятельности всех сегментов.

Четвертый стиль — FREE. Такой стиль характерен для инновационной деятельности, когда себестоимость производимых продуктов высока и получить максимум дохода при значительном уровне затрат достаточно трудно, поскольку высокая цена продукта ограничивает круг потенциальных клиентов, имеющих возможности для его приобретения.

Развитие бизнеса включает в себя две основные цели — постоянный рост прибыли и максимальное расширение сферы деятельности, охват как можно большего числа клиентов. Соответственно, для увеличения доли своего присутствия на рынке мы можем сделать предложение продукта бесплатным, получая прибыль за счет оказания платных дополнительных услуг либо привлечения другого сегмента клиентов платным предложением.

В случае расширения охвата клиентской аудитории за счет бесплатного предложения более интересным и дорогостоящим становится платное предложение. Примером такого построения схемы ведения бизнеса может являться деятельность любой бесплатной газеты.

За счет бесплатного распространения среди населения увеличивается круг охватываемой газетой аудитории, что повышает привлекательность газеты в глазах рекламодателей, и за размещение рекламы они готовы платить больше денег. Соответственно, предложение для платного клиента становится еще более интересным. Доход газета в этом случае получает за счет размещения рекламы.

Другим примером стиля Free является Скайп. Основное предложение по осуществлению звонков внутри скайпа является для пользователей бесплатным, что в совокупности с хорошим качеством связи повлекло за собой быстрый рост количества пользователей программой. Дополнительно к этому пользователю предлагается целый комплекс платных услуг — видеоконференции, звонки на стационарные и мобильные телефоны по выгодным ценам, ряд других услуг, оказание которых и формирует прибыль.

Пятый стиль — ОТКРЫТЫЙ. Если компания планирует создать добавленную стоимость за счет разработки и создания нового продукта, она должна учитывать, что это повлечет значительные траты собственных ресурсов, количество которых всегда ограничено. К тому же заранее предсказать, окупится ли создание продукта и будет ди спрос на него высоким, не всегда возможно.

В любом случае есть риск убыточности подобной затеи. Открытый стиль применяется как раз для того, чтобы избежать дороговизны подобных разработок и уменьшить риски несения убытков. Чтобы уменьшить объем затрачиваемых собственных ресурсов, можно привлечь и другие компании, осуществляющие деятельность в вашем или смежном сегменте.

Совместные разработки нового продукта обходятся дешевле всем участникам, а условия его дальнейшего распространения возможно оговорить соглашением. К тому же, в процессе создания основного продукта всегда есть возможность получения дополнительно случайного косвенного продукта, который также может выступить объектом продажи и принести прибыль.

Примером выгодности применения открытого стиля может служить деятельность завода металлоконструкций. Каждая изготавливаемая на заказ металлоконструкция индивидуализирована. Но разработка проектов таких металлоконструкций только для своих нужд затратна, поэтому возможно дополнительно предложить разработку и для конкурентов по отдельным заказам. Кроме того, привлечение к участию в процессе выполнения заказов других компаний позволяет принимать в разработку заказы, которые в рамках одной компании выполнить невозможно , что также повышает доходность бизнеса.

управление ресурсами: оценка возможности самостоятельного управления всеми ресурсами, выгодности привлечения к совместному управлению иных лиц либо передача управления ресурсами сторонней организации. Объединение и увеличение объема ресурсов, а значит, и уменьшение затрат на создание продукта, приводит к увеличению потока доходов.
формирование предложения: отталкиваемся от создания нового ценностного предложения (инновация), которое способно привлечь большее количество клиентов. К примеру, создание дополнительного совместного ценностного предложения, которое в совокупности выглядит реальным по цене и тем самым привлекательным для клиентов, тогда как составляющие его части признаются потребителями дорогими.
взгляд на бизнес-модель с точки зрения потребителя: учет изменений его потребностей, расширение круга потенциальных клиентов. Для того, чтобы расширять круг потенциальных клиентов, необходимо понять, в чем эти клиенты нуждаются и как они видят производимый компанией продукт. Проанализировав среду клиента, его поведение, проблемы и радости, можно в результате разработать более успешную бизнес-модель, так как знание о потребителе поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее подходящие для клиентов пути взаимодействия.
взгляд с точки зрения финансов: разработка путей получения дополнительных источников дохода предполагает анализ каналов сбыта и увеличение ценнсти предлагаемого продукта для клиентов, а также анализ использования собственных ресурсов и издержек на закуп в целях минимизации расходов.
необходимость отталкиваться одновременно от совокупности нескольких перечисленных факторов.

группа компаний
бизнес-план
бизнес-модель

Источник: www.klerk.ru

Бизнес-модель на одном листе

В предыдущей части мы обсудили, что понятие бизнес-модели шире, чем монетизация и расходы и то, что бизнес-модели существовали и до интернет-эпохи.

Вопрос: зачем знать какие существуют типы бизнес-моделей?

Ответ очень простой — когда вы пилите стартап думайте не только о своей идее или о том какую проблему вы решаете, но и подумайте о том, что изобретать велосипед совсем не обязательно.

Нужно взять все существующие бизнес-модели (да, их ОЧЕНЬ много уже) и понять какую бизнес-модель может повторить ваш продукт, какая модель ему наиболее созвучна.

Давайте поговорим о Александре Остервальдере и его книге «Построение бизнес-моделей». Супер-книга, много визуальных моментов, графики, очень рекомендуем к прочтению.

Что же там уникального? Там собран некий вид бизнес-модели, где девять бизнес-процессов определенным образом связаны на одной карточке. Это один из вариантов бизнес-моделей, очень популярный потому что он очень нагляден. Вы можете на одном этом листе видеть все виды ваших бизнес-процессов в компании, вне зависимости от того какой бизнес вы делаете.

В Business model canvas существует девять основных бизнес-процессов:

Сперва мы определяемся с потребителями.
После этого определяем, какие ценности они у нас покупают и по каким каналам сбыта получают эти ценности и какие взаимоотношения с ними мы выстраиваем.
Рассчитываем потоки доходов и какие ресурсы нам для этого необходимы.
Затем расписываем ключевые действия, которые необходимы нам для работы.
Не забываем о наших партнерах и поставщиках. И на последнем этапе изучаем структуру расходов.

Вот вкратце и вся бизнес-модель. А теперь рассмотрим каждый из блоков более подробно.

1. СЕГМЕНТЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ.

В этой колонке вы обозначаете основные сегменты ваших потребителей. Кто все эти люди? Чего они боятся? Что хотят получить? Чем на них можно воздействовать?

Индивидуально или массовыми инструментами? Что они слушают, куда ходят, что ценят?

Разумеется, все это надо делать в разрезе вашего бизнеса. Если важен пол – то выделяете его, если возраст — то его… Главное, чтобы вы четко обозначили кто конкретно покупает ваши товары.

2. КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕННОСТИ.

В этом блоке вы должны выделить те ценности, которые действительно покупают ваши потребители. Обратите внимание, что надо описать не сам товар, а именно то, что он делает, какую проблему решает. Например, если это автомобиль, то ценностью может быть скорость, надежность, именитость бренда.

Отдельно следует выделить, что клиент покупает и что он хотел бы покупать. Вполне возможно, что он покупает не совсем то, что ему надо, просто нет альтернатив. Стоит это проанализировать.

Быть может с вами работают из-за удобства или условий доставки, а не из-за ассортимента. Или наоборот. Ваша задача – определить именно ту ключевую ценность, которая перетягивает клиента на вашу сторону.

Каналы, с помощью которых вы контактируете с вашими клиентами — неотъемлемая часть бизнеса. Важно учитывать абсолютно все каналы: первый контакт, убеждение, доставка, послепродажный сервис, реклама и т.д. Все точки контактов с вашими клиентами должны быть учтены.

Полностью ли они устраивают клиентов? Насколько они удобны вам? Вписываются ли они в бизнес клиента?

4. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ.

Какие отношения у нас выстроены с каждым из сегментов? Этого ли они ожидают? Все ли их устраивает? С кем у нас индивидуальный договор? С кем общий?

Во сколько нам это обходится?

5. ПОТОКИ ДОХОДОВ.

В этом разделе нужно отметить все доходы, которые мы получаем с разбивкой по типам. Например: постоянные доходы с фиксированной ценой, плавающие продажи, аренда и т.д.

Можно бить по группам клиентов и типам продаж.

Обязательно к каждому источнику прикрепить его характеристику и долю в общем потоке доходов. Таким образом мы сможем выделить основные, наиважнейшие потоки, и дополнительные. Это поможет определиться со стратегией развития на будущее: что усилить, на что можно не обращать особого внимания.

6. КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ.

Следующий этап — определение необходимых ресурсов. Причем, тут следует выделить все ресурсы, которые нужны как для производства, так и для выстраивания взаимоотношений, каналов сбыта и т.д.

Ресурсы нужно разбить по видам: финансы, сырье, человеческие, интеллектуальные, нематериальные (например, патенты, сертификаты).

7. КЛЮЧЕВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ (КЛЮЧЕВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ).

В данном случае имеется в виду, какие непосредственно шаги нужно выполнять для всех вышеуказанных этапов. Этапы производственного процесса, доставка, рекламная деятельность, создание послепродажного сервиса и т.д.

Другими словами, в этой колонке обозначаются основные этапы самих работ вашего бизнес-процесса.

8. КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ.

Сюда нужно выписать тех партнеров, без которых ваш бизнес не может существовать. Это рекламные агентства, например, поставщики, консультанты, фрилансеры, аутсорсинговые компании.

Какие ключевые ресурсы они вам поставляют? Насколько они стабильны? Есть гарантии поставок? Можно ли как-то на этом сэкономить? Есть ли альтернативы? Возможен ли бартер на нашу продукцию?

Какие у нас взаимоотношения?

9. СТРУКТУРА РАСХОДОВ.

Какие расходы в нашей бизнес-модели самые важные? Какие самые высокие? Какая деятельность требует максимальных расходов?

Постоянные издержки, переменные издержки, расход на заработную плату, налоги, цена ресурсов и т.д. Все наиболее значительные расходы должны быть выделены. Аналогично можно указать их долю в общей сумме расходов за период.

Вот и все. Простые 9 шагов для составления бизнес-модели этим методом. Заполнять можно по-разному. Кто-то распечатывает и списывает туда от руки. Мы дважды заполняли ее с помощью стикеров (на каждом указываешь что-то одно ключевое и наклеиваешь в соответствующий сегмент.

Удобно использовать разноцветные).

Надеюсь, это описание поможет вам в развитии вашего бизнеса.

Как стартап выбирает свою бизнес-модель? С учетом того, что одно из определений что такое стартап звучит как проект, который находится в поиске устойчивой бизнес-модели.

У стартапа нет устойчивой позиции потому что стартапы часто используют новые процессы и механики для которых нет готовых сценариев монетизации или бизнес-моделей, поэтому стартап ищет ту самую свою устойчивую бизнес-модель. С помощью business model canvas вы можете нащупать несколько бизнес-моделей, который могут вам подойти, все их протестировать и выбрать лучшее решение. Вы не можете знать некоторых вещей, пока вы их не протестируете. Если вы еще не использовали business model canvas- обязательно попробуйте.

Есть еще интересные вопросы для оценки своей бизнес-модели, их 7:

Стоимость переключения. Насколько сложно потребителям переключиться на товары или услуги другой компании?
Регулярный доход. Требует ли каждая продажа новых усилий или она дает определенную гарантию последующих продаж и доходов?
Доходы и издержки. Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?
Революционная структура издержек. Ваша структура издержек иная или принципиально лучше чем у конкурентов?
Перекладывание работы на другие стороны. Позволяем ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?
Масштабируемость. Легко ли вы можете расти, не сталкиваясь с препятствиями, например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?
Защищенность от конкуренции. Хорошо ли бизнес-модель защищает вас от конкуренции?

Когда вы начнете работать со своей бизнес-моделью, надо помнить еще о такой методике, которая поможет на более глубоко проработать вопросы о том какую проблему вы решаете и для кого. Схема ниже:

Надо посмотреть с точки зрения вашей целевой аудитории на их 3 типа обязательных действий (правая часть схемы):

Jobs — то, что я должен делать (например, ездить на работу)
Pains — мои боли (например, это пробки или душно в метро)
Gains — то, чего я хочу достигнуть (например — это быстро и без пробок ездить на работу)

Теперь зная это, я иду в левую часть схемы и придумываю микро-решения для каждой части и таким образом собираю пазл для решения боли клиента. Так сказать придумываю таблетку от боли для совершения обязательных действий.

Кстати, если вы делаете проект имейте в виду — ваше решение это или лекарство от боли или витамины. Лекарство — помогает от боли, витамины помогают избежать боли в будущем.

Так же есть такая методология как Lean Canvas, она основана на принципах Lean Startup — бережливого стартапа. То есть вы отталкиваетесь от болей клиента и решаете их с использованием наименьших ресурсов.

Основная направленность на решение боли клиентов в условиях ограниченных ресурсов.

Еще важно сказать о главных метриках AAARRR

Не забывайте, что метрики продукта это не метрики проекта в целом. То есть у вас может быть супер-крутое приложение, которое не решает прямую задачу, которую вы хотите решить для вашей целевой аудитории. Если у вас много пользователей, большие охваты и много комментариев, а приложение для того чтобы собирать донаты это не работает. Значит что-то не так — проект крутой, но он не подходи к тому что вы делаете.

Для социального предпринимательства есть своя методология для бизнес-модели, почти под все направления есть узконаправленные методы — ищите для себя наиболее подходящую.

Для того, чтобы посмотреть бизнес-модели популярных компаний можете воспользоваться классным сайтом — https://businessmodelanalyst.com/

Алексей Ница, руководитель акселерационных программ, куратор HSE Startup Community

Источник: vc.ru