Бизнес модель остервальдера примеры готовые

Бизнес-модель Остервальдера

Мы можем управлять только тем, что понимаем. Бизнес модель Остервальдера — это шаблон бизнес-процессов компании связанных между собой логическими связями и сгруппированные на важнейшие для существования компании группы. Модель помогает системно подходить к планированию и анализу процессов в компании.

Жизнь бежит вперед настолько быстро, что если вы не меняетесь — вы уже отстаете. Иногда нужно найти слабое место в работе своего бизнеса. Менять процессы приходиться вне зависимости от того, запускаете вы новый продукт или стремитесь изменить уже имеющееся предложение. Планируя изменения, важно смотреть на работу всей компании в целом.

Естественно, что любые эксперименты можно ставить на реальном бизнесе и работающих процессах. Однако, это может иметь негативные последствия. Поэтому сначала хорошо мы все обдумать и спланировать, а как это сделать так, чтобы ничего не упустить? Специально с этой целью была создана бизнес модель Остервальдера.

Александр Остервальдер

Бизнес-модель Остервальдера позволит смоделировать новый бизнес или реформацию уже работающих идей в новые. Моделирование по Остервальдеру — это готовый чек-лист того, о чем нужно подумать, если вы планируете бизнес. Это это удобная модель, которая помогает с разных сторон посмотреть на планируемые изменения.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ CANVAS ( Модель Остервальдера )

Веб сервис Финоко позволяет моделировать бизнес-процессы, устанавливать для каждого процесса измеритель конечного результата. А после начала деятельности собирать аналитику о фактических результатах и сравнивать ее с тем, что было запланировано. Вы же планируете для того, чтобы достигать планы? Сервис Финоко поможет вам измерить ваш прогресс на пути к заветной цели.

Принцип внедрения инноваций в ваш бизнес:

  1. Анализ реального положения дел в бизнесе со всех сторон.
  2. Моделирование продуманной ситуации.
  3. На базе текущей модели работы бизнеса создается инновационная модель, которая тестируется во всех аспектах.
  4. После проведения работы по тестированию создается новая рабочая модель бизнеса. Она затем внедряется в повседневную деятельность компании.

Модель в этом плане — общий «язык» для всех участников моделируемого бизнес-процесса. Расскажем об бизнес-модели Алекса Остервальдера. Таким способом бизнес-моделирования пользуется ряд крупных компаний. Среди них: Microsoft, Мегафон, Сбербанк, IBM и многие другие.

Бизнес модель Остервальдера: шаблон создания

Бизнес модель Остервальдера позволяет проработать процесс создания определённой ценности или рабочего процесса. Создается модель в виде 9 блоков. Они разделены на 4 сферы ведения бизнеса. Оцениваются сам продукт, взаимодействие с покупателем или потребителем, средства для создания продукта или услуги, а также эффективность нововведения или улучшения в финансовом плане. Рассмотрим подробно все 9 сегментов, из которых состоит бизнес-модель Остервальдера.

Customer Segments (КС: Клиентские сегменты)

Этот блок включает в себя все данные, касающиеся клиентов, являющихся потребителем услуг компании. Не зря группа предполагает включение в неё людей, разделенных на сегменты. Сегмент — группа клиентов, которые объединяются друг с другом схожими нуждами или иными факторами. В плане работы компании и оценки клиентов они бывают различными. Среди них: массовый общий рынок, его отдельные ниши, сложные группы клиентов (например, молодые мамы или менеджеры высшего звена).

Крайне важно выявить конкретное направление на сегменты клиентов в компании. Так проще предлагать свои товары или услуги представителям именно своей клиентской аудитории. Чтобы заполнить этот блок в бизнес-модели Остервальдера, нужно задать себе несколько вопросов:

  • для каких людей создаются наши товары или услуги;
  • как наших покупателей можно назвать одним или несколькими словами;
  • как можно наладить с ними устойчивую обратную связь для улучшения своего продукта;
  • какие клиенты являются самыми важными для бизнеса.

Value propositions (ЦП: Ценностные предложения)

Ценностные предложения — причины, по которым клиенты выбирают именно ваше предложение, отказываясь от конкурентов. Выступать в роли value propositions в бизнес-модели Остервальдера могут уникальные предложения или особенности продукта. Также может оцениваться идея для реализации товаров или услуг, отличающая его от предложений конкурентов.

Цель каждого такого момента — решение проблем выбранного сегмента клиентов. Каждое предложение — это сочетание предоставляемых услуг, производимых товаров и продуманного клиентского сервиса. Оно полностью отвечает всем потребностям выбранной клиентской аудитории.

Предложения такого рода бывают инновационными или новаторскими. Направляться они могут на улучшение уже существующих процессов и решений внутри компании. Продукт с качественным предложением в ценностном плане должен обладать такими характеристиками:

  • ценность — важные для покупателя преимущества и решение его проблем;
  • уникальность — в идеале на рынке не должно быть ничего похожего;
  • подтверждение преимуществ на деле.

Чтобы заполнить в бизнес-модели Остервальдера этот рабочий блок, можно задать себе следующие вопросы:

  • какие ценности получит покупатель после покупки нашего товара или услуги;
  • какие проблемы решит клиент с помощью нашего сервиса;
  • какие ценностные потребности удовлетворит наш клиент после использования покупки;
  • что в себя включает наш продукт.

Channels (КП: Каналы продаж)

Здесь описывается весь ход процесса продаж — с начала и до конца. Каналами сбыта называют точки, отвечающие за продвижение товара/услуги и его продажу конечному пользователю. Разделить процесс сбыта можно на несколько этапов:

  1. Информирование пользователей об ценностях товара и его характеристиках.
  2. Оценка того, как мы хотим, чтобы выбор был сделан именно в пользу нашего предложения.
  3. Продажа — какими способами клиент может приобрести наш товар.
  4. Доставка — как можно получить покупку.
  5. Обслуживание — гарантийные обязательства и иные моменты, важные после продажи.

Каждый канал продаж может обслуживаться силами самой компании или с привлечением партнеров. Различные партнёрские программы помогут привлечь большое количество клиентов из различных пользовательских сегментов.

Чтобы заполнить в бизнес-модели Остервальдера этот рабочий блок, можно задать себе следующие вопросы:

  • как проще всего общаться с целевой аудиторией вашего бизнеса;
  • как сейчас налажено взаимодействие и эффективно ли оно;
  • какая выгода получается на каждом канале.

Customer relationships (ВК: Взаимоотношения с клиентами)

В этом блоке в бизнес-модели Остервальдера описываются все варианты общения с потенциальными и существующими клиентами. Они могут различаться в зависимости от задач, которые ставятся перед бизнесом:

  • разовое привлечение (характерно, например, для риэлторских агентств);
  • удержание покупателей (к примеру, сервисные или гарантийные центры);
  • четкая классификация для работы с определенным сегментом клиентов (консалтинговые операции, частные школы или детские сады).

Есть несколько основных типов взаимодействия с клиентами. Среди них: персональная или выделенная линия поддержки, бесплатное использование товара или услуги в течение определенного времени. Также можно включить обучение и рекомендации по использованию.

Чтобы заполнить этот раздел в рамках создания бизнес-модели Остервальдера, нужно ответить на несколько вопросов:

  • какие отношения ожидаются вашими клиентами и какие существуют сейчас;
  • почему система отношений устроена именно так;
  • какие отношения уже предусмотрены ранее заполненными блоками бизнес-модели.

Revenue streams (ПД: Потоки доходов)

Здесь явно рассматриваются все источники, приносящие вашему бизнесу деньги. Есть 2 основных вида: деньги от одиночных продаж и периодические платежи (к примеру, сервисные сборы или ежемесячная подписка). Расскажем об основных способах формирования дохода компании:

  1. Продажа услуг или товаров. Можно проводить продажи сетям или конечным покупателям.
  2. Оплата предоставленных услуг. К примеру, в отеле оплачивается количество времени и дополнительные услуги.
  3. Ежемесячная или годовая подписка на услуги. Пакеты ТВ-вещания или мобильных операторов.
  4. Аренда или лизинг. Яркий пример — сервисы, предоставляющие услуги каршеринга.
  5. Лицензия на право частного или коммерческого использования программного обеспечения или мобильного приложения.
  6. Комиссия. К примеру, её взимают агрегаторы такси за каждый сделанный с использованием их программного обеспечения заказ.
  7. Рекламные услуги.

Чтобы заполнить в бизнес-модели Остервальдера этот рабочий блок, можно задать себе следующие вопросы:

  • за что именно готовы платить клиенты вашего сервиса;
  • за что и как они платят сейчас;
  • как прибыль разделяется по отдельным потокам вашего дохода.

Key resources (КР: Ключевые ресурсы)

Здесь важно расписать все активы и ресурсы, которые помогают бизнесу работать и приносить доход. Наличие таких ресурсов помогает производить товары и услуги, продвигать их на рынке и продавать. Компания может являться собственником любого ресурса, брать его в аренду или покупать у партнёра.

Виды ключевых ресурсов:

  • материальные — всё, что можно потрогать руками: от сырья до средств производства;
  • интеллектуальные — патенты, разработка и программный код приложений;
  • сотрудники;
  • финансы — инвестиции, займы и иные средства получения денег.

Key activities (КД: Ключевая деятельность)

Это самый важный род деятельности бизнеса, направленный на создание товаров или услуг. Есть классификация ключевых активностей:

  • производство — от создания макета или проекта до выпуска готовой продукции;
  • решение пользовательских проблем — от гарантийных обязательств до сервисного обслуживания;
  • управление разработкой и приложениями (при наличии таких).

Основные вопросы для заполнения этого рабочего блока:

  • что можно сделать для увеличения и поддержания ценности выпускаемого продукта;
  • без чего бизнес не сможет нормально работать;
  • что сделать для значительного улучшения качества работы.

Key partners (КП: Ключевые партнеры)

В этом блоке в бизнес-модели Остервальдера нужно упомянуть всех партнёров сервиса, которые помогают ему работать. Для некоторых видов бизнеса партнеры фактически не нужны. В некоторых без партнерских взаимоотношений не обойтись. Партнёрство обычно налаживается для снижения различных рисков, усиления позиций в своем сегменте рынка и получении поддержки.

Важные причины для налаживания и развития партнерских взаимоотношений:

  • экономия сырья и оптимизация всего производства;
  • снижение неопределенности и производственных потерь;
  • передача части работы в руки партнеров или на аутсорс.

Помогут в заполнении этого блока в рамках создаваемой бизнес-модели Остервальдера следующие вопросы:

  • партнёрство с какими игроками рынка позволит значительно уменьшить риски производства и исключить возникновение других проблем;
  • кого можно выбрать в качестве поставщика или контрагента;
  • что можно передать партнеру без потери общего качества работы сервиса.

Cost structure (СИ: Структура издержек)

В последнем блоке модели указываются все значимые затраты компании во время рабочего процесса. Любое производство и работа с клиентами требует определенных издержек на производство, рекламу и продажи. Расходы просто считаются, если корректно рассчитаны и заполнены все остальные блоки.

Модели бизнеса могут быть ориентированными на ценностное развитие предложений или на издержки. Большинство компаний работает на условной границе между этими группами.

Виды издержек, которые стоит учесть в планируемой бизнес-модели Остервальдера:

  • фиксированные — зарплата, арендная плата, оплата счетов и кредитов;
  • переменные — премии, маркетинговые затраты и прочее;
  • экономия на масштабах производства — это должно работать так: чем больше производство, тем меньше издержки на доставку, хранение и логистику.

Сервис Финоко и Бизнес модель Остервальдера

Бизнес-модель Остервальдера — относительно простой формат, он позволяет создавать любые виртуальные модели бизнеса. Затем можно переносить успешные задумки в реальные условия. Сервис Финоко поможет вам пройти процесс моделирования и проконтролировать этап воплощения в жизнь ваших планов.

Сервис Финоко позволяет создавать ключевые бизнес-процессы модели, привязывать к ним показатели, устанаваливать плановые значения и автоматически собирать фактические данные из учетных программ для контроля выполнения планов.

Источник: www.finoko.ru

9 сегментов бизнес-модели по методу Остервальдера

Бизнес-модель Остервальдера — это инструмент для анализа и описания уже действующих или новых компаний. Методология подойдет для систематизации данных о бизнесе, поиска точек роста и выявления проблем в бизнес-процессах. Инструмент будет полезен как небольшим стартапам, так и крупным компаниям.

В основе бизнес-модели Остервальдера лежит таблица из девяти блоков, которые предприниматель или руководитель компании должны заполнить, ответив на вопросы. Бизнес-модель может быть не одна — вы можете сформулировать несколько концепций, выдвигать и тестировать гипотезы, а уже затем подготовить итоговый вариант. К составлению модели нужно подготовиться: провести исследование рынка, сформулировать стратегические цели, а если вы готовите модель новой компании, сформулировать целевую аудиторию вашего продукта и решить, чем конкретно будет заниматься предприятие.

Блок №1. Потребительские сегменты

Канва Остервальдера

В этом блоке нужно описать сегменты целевой аудитории, потребности которой удовлетворяет ваш бизнес. Чем уже сформулирован сегмент, тем проще будет подобрать эффективную рекламную стратегию. Скорее всего, сегментов будет несколько: например, небольшая пекарня работает и для студентов, покупающих пирожки в перерыве, и для рабочих, идущих вечером домой. Но если в меню нет низкокалорийных хлебцев, будет ошибкой считать своим сегментом любителей ЗОЖ из спортивного центра по соседству. Ключевой вопрос этого блока: «Кто у нас покупает?»

Бизнес-модель Остервальдера

Блок №2. Ценностные предложения

В этом блоке нужно разобраться, почему целевая аудитория предпочитает ваш продукт, а не покупает у конкурентов. Хорошо, если ценностное предложение сформулировано на основе нескольких интервью с реальными покупателями. Ценностей в вашем бизнесе может быть несколько, они будут различаться в зависимости от потребительского сегмента. Например, в пекарню за хлебом по вечерам люди заходят, потому что она удобно расположена, как раз на выходе из метро. Студенты забегают за пирожками, потому что они больше и сытнее, чем у конкурентов, а по цене такие же. Ключевой вопрос блока: «Какую проблему потребителя мы решаем нашим продуктом?»

Блок №3. Каналы коммуникации

Это точки контакта с потребителем, причем речь идет не только о месте, где человек может приобрести продукт, но и о других контактах, направленных на продажу. Например, это могут быть каналы информирования — как бизнес сообщает потенциальным клиентам о продуктах. Или способы взаимодействия с потребителями после продажи. Каналы сбыта для пекарни из примера — рекламные щиты поблизости и смс-рассылка для постоянных покупателей. Ключевой вопрос: «Какие каналы взаимодействия с клиентами у вас есть?»

Блок №4. Отношения с клиентами

Опишите ваши методы взаимодействия с клиентами. Налажены ли в целом эти отношения или вы строите модель самообслуживания? Каких отношений ждут ваших клиенты? Лучше заполнять этот блок после несколько разговоров с типичными представителями потребительских сегментов. Блок взаимодействия особенно актуален для сложных бизнесов с долгим циклом принятия решения о покупке.

Но его формулирование может пригодиться и для небольших розничных торговых точек. Допустим, в пекарне из нашего примера оба потребительских сегмента ждут быстрого обслуживания без лишних разговоров. Соответственно, нужно прописывать должностные инструкции и выстраивать клиентский сервис, стремясь ускорить процесс продажи. Ключевой вопрос: «Какой клиентский сервис и отношение ждет типичный представитель целевой аудитории проекта?»

Блок №5. Потоки доходов

  • Продажа товаров или услуг: простейший инструмент для зарабатывания денег. Пекарня производит и продает хлеб.
  • Подписка. Используют ИТ-сервисы, но постепенно модель проникает и в другие бизнесы. Пекарня может разработать предложение: за 1000 руб. в месяц покупатель каждый вечер получает булку свежего хлеба.
  • Аренда. Получится применять, если ваш продукт можно использовать несколько раз. Схема активно развивается — кроме традиционного гостиничного бизнеса этот тип денежного потока начали применять в шеринге автомобилей или самокатов.
  • Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника в каких-то процессах. Например, вы предлагаете знакомым продавать в вашей пекарне кофе, но за процент от оборота.

Ключевой вопрос блока: «Как вы зарабатываете деньги и как еще их можно заработать с тем же продуктом и ресурсами?»

Блок №6. Главные ресурсы

Здесь нужно описать все ресурсы, которые необходимы для полноценного функционирования бизнеса. Условно их можно поделить на несколько групп:

  • Материальные — сырье и оборудование, помещения, мебель и прочие физические объекты.
  • Персонал — люди с какими навыками нужны для всех бизнес-процессов?
  • Деньги — сюда можно отнести оборотные средства, инвестиции и кредиты.
  • Интеллектуальные ресурсы — технологии, сервисы, патенты, товарные знаки и прочее.

Ключевой вопрос: «Какие ресурсы нужны, чтобы создать и реализовать ценностные предложения?»

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

Блок №7. Ключевые виды деятельности

В этом блоке нужно написать, как именно будет создаваться и реализовываться ценностное предложение. Учитываются основные виды функций в бизнесе:

  • Производство — описываются процессы закупки сырья, технологические процессы, контроль качества.
  • Перепродажа — закупка продукции, маркетинговые действия, этапы сделки.
  • Услуги — как создается техническое задание, какие этапы оказания услуги существуют, как тестируется результат?

Ключевой вопрос блока: «Что нужно сделать, чтобы получить ценностное предложение?»

Блок №8. Ключевые партнеры

Перечислите контрагентов, которые нужны для функционирования вашего бизнеса. Это могут быть поставщики сырья, подрядчики по выполнению каких-то работ, обучающий центр, из которого приходят стажеры.

Ключевой вопрос: «Без каких контрагентов ваш бизнес будет невозможен?»

Блок №9. Структура издержек

Этот блок заполняется последним. На основе собранных данных распишите все возможные расходы, которые нужны для создания ценностных предложений. Как правило, финансовую модель обычно прописывают с делением затрат на постоянные, то есть не зависящие от количества произведенного товара, и переменные, которые зависят от объема созданного или проданного продукта.

Если строить продвинутую финансовую модель, стоит отдельно расписать затраты на производство продукта, и отдельно на его продажу.

Ключевой вопрос: «Из каких затрат складывается создание и реализация продукта?»

Что нужно для составления модели Остервальдера

Бизнес-модель Остервальдера — это довольно простой способ проанализировать текущее состояние компании или сформулировать гипотезы для создания нового бизнеса. Для глубокого исследования инструмент не подходит, но помогает быстро найти проблемы или факторы, опасные для стабильного развития бизнеса.

Вопросы для составления бизнес-модели компании:

  1. Кто у нас покупает?
  2. Какую проблему потребителя мы решаем нашим продуктом?
  3. Какие каналы взаимодействия с клиентами у нас есть?
  4. Какой клиентский сервис и отношение ждет типичный представитель целевой аудитории проекта?
  5. Как мы зарабатываем деньги и как еще их можно заработать с тем же продуктом и ресурсами?
  6. Какие ресурсы нужны, чтобы создать и реализовать ценностные предложения?
  7. Что нужно сделать, чтобы получить ценностное предложение?
  8. Без каких контрагентов наш бизнес будет невозможен?
  9. Из каких затрат складывается создание и реализация продукта?

Подпишитесь
на полезные статьи
и материалы

Источник: uprav.ru

Бизнес-модель Остервальдера

Бизнес-модель Остервальдера

Сегодня мы рассмотрим одну из самых популярных бизнес-моделей, которая известна как бизнес-модель Остервальдера. Что это такое, для чего она нужна, как ее построить на примере, где взять шаблоны и т.д. — обо все этом вы узнаете, ознакомившись с данной статьей. Итак, обо всем по порядку.

Что такое бизнес-модель?

Перед тем, как открыть свой бизнес, необходимо оценить его перспективы: насколько он будет востребован, есть ли в этом вообще какой-то финансовый смысл. Чтобы избежать убытков, лучше всего заранее построить бизнес-модель, то есть смоделировать бизнес «на бумаге» и посмотреть, как он будет работать.

Бизнес-модель — это упрощенное описание всех бизнес-процессов, которые будут происходить в компании. Главная цель построения бизнес-модели — понять, будет ли развиваться бизнес, и если да — то как более эффективно выстроить в нем все бизнес-процессы. С ее помощью будущий предприниматель составляет бизнес-план, финансовый план, разрабатывает кадровую политику, политику закупок, политику сбыта, логистику, маркетинг и т.д.

Построение бизнес-модели потребуется не только при открытии нового дела, но и при расширении уже действующего бизнеса, открытии каких-то новых его направлений или осуществлении глобальных преобразований в нем.

Моделированием бизнес-процессов занимаются специализированные компании, представители крупного и среднего бизнеса, как правило, обращаются за помощью к ним. Но для малого бизнеса можно построить бизнес-модель и самостоятельно, сэкономив таким образом на дополнительных затратах.

Существует огромное количество всевозможных методик построения бизнес-моделей, и в этой публикации я расскажу об одной из наиболее популярных — это бизнес-модель Остервальдера.

Бизнес-модель Александра Остервальдера

Александр Остервальдер — бизнесмен и ученый родом из Швейцарии. Совместно со своим коллегой Ивом Пинье он разработал универсальный метод построения бизнес-модели для нового или уже действующего бизнеса. Данная методика описана в его книге «Построение бизнес-моделей», изданной в 2011 году, и уже многократно опробована в разных странах для самых разных направлений деятельности.

В 2015 году Остервальдер и Пинье получили престижную награду Thinkers50 Strategy Award за достижения в области развития стратегического мышления в бизнесе. А в 2017 году они же заняли 7 место в рейтинге самых влиятельных бизнес-мыслителей мира Thinkers50.

Разработанная модель позволяет провести комплексную оценку бизнеса, сделав акцент на его самых важных моментах. Давайте рассмотрим, как построить бизнес-модель Остервальдера на примере.

Построение бизнес-модели Остервальдера на примере

Построение бизнес-модели Остервальдера включает в себя моделирование ситуации и ее анализ по следующим ключевым направлениям:

  1. Портрет клиента.
  2. Продукт и его ценность.
  3. Взаимоотношения с клиентами.
  4. Каналы сбыта.
  5. Структура доходов.
  6. Ресурсы для бизнеса.
  7. Виды деятельности.
  8. Партнеры и конкуренты.
  9. Структура затрат.

Чтобы построить бизнес-модель Остервальдера, прежде всего, нам понадобится шаблон, в который мы будем вписывать самое важное. Его можно скачать в интернете или нарисовать самостоятельно. Для наглядности лучше всего делать это, например, на маркерной доске, прикрепляя к ней стикеры или вписывая основные моменты маркером. Но можно расчертить шаблон и на обычном листе или в компьютерных приложениях.

Я буду использовать вот такой шаблон:

Бизнес-модель Остервальдера: шаблон

Возьмем пример: предприниматель хочет открыть магазин детской одежды.

Теперь будем поэтапно строить бизнес-модель Остервальдера, заполняя данный шаблон.

Этап 1: Портрет клиента

Построение бизнес-модели Остервальдера начинается с составления портрета клиента. Необходимо кратко описать, каких конкретно людей может заинтересовать ваше предложение. Клиенты — это основа любого бизнеса. Если нет четкого портрета клиента, или же количество потенциальных покупателей, соответствующих портрету, очень мало, то нет смысла открывать бизнес.

Составляя портрет клиента, необходимо обозначить:

  • Возраст и пол;
  • Уровень достатка;
  • Семейное положение;
  • Интересы, предпочтения;
  • И т.д.

Чем подробнее будет составлен портрет клиента — тем лучше.

Портрет клиента в нашем примере — это родители молодого и среднего возраста, среднего достатка, имеющие детей в возрасте от 5 до 12 лет.

Этап 2: Продукт и его ценность

Далее необходимо четко обозначить, какой продукт вы будете продавать, и в чем заключается его ценность для клиентов. Самый простой способ сделать это — посмотреть на продукт с точки зрения покупателя. Если бы вы покупали такой товар и услугу — что бы вы хотели купить и какие проблемы это должно было бы решить?

Другими словами, на этом этапе необходимо составить уникальное торговое предложение (УТП).

В нашем примере ценность продукта можно обозначить так: оптимальное сочетание цены и качества — одежда, которая не рвется, не выгорает, не пачкается и легко отмывается, в которой тепло и комфортно зимой, нежарко летом, в широком ассортименте, хорошо зарекомендовавших себя брендов, по доступной цене, с возможностью предварительного заказа через интернет по каталогу.

Этап 3: Взаимоотношения с клиентами

Далее построение бизнес-модели Остервальдера предполагает краткое описание способов построения взаимоотношений с клиентами. На этом этапе необходимо обозначить:

  • Как потенциальные клиенты узнают о вашем бизнесе?
  • Как вы донесете до клиентов свое УТП, ценность своего продукта?
  • Как клиенты смогут совершить покупку?
  • Как будет происходить взаимодействие с клиентами после совершения покупки, чтобы они возвращались к вам снова и снова?

В нашем примере предприниматель планирует разместить билборд на оживленной улице недалеко от месторасположения магазина, дать рекламу в местных газетах, создать страницы магазина в социальных сетях, в будущем — открыть интернет-магазин, вести базу клиентов, осуществлять смс-рассылки при поступлении нового товара.

Этап 4: Каналы сбыта

Продолжаем строить бизнес-модель Остервальдера и обозначаем каналы сбыта: как именно клиенты смогут приобрести продукт. Здесь стоит обозначить все планируемые способы непосредственного общения с клиентами в процессе совершения продажи:

  • Самообслуживание в розничном магазине;
  • Личное взаимодействие с продавцами в розничном магазине, закрепление каждого клиента за продавцом;
  • Продажи через интернет, порядок обработки заявок (вручную или автоматически);
  • Создание тематических сообществ для максимального вовлечения целевой аудитории.

Наш предприниматель планирует закрепление персонального продавца за каждым посетителем магазина, вести тематические сообщества в Контакте и Инстаграме.

Этап 5: Структура доходов

Построение бизнес-модели Остервальдера обязательно должно включать в себя описание всех финансовых потоков, которые будут поступать в ваш бизнес. Простыми словами, вы должны обозначить, откуда и за что будете получать деньги. Это может быть:

  • Выручка от продажи товаров или услуг;
  • Доход от аренды;
  • Посреднические комиссионные;
  • Оплата за временное предоставление доступа (подписка и т.п.);
  • И т.д.

Чем больше источников дохода будет — тем более устойчивым будет ваш бизнес. Один источник дохода — это очень большой риск, даже если он кажется очень надежным и стабильным.

Наш предприниматель изначально планирует только один источник дохода — выручку от розничной продажи через стационарный магазин. Но далее в планах создание интернет-магазина, поэтому добавится еще один финансовый поток — выручка от онлайн-продаж.

Этап 6: Ресурсы для бизнеса

Очень важный момент: при построении бизнес-модели необходимо учесть, за счет каких ресурсов вы будете открывать и развивать свой бизнес. Рассматривать необходимо не только финансовые ресурсы, но и все остальные. Остервальдер рекомендует прописать в модели:

  • Финансовые ресурсы (собственные, заемные, из каких источников, объем средств);
  • Материальные ресурсы (помещения, оборудование, товары, сырье и т.д.);
  • Людские ресурсы (персонал);
  • Ресурсы интеллектуальной собственности (права, патенты, технологии, лицензии и т.д.).

В нашем примере предприниматель планирует арендовать помещение для магазина, вложить изначально собственные 1 млн. рублей: 100 тыс. — аренда в месяц, 200 тыс. — закупка торгового оборудования, 700 тыс. — закупка товара. Нанять на работу 2 продавцов, которые будут работать посменно, пользоваться услугами бухгалтера через аутсорсинг.

Этап 7: Виды деятельности

На данном этапе построения бизнес-модели Остервальдера необходимо описать все виды деятельности, которые будут приносить вам доход. В этом нет ничего сложного. Основных направлений деятельности может быть три:

  1. Торговля.
  2. Сфера услуг.
  3. Производство.

В каждом из этих видов могут быть свои отрасли. Также может быть одновременно 2 или 3 вида деятельности, какое-то их комбинирование. Чем больше видов деятельности, приносящих доход — тем лучше. Но это не означает, что нужно бездумно открывать разные виды деятельности ради количества. Каждый из них должен быть экономически целесообразным.

В рассматриваемом примере предприниматель планирует осуществлять 1 вид деятельности: розничная торговля одеждой.

Этап 8: Партнеры и конкуренты

Вести бизнес в одиночку и ни от кого не зависеть практически невозможно. При построении бизнес-модели Остервальдера необходимо обозначить, с кем вы будете взаимодействовать и пересекаться при ведении бизнеса, кого из них можно будет отнести к вашим партнерам, а кого — к конкурентам.

Партнеры — это те бизнес-структуры, с которыми вы будете сотрудничать. Например, закупать сырье, материалы, товары, сопутствующие услуги (поставщики, транспортные компании, бухгалтерские и юридические фирмы и т.д.).

Конкуренты — это бизнес-структуры, с которыми вам придется соперничать за внимание клиентов. Чтобы найти их, достаточно провести элементарный анализ рынка, продумать, какие альтернативы вашему бизнесу будут у покупателей. Следует понимать, что конкурентами могут выступать предприниматели, занимающиеся не только абсолютно аналогичной, но и схожей деятельностью (например, фирме, организующей туры внутри страны, может оказаться конкурентом фирма, организующая туры за рубеж).

Для изучения конкурентов — идите к ним или звоните в качестве клиента, узнавайте цены, делайте пробные заказы, оценивайте скорость и качество предоставления услуг, проводите анализ сильных и слабых сторон.

В нашем примере партнерами предпринимателя будут выступать несколько оптовых поставщиков, аутсорсинговая компания, предоставившая бухгалтера, владелец помещения, которое будет арендоваться. Конкурентами — другие магазины, торгующие детской одеждой, прежде всего — в том же районе.

Этап 9: Структура затрат

И последний этап, который необходимо пройти при построении бизнес-модели Остервальдера — это моделирование структуры затрат, которые будет нести бизнес. Все затраты делятся на 2 больших группы:

  1. Постоянные затраты — те, которые не зависят от объема производства или реализации.
  2. Переменные затраты — те, которые зависят от объема производства или реализации.
  • Оплата аренды помещения;
  • Оплата услуг бухгалтера по аутсорсингу;
  • Оклады продавцов;
  • Часть налогов и начислений на з/п;
  • Оплата коммунальных услуг.
  • Расходы на закупку товара;
  • Переменная часть зарплаты продавцов (в % от выручки);
  • Часть налогов и начислений на з/п.

После занесения в таблицу всех данных, она будет иметь примерно такой вид:

Бизнес-модель Остервальдера, пример

Если внимательно посмотреть на полученную таблицу, то видно, что ее правая часть отвечает за ценность бизнеса, а левая — за деятельность.

Заключение

В заключение хочу обратить ваше внимание на следующий момент.

Как вы видите из примера, бизнес-модель Остервальдера не дает однозначный ответ: стоит ли открывать бизнес или нет. Она дает возможность увидеть основные направления предстоящих бизнес-процессов, разобрать бизнес по структуре, чтобы ничего не упустить из виду. А далее на основе полученной бизнес-модели составляется бизнес-план, в котором уже будут производиться конкретные финансовые расчеты — они то и дадут возможность сделать окончательный вывод о целесообразности открытия бизнеса.

Теперь вы знаете, что представляет собой бизнес-модель Остервальдера, как ее построить и использовать. В построении такой бизнес-модели нет ничего сложного: для небольшого бизнеса ее можно набросать буквально за час или несколько часов. Но благодаря этому, вы увидите примерную структуру бизнеса, и лучше будете представлять, что вам необходимо сделать, чтобы реализовать задуманный проект.

На сегодня у меня все. Желаю всем успешной реализации бизнес-проектов и хорошей прибыли. До новых встреч на Финансовом гении!

Источник: fingeniy.com

Бизнес-модель Остервальдера и Lean Canvas: неклассические подходы планирования

Продолжаем обзор стратегических инструментов менеджмента. В этот раз поговорим о пока неклассических, но крайне простых, быстрых и наглядных бизнес-моделях — Lean Canvas и шаблоне Остервальдера. Когда они применимы, для каких компаний подходят и как с ними работать?

0 6 17/04/2020

Бизнес-план — стратегически важный документ на всем пути развития компании и незаменимый — на старте. Именно в нем определены бизнес-цели и способы их достижения. Согласно классическим подходам, бизнес-план — многостраничный труд с огромным числом графиков, таблиц, экономических расчетов, аналитических прогнозов. На его создание уходят месяцы, а порой и годы. Но всегда ли он необходим?

Отнюдь. Классический бизнес-план не нужен, если ваш бизнес или продукт пока строятся на гипотезах, требующих проверки. При этом вероятность того, что идея окажется нежизнеспособной, очень велика, как и необходимость подготовки всей документации заново. В этой ситуации нужны простые, быстрые и наглядные инструменты бизнес-планирования, такие как модель Остервальдера и Lean Canvas.

Сегодня это излюбленные методы в отраслях, где время не ждет. Речь о стартап-проектах, ИТ-компаниях и высокотехнологичных бизнесах.

Подробнее о классических инструментах стратегического планирования читайте в статье «Анализ рынка: классика стратегического планирования».

Бизнес-модель по Остервальдеру

Один из самых популярных инструментов неклассического бизнес-планирования, предложенный швейцарским консультантом и теоретиком Александром Остервальдером . Подходит как для стартап-проектов, так и для состоявшихся компаний.

Важная особенность модели — фокусировка всех аспектов деятельности организации на клиенте и его потребностях

Организациям, только начинающим свою деятельность, модель Остервальдера позволит оценить текущее положение на рынке, выявить перспективы развития и сделать мониторинг конкурентов. Но самое главное, шаблон объединяет все аспекты деятельности компании в простую схему.

Состоявшиеся же организации с помощью метода смогут определить слабые места и оперативно внести коррективы в работу.

С помощью этого инструмента компании могут четко определить, по какой модели работают, всего за несколько часов. Затем они могут приступить ко второму шагу — попытаться понять, что не так с их процессами, и начать их улучшать. И, наконец, теперь они могут начать перебирать новые идеи, сопоставляя их с шаблоном и анализируя, в какой степени это позволит создавать дополнительную ценность для клиентов.

Модель Остервальдера представляет собой одностраничную схему, которая описывает все бизнес-процессы компании в девяти блоках:

  1. Клиенты.
  2. Ценностное предложение.
  3. Виды работ, обеспечивающих создание ценности.
  4. Необходимые ресурсы.
  5. Ключевые партнеры.
  6. Каналы поставки.
  7. Взаимоотношения с клиентами.
  8. Издержки.
  9. Доходы.

Шаблон бизнес-модели по Остервальдеру и пример его заполнения

Поговорим о заполнении каждого блока.

Клиенты

На этом этапе предстоит сегментировать ваших потребителей, разделив их на определенные группы по отличительным особенностям, требованиям, уровню дохода и др. Сегментация очень важна, если:

  • потребности и запросы клиентов сильно различаются;
  • каналы продвижения продукции отличаются;
  • различна стратегия взаимодействия с потребителями;
  • объемы закупок у разных групп клиентов отличаются;
  • на принятие решения о покупки влияют разные факторы.

Упростит процесс сегментации понимание того, на каком рынке вы работаете:

  1. Массовый рынок — в этом случае клиентов не требуется сегментировать. Каналы сбыта, формат отношений и ценности потребителей схожи. Примером таких компаний могут быть производители одежды из категории масс-маркета (например Zara) или бытовой химии (например P интуитивно понятный способ покупки товара, не требующий каких-либо консультаций со стороны персонала; возможно, клиент ожидает высокой степени автоматизации вашей деятельности и интеграции элементов искусственного интеллекта, который предугадывал бы вопросы и проблемы пользователя.
  2. Насколько этот формат соответствует выбранной бизнес-модели? Например, если потребителю нужно живое общение, а у вас полностью автоматизированный сервис, не предполагающий консультаций со специалистами, то нужно что-то менять.
  3. Насколько выбранный потребителем формат взаимоотношений дорог? Возможно, клиент хочет «опробовать» вашу продукцию в формате виртуальной или дополненной реальности, но это не значит, что ваш бизнес готов к таким тратам. Попробуйте найти альтернативу – например, разработайте 3D-тур на стайте по использованию продукта.
  4. Масштабируем ли выбранный формат взаимоотношений?
  5. Каналы сбыта

    На этом этапе нужно ответить на вопрос о том, каким образом вы продаете или планируете продавать ваши продукты? Для этого стоит изучить модели конкурентов, оценить свои возможности и выбрать наиболее удобный для потребителя способ продажи:

    • прямые или через посредников,
    • онлайн или офлайн,
    • розничные или оптовые и т.д.

    Ключевые партнеры

    Помимо описания того, кто ваши партнеры и в каких направлениях вы с ними сотрудничаете, вам предстоит ответить на вопрос, почему они должны сотрудничать с вами. Ответы могут быть такими: вы помогаете им сократить издержки, вы для них новый канал продаж и т.д. Чем больше причин для сотрудничества с вами, тем крепче партнерство.

    Издержки

    Важно определить все затраты (переменные и постоянные), с которыми вам предстоит столкнуться: от аренды помещений или их строительства и создания сайта компании до зарплаты сотрудникам и налоговых отчислений.

    Также желательно ответить на следующие вопросы:

    1. Какая категория расходов наиболее затратная?
    2. Какие ресурсы самые дорогие, есть ли среди таких ресурсов те, без которых наша компания или продукт невозможны?

    На этом этапе вам нужно понять, от чего более всего зависит ваш бизнес и как вы можете снизить расходы по этим позициям? Если снизить расходы здесь не получается, оптимизируйте расходы по другим, менее критичным направлениям.

    Исходя из полученных ответов, вы можете, например, принять решение об отказе от автоматизации производства в пользу повышения качества товара.

    Доходы

    Работая с этим блоком, вам нужно ответить на следующие вопросы:

    1. За какие функции в вашем продукте клиенты готовы платить? Например, за высокое качество, за скорость исполнения заказа, за дизайн и т.д.
    2. Каким способом клиенты будут оплачивать продукт? Соответствует ли это ожиданиям клиентов?
    3. Какой вклад каждый из продуктов компании вносит в общий доход?

    На этом же этапе определяется тип получения доходов, или финансовая модель:

    • Продажа или аренда активов.
    • Продажа лицензии (например, на производство какого-либо товара, ПО и др.)
    • Продажа подписки (на ПО, сервис, приложение, услугу).
    • Комиссионная модель.
    • Роялти за использование (франшиза).
    • Реклама (типично для цифровых продуктов с интегрированной рекламой: онлайн-СМИ, приложения и др.)
    • Продажа white label (производство товаров и услуг под чужим брендом).
    • Смешанный тип.

    Lean Canvas

    Это упрощенная модель Остервальдера, обычно используемая стартап-проектами. Отличие — наличие в шаблоне дополнительных или видоизмененных блоков:

    • Проблемы клиента, где вы описываете сложности, с которыми сталкиваются ваши клиенты.
    • Решения, где вы перечисляете способы, которые помогают клиентам преодолеть проблемы, то ест фактически описываете ваш товар или услугу.
    • Ключевые метрики, где вы указываете показатели, которые позволят вам оценивать успешность продукта.
    • Скрытые преимущества, где вы перечисляете те характеристики, которые делают производство товара или услуги по вашей модели крайне сложным или невозможным. Например: у вас есть авторские права или патент на производство товара; технология производства сложновоспроизводима сама по себе; ваша компания первая вывела продукт на рынок.
    • Каналы привлечения — здесь необходимо перечислить маркетинговые каналы продвижения продукта или компании.

    При всем этом модель лишена таких блоков, как:

    • Виды работ, обеспечивающих создание ценности.
    • Необходимые ресурсы.
    • Ключевые партнеры.
    • Каналы поставки.
    • Взаимоотношения с клиентами.

    Шаблон бизнес-модели Lean Canvas

    Value proposition canvas

    Это не столько метод бизнес-моделирования, сколько модель для формирования ценностного предложения (или УТП в Lean Canvas). Шаблон отлично подходит для проверки идеи продуктов, стартап-проектов и планирования их функционала.

    Модель состоит из двух частей:

    • В правой части схемы сфокусирована информация о вашем клиенте – его боли, цели и желания как покупателя.
    • В левой – ваше продуктовое предложение: описание сервиса или товара, проблемы, которые он решает («болеутолители»), и ценность, которую он несет («выгодогенераторы») для клиента.

    Шаблон модели Value proposition canvas

    Ваша задача заполнить все блоки модели:

    1. Если вы четко понимаете, какой продукт хотите создать, то начинайте заполнение с «продуктового предложения».
    2. Если вы с трудом «видите» ваш продукт, начните с клиентской части, а далее сформируйте вопрос: «Как мы можем помочь клиенту, который хочет сделать что-то, чтобы стало лучше или перестали беспокоить мелочи?». Он поможет заполнить левый блок.

    Важно!

    Если вы работаете с несколькими сегментами клиентов, составьте такую модель для каждого!

    В заключение — несколько советов по заполнению шаблонов:

    1. Нарисуйте на доске или флипчарте шаблон модели либо распечатайте его на листе A2. Заполняйте шаблон маркерами или с помощью стикеров.
    2. Создавайте модель с использованием электронных шаблонов. Скачать шаблоны.
    3. Заполните готовые шаблоны на https://miro.com/ и делитесь ими с командой, инвесторами и партнерами.

    Нравится: 6 Была ли статья полезна? Да Нет

    Источник: kachestvo.pro

    Шаблон бизнес–модели Александра Остервальдера — примеры и руководство по заполнению

    Business Model Canvas — это инструмент для визуального отображения ключевых аспектов вашего бизнеса. Он позволяет лучше понять, что происходит, и что следует изменить. Использовать можно, например, для улучшения клиентского опыта и повышения продаж.

    Получите все наши материалы — бесплатно

    Тренинги, Курсы, Обучение — Agile, Scrum, OKR

    Тренинги, Курсы, Обучение — Agile, Scrum, OKR

    Тренинги, Курсы, Обучение — Agile, Scrum, OKR

    Что такое шаблон бизнес модели

    Business Model Canvas — это инструмент для визуального отображения ключевых аспектов вашего бизнеса. Он позволяет лучше понять, что происходит, и что следует изменить. Использовать можно, например, для улучшения клиентского опыта и повышения продаж.

    Зачем нужен Business Model Canvas

    Лучше понять, что происходит с бизнесом. Лучше понять клиента. Найти лучшие ценностные предложения для клиента и увеличить конверсию в продажи.

    Как составить Business Model Canvas

    Пройдитесь по всем пунктам модели вместе с командой. Заполните модель максимально подробно. Если останутся пустые места — соберите необходимые данные для их заполнения. Если нужно лучше понять клиента, используйте Customer Development.

    Шаблон бизнес–модели

    Эту модель также иногда называют по–другому, более просто — «модель Остервальдера», «шаблон Остервальдера» или «бизнес канва«. «Канва» — потому что на английском модель называется «Business Model Canvas».

    Для опытных предпринимателей и топ–менеджеров вполне естественным может быть говорить просто «канва» — настолько привычной стала эта модель и её применение.

    Получите наш и Miro — бесплатно

    Что такое канва бизнес модели?

    Канва бизнес модели BMC (Канвас) схожа по структуре с бизнес–планом, но в ней нет чрезмерных подробностей и описания накладных расходов. Плюс в том, что система при этом сохраняет черты импровизации, как если бы вы схематично изобразили ситуацию на салфетке в кафе, но обошлись бы при этом без обобщений, расплывчатости (и пятен от чашек).

    В схеме Канвас 9 блоков:

    Вместе эти элементы дают логичное представление о влиянии ключевых факторов на бизнес.

    • Сегменты пользователей (Customer Segments). Потребители — кто они? О чем они думают? Что чувствуют? Чем занимаются? Что они видят? Чего они хотят, какие у них проблемы и боли?
    • Ценностное предложение (предлагаемая ценность, Value Propositions). Что в вашем бизнесе побуждает и привлекает клиентов? Почему они покупают, пользуются продуктом? Какую ценность несет ваша компания людям?
    • Каналы сбыта (Channels). Как транслируются наши преимущества? Каким образом продвигается, продается и доставляется продукт? Почему именно так? Эффективно ли это?
    • Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships). Как вы взаимодействуете с аудиторией? Каким способом коммуницируете с клиентами на протяжении всего их «маршрута»?
    • Потоки дохода (Revenue Streams). Каким образом предлагаемая ценность продукта преобразуется в доход компании?
    • Ключевые активности (Key Activities). Какие уникальные шаги в стратегии обеспечивают реализацию ваших бизнес–предложений?
    • Ключевые ресурсы (Key Resources). Какие стратегические активы и средства вам необходимы, чтобы проект был конкурентоспособен?
    • Ключевые партнеры (Key Partnerships). Что компания может не делать самостоятельно, чтобы сосредоточиться на основной деятельности?
    • Структура расходов (Cost Structure). Каковы основные затраты компании? Каким образом они связаны с доходом?

    Макет бизнес модели Канвас популярен среди частных предпринимателей и приверженцев инновационных схем развития проектов.

    Конструкция обладает тремя основными достоинствами:

    • Акцент на главном. Выбросив лишнее из многостраничного классического бизнес–плана, я обнаружил, что ВМС улучшает понимание пользователей системы в целом и акцентирует внимание на том, что на самом деле управляет бизнесом (а также на том, что не стоит затрат или мешает).
    • Гибкость. Достаточно просто подстроить модель под себя, скорректировать и попробовать какие–то вещи (в перспективе планирования) руководствуясь схемой, умещающейся на одной странице.
    • Прозрачность. Вашей команде будет проще согласиться с вашим видением ситуации и легче понять модель, если она компактная и ёмкая.

    Шаг 1. Сегменты потребителей (Customer Segments)

    Для эффективного использования модели необходимо ответить на эти вопросы:

    Характер сегментирования аудитории

    У вас односторонний рынок или многосторонняя платформа? Если второе, то у вашего бизнеса будет как минимум столько групп клиентов, сколько сегментов рынка вы обслуживаете.

    Примером может служить медиакомпания CNN.сom: с одной стороны целевой аудиторией являются читатели, а с другой — рекламодатели.

    Структура сегментирования ЦА

    Характер деления целевой аудитории на группы может служить макроанализом клиентской базы.

    Распределение сегментов потребителей по совокупности индивидуальных характеристик, описание образа «персонажей» нашей целевой аудитории, в таком случае является «микро» анализом.

    С экономической точки зрения, эта область требует пристального внимания и множества действий. Вы должны знать своих клиентов, визуализировать портрет потенциального потребителя. Например, какую обувь они носят? Необходимо понимать, их мысли, чувства, взгляды и стиль жизни, обозначить роль в вашей доле рынка.

    Нужно перечислить как покупателей, так и пользователей вашего продукта (множество совокупных персонажей появится на свет).

    Проблемы, нужды, привычки и текущий выбор

    Какую работу вы проделываете для своего потребителя? Какую потребность покупателя удовлетворяете?

    Новых моделей поведения нет — так убедитесь, что вы можете выявить существующую проблему и потребность клиента и определить характерные варианты ее решения, которые использует ваш покупатель на данный момент.

    Если не уверены — идите и понаблюдайте, поговорите с несколькими типичными представителями целевой аудитории.

    Таким образом, на следующем этапе вы сможете прояснить связь предлагаемой ценности продукта и полученных данных.

    Результаты: если у вас имеется несколько потребительских сегментов, составьте список персонажей, их формирующих. Я рекомендую расставить приоритеты таким образом: кого бы вы оставили, если бы можно было выбрать только одного? Кого следующего? И так далее…

    Примечание: если вы затрачиваете массу времени на первом пункте, это в порядке вещей (и даже хорошо). Модель Канвас — инструмент, не стратегия.

    Соответственно, не все девять блоков одинаковы. Пара пунктов, потребительские сегменты и предлагаемая ценность, на самом деле «независимые переменные», которые определяют почти всё в вашей бизнес модели.

    Когда я использую Канвас на уроках совместного предприятия, мы обычно тратим всю первую сессию (плюс время на полевые исследования) на сегментирование аудитории и определение предлагаемой ценности продукта.

    Шаг 2. Ценностное предложение, или предлагаемая ценность (Value Propositions)

    Какие именно потребности и проблемы ваших персонажей удовлетворяет продукт? Что уникального в его предлагаемой ценности? Почему покупатель предпочитает именно вас из имеющихся на данный момент вариантов выбора?

    Ценностей у вашего продукта множество, это хорошо. Но когда вы столкнетесь с этим, выпишите их на белую доску, карточку и т. д. Затем ранжируйте. Возможно, вам захочется взглянуть на список чуть более критично.

    Какая истинная причина того, что покупатель предпочитает ваш продукт, а не конкурентов? Что именно вы делаете, чтобы выбор клиента был в вашу пользу?

    Например, в Leonid, компании корпоративного ПО, что я основал, считалось, будто большая часть покупателей работают с нами из–за низких затрат и положительного опыта на практике.

    Однако, это было неверно — экономия времени и опасность выхода на рынок новых конкурирующих служб было самым главным. Не то чтобы остальные мотивы были не важны, но они не являлись основными ценностями продукта для клиента. Это определяет разницу в подходах к продаже и практической реализации продукта.

    Необходимо выделить главные ценности, попытавшись отобразить их в соответствии с пользовательскими сегментами

    Как это выглядит? Допустим, у нас есть 3 персонажа. Первый типаж заботится о предлагаемых ценностях №1 и №2. Второй — о ценностях №2; Третий персонаж заботится о ценности продукта под номером 3 (Отдельно для каждого сегмента)

    Результат: созданный и ранжированный список предлагаемых ценностей и их связей с каждым типичным персонажем конкретного сегмента целевой аудитории.

    Примечание. Возможно, вам кажется, что вы отлично разбираетесь и понимаете мир ваших клиентов. Но риск в том, что полагать об успешности предлагаемых ценностей нет достаточных оснований.

    Если вы не уверены, это нормально. Действительно, лучше убедиться в точности утверждений. Подойдите к этому со всей ответственностью. Необходимо записать предположения, расставить приоритеты, и определить самый быстрый и дешевый способ подтвердить или опровергнуть их.

    Именно так нужно начинать стартапы.

    Шаг 3. Каналы сбыта (Channels)

    Каналы включают в себя объекты коммуникации, при помощи которых вы доносите свои предложения до потребителей. Сюда же относят каналы продаж и послепродажное обслуживание.

    Например, если вы торгуете лампами для маяков, сайт, где все служители маяков закупают оборудование, будет каналом продаж. Если вы используете Google AdWords — это канал (для привлечения внимания). Если вы используете сторонние компании для ремонта вышедших из строя ламп, это тоже канал.

    Результат: список важных каналов связан с персонажами потребительских сегментов, если различия существенны. Пометьте, какие стадии важны для каждой группы потребителей — продвижение, продажи, обслуживание и т. д.

    Примечание: каналы и следующий элемент, отношения с клиентами, определяют ваше взаимодействие с целевой аудиторией. Важно продумать весь «маршрут» пользователя в конкретных периодах.

    Для большинства компаний способ привлечения внимания клиентов отличается от тактики их вовлечения и поддержки в долгосрочной перспективе. Для этого я рекомендую схему AIDA.OR (Внимание — Интерес — Желание — Действие — Вовлечение — Удержание) и раскадровку всего процесса. Если вы не хотите кадрировать, я рекомендую, по крайней мере, делать заметки о маршруте клиента в соответствии со стадиями AIDA.OR.

    Следующее, над чем стоит поразмышлять: дадут ли ваши каналы достаточный обзор и охват пользователей, включая, например, способы сопровождения после покупки?

    Шаг 4. Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships)

    Как покупатель взаимодействует с вами непосредственно во время покупки и на протяжении всего жизненного цикла товара? Видят ли они возможность личного контакта со специалистом? Могут ли позвонить? Происходит ли взаимодействие только по сети? Может быть, они никогда не видят вас, а вместо этого взаимодействуют исключительно с каналом?

    Вот несколько вопросов, которые послужат лакмусовой бумажкой правильного подхода к задаче:

    — Можно ли таким способом донести до потребителя предлагаемую ценность продукта? Работает ли это на всех уровнях от продвижения, продажи, послепродажного обслуживания?

    — Функционируют ли номера телефона? Можете ли вы сделать их работу эффективной?

    — Нужно ли создать какую–то особую поддержку продукта? Многие компании, такие как Apple, отвергли ложный выбор «Предоставлять ли помощь клиенту по телефону или же нет?». Вместо этого была предложена персональная поддержка по разумной цене.

    Результат: описание взаимоотношений с клиентом, с уточнениями по различиям (между сегментами аудитории или внутри одного из них между отдельными типовыми персонажами), а также по всему маршруту пользователя.

    Примечание: если у вас стартап, прежде всего вы должны проверить сегменты ЦА и их отношение к ценности продукта. Возможно, перед этим необходимо будет обеспечить личную поддержку («консьерж–тест» в терминах бережливого стартапа), чтобы сформулировать и подтвердить состав сегментов и предложений. Это нормальная ситуация.

    Впоследствии можно протестировать разные модели взаимоотношений с клиентами.

    Шаг 5. Потоки дохода (Revenue Streams)

    Я не буду докучать вам декларациями о важности доходов — вам и так ясно. Это очевидно каждому, у кого есть работающей бизнес.

    На этом этапе вам нужно занести в таблицу и сопоставить сегменты, предложения и потоки дохода.

    «Поток №1 управляется вовлеченным в предложения 1 и 2 персонажем №1. Второй поток управляется участием персоны № 2 в предложении 2. и поток доходов 3 с участием персоны 3 в предложении 3». Пример достаточно вариативен — в вашем случае схема может быть намного проще, и это приемлемо.

    Результат: список потоков доходов, связанных (взаимно) с персонажами (или сегментами, если сопоставления совпадают в наборе персонажей) и ценностными предложениями.

    Примечания: на данном пункте, если у вас есть стартап или реинжиниринг бизнеса, посмотрите, где вы управляете доходом и как он согласуется с остальными главными блоками.

    Стоимость достаточна, чтобы зарабатывать? Величина ощутима? Говорят, все любят своего банкира, и ненавидят своего адвоката. Почему это так? Можно ли провести подобные аналогии относительно вашего бизнеса?

    Примите поздравления! Вы прошли половину пути

    Сейчас вы можете вернуться назад, чтобы еще раз изучить общую структуру предложений и потребителей, которую создали.

    Следующие четыре шага касаются вашей «инфраструктуры», внутренних настроек, которые вам нужно выполнить:

    Шаг 6. Ключевая деятельность (Key Activities)

    Это важнейшие действия, которые необходимо сделать в бизнесе для транслирования своих предложений и эффективной работы всех составляющих — например, если продажа через третьих лиц является частью модели, тогда действия с менеджментом будет одним из основных каналов.

    Для бизнеса, ориентированного на продукт, это означает изучение потребителей и новые методы улучшения качества товаров. Если вы сосредоточены на выполнении множества задач для определенного набора клиентов (например, комплексные IT решения для юридических офисов), это, вероятно, включает в себя поддержание высокого уровня компетентности в сегменте/сегментах, создание или приобретение продуктов и услуг, которые подходят и согласуются, без каких–либо последствий.

    Для бизнеса в сфере инфраструктуры (например, электроэнергетики) возможно речь пойдет о поддержании надежной работы и повышение ее эффективности.

    Затем следует проанализировать, как ключевая деятельность (иили ключевые ресурсы) влияют на предлагаемую ценность продукта.

    Результат: список основных видов деятельности, связанных с вашей предлагаемой ценностью.

    Примечания: Главный вопрос, который встает при анализе: действительно ли конкретные ресурсы и тип деятельности важны, требуют особого внимания в вашем бизнесе? Возможно, вы не уверены. В любом случае что–то вы захотите еще раз обдумать.

    Шаг 7. Ключевые ресурсы (Key Resources)

    Ключевые ресурсы — это стратегические активы, в которые вам необходимо вкладываться.

    Могут потребоваться более высокие затраты на них или необходимость в целевом финансировании будет сильнее, по сравнению с вашими конкурентами. Канва бизнес модели предполагает, что существует три основных типа ориентации бизнеса: продукт, область применения и инфраструктура. Они, как правило, имеют схожие типы ключевых ресурсов.

    Результат: список ключевых ресурсов связан с вашими основными типами активности в бизнесе.

    Примечания: Бизнес, ориентированный на продукт, имеет отличительный товар какого–то определенного типа. Rovio, компания, которая создала популярное приложение Angry Birds относится к такому типу. Для подобного рода организаций характерно иметь ключевым ресурсом способности и компетенции в специфичных областях, а также накопленный опыт и знания в сфере интеллектуальной собственности.

    Компании, ориентированные на область применения, создают некоторые совместные действия, направленные на определенный сегмент клиентов. Например, если вы начинаете бизнес, который будет заботиться обо всех IT потребностях для юридических фирм, это будет бизнес, ориентированный на сферу охвата. Эти компании, как правило, имеют ключевым ресурсом знания о своем сегменте, повторяющийся набор процедур, а иногда и инфраструктуру, например, сервисные центры.

    Предприятия, ориентированные на инфраструктуру, достигают экономии за счет масштаба в конкретной, часто воспроизводимой области. Телекоммуникации традиционно являются инфраструктурным бизнесом. Ритейлеры, ориентированные на розничную торговлю, такие как Walgreens или Costco, относятся к этому типу компаний. Ключевыми ресурсами такого вида бизнеса являются, как вы уже догадались, различные типы физической или виртуальной инфраструктуры.

    Давайте возьмем одну категорию товаров: подгузники.

    Honest Company или другая с новшеством в виде компостируемых или других более экологически чистых подгузников будет ориентирована на продукт в этой категории.

    Kimberly-Clark (древесная масса) или DuPont (химикаты и полимеры) — оба нацелены на инфраструктуру. Для них подгузники — просто еще один способ продать что–то, что они производят в этой же области с небольшим условным различием.

    Шаг 8. Ключевые партнеры (Key Partnerships)

    На этом этапе, надеюсь, модель Канвас помогла вам уточнить и сформулировать основные элементы бизнеса. Какая деятельность и ресурсы важны, но не согласованы? Какова ваша уникальная стратегия? Что находится за рамками вашего типа бизнеса? Могут ли партнеры работать в этих сферах?

    Почему? Которые из них?

    Я рекомендую внести в схему ключевых партнеров и соотнести их с основными видами деятельности.

    Если деятельность важна, это все еще часть вашей бизнес модели. Это способ обозначит, какие конкретные партнеры управляют различными ключевыми видами деятельности для вашего бизнеса.

    Результат: список партнеров с уточнением их отношения к ключевой деятельности.

    Шаг 9. Структура расходов (Cost Structure)

    Вы работали, чтобы понять, как ваши ключевая деятельность управляет вашими предложениями и, следовательно, вашим доходом. Как они управляют затратами? Хорошо ли расходы согласуются с предлагаемой ценностью? Фиксированы ли они, или являются переменными величинами при использовании различных бизнес–моделей? Пропорциональны ли они изменяются при вашей корректировке данных или же по большей части остаются неизменными?

    Вам лучше иметь это в виду, когда будете настраивать свою модель.

    Для полного соответствия и согласования элементов, я бы посмотрел, как ваши ключевые действия управляют вашей структурой затрат:

    Я бы внимательно изучил те основные пункты затрат, которые не связаны с ключевой деятельностью.

    Результат: список основных статей расходов с уточнением их связи с основной деятельностью компании.

    Источник: leadstartup.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин