Бизнес модель представляет собой описание способов создания ценности

Друзья! Я рад сообщить вам, что в продажу в Москве и в Киеве поступила моя книга “Бизнес как конструктор или Как управлять бизнес-моделью фирмы в отраслевых цепочках”. Купить ее в Москве или получить по почте в любом другом городе России вы можете в интернет-магазине nikbook.ru: https://nikbook.ru/product/miroshnichenko-a-biznes-kak-konstruktor-ili-kak-upravlyat-biznes-modelyu-firmy-v-otraslevykh-tsepochkakh/?fbclid=IwAR37EwQmv2Jbk14kAFk9UJtlA_W75fymDL1VQad-qVbAnTIKxW8dtEI9sWc В Минске: https://mybooks.by/v-nalichii/miroshnichenko-a-biznes-kak-konstruktor-ili-kak-upravlyat-biznes-modelyu-firmy-v-otraslevyh-cepochka/ В Киеве и по всей Украине в интернет-магазине ufreida.com.ua: https://ufreida.com.ua/biznes_kak_konstruktor_ili_kak_upravlyat_biznes-modelu_firmy_v_otraslevykh_tsepochkakh/ Скоро книга поступит в продажу и в Беларуси, следите за новостями! Над материалом, который изложен в книге, я начал работать в 2012-м году и за это время я прошел большой путь — от формулирования гипо

3. Шаблон бизнес-модели

  • Получить ссылку
  • Facebook
  • Twitter
  • Pinterest
  • Электронная почта
  • Другие приложения

4.4. Бизнес-модель: порядок описания цепочки создания ценности (на примере сети КоСмарт)

  • Получить ссылку
  • Facebook
  • Twitter
  • Pinterest
  • Электронная почта
  • Другие приложения

Продолжение. Предыдущие части:

Почему деятельность фирмы должна стать драйвером экономического роста и причем здесь управление знаниями (программа исследования)
1. Модель генерации и оценки управленческих решений
2.1. Рента: значение ресурсов и роль финансового сектора
2.2. Источники ренты при взаимодействии развитых и развивающихся стран
3. Рождение фирмы из духа управления знаниями
4.1. Разработка бизнес-модели фирмы: требования к бизнес-модели
4.2. Структура бизнес-модели
4.3. Бизнес-модель: цепочка создания ценности

Суть моделирования цепочки создания ценности состоит в том, чтобы видеть в каких зонах у вас существуют ограничения. Для этого необходимо разработать систему показателей деятельности вашей фирмы, через которую вы сможете фиксировать узкие места. Эти параметры должны стать KPI конкретных функциональных подразделений. С их помощью вы сможете не только контролировать деятельность этих подразделений, не только выявлять и снимать узкие места, но и даже определять потенциал вывода на рынок новой продукции и перспективы формирования новых бизнес-моделей.

Я полагаю, что в рамках предложенной мной схемы можно предложить разные варианты описания цепочки создания ценности реального бизнеса. Если вам понятен принцип, то конкретную математическую модель вашего бизнеса вы сможете разработать самостоятельно. Однако в этой статье я продемонстрирую один и реальных вариантов разработки и использования математической модели бизнеса, на основе предложенных мной ранее принципов.

  1. Все начинается с источников вашей активности по обслуживанию заказов. Вы принимаете заказы пассивно или вы сначала активничаете на рынке (например, устраиваете PR-кампанию). В любом случае это приводит к поступлению заявок на вход вашей системы.
  2. Дальше вы прослеживаете путь обработки этих заказов в вашей фирме. Обычно обработка заказа идет в двух направления: сначала обрабатывается заказ, а затем он выполняется (т.е. один поток идет от рынка клиентов к рынку поставщиков, а второй в обратном направлении). В любом случае процесс заканчивается получением со стороны клиента денег и формированием с ним отношений по поводу последующих поставок.

В этой логике каждый шаг схемы фактически вписан в технологическую цепочку. Саму цепочку можно представить в качестве единого развернутого процесса с самостоятельными исполнителями каждой функции. И, если это получится, то мы можем достаточно легко оценить, где возникает системное ограничение. Это функция, выполняемая на 100 % от своего потенциала, в отличие от других функций.

Чтобы четко рассчитать потенциал, следует оценить продуктивность ресурса, обслуживающего каждую функцию и сравнить с фактическими показателями. Более того, можно оценить стоимость выполнения каждой функции (в количестве времени и его стоимости соответствующего специалиста) (пример более подробного описания использования методики смотрите ниже).

Это в самом простейшем варианте. При анализе реальных процессов обработки запросов вы обнаружите, что одни и те же люди (или станки, ресурсы) выполняют разные функции, принадлежащие одной функции, но направленные в разные стороны (т.е. на взаимодействие со своими внутренними поставщиками и клиентами). Более того, эти разные функции имеют различный вклад в денежный проход фирмы. Ниже мы будем разбирать работу сети магазинов продаж запчастей и заметим, что вес функции «подбор ассортимента с максимальной маржинальностью» (которая зависит от скидок поставщиков и соответственно функции по выбиванию скидок у поставщиков) гораздо весомее функции «обработка входящих звонков» с точки зрения использования одного и того же ограниченного ресурса (продавца). Именно для рассчета приоритетов работы ограниченного ресурса и нужна математическая модель вашего бизнеса.

Читайте также:  Арма бизнес квартал это что

Давайте рассмотрим пример.

Мы рассмотрим сеть магазинов запчастей КоСмарт (благодарю Кима Фомкина и Дмитрия Наривончика за разрешение публикации данных).

В этой сети вся основная работа по генерированию денежного потока лежит на сотрудниках магазинов и ключевых специалистах офиса, чья задача в первую очередь состоит в установлении выгодных отношений с поставщиками. Более того, установление отношений с поставщиками – это функция руководителя сети. На местах сотрудники магазина видят интерфейс ПО с различными фильтрами по поиску необходимого ассортимента. Работа состоит в стимулировании спроса через различные маркетинговые акции и обслуживание запросов клиентов, как по телефонам, так и за прилавком.

Описание бизнес-модели начинается с прослеживания процессов выполнения заказов клиентов.

1. Все функции описываются в порядке выполнения. Порядок выполнения нумеруется. Исходной точкой рассматривается входящий запрос. Все функции фиксируются как связи между подсистемами бизнеса (снабжение, обслуживание или производство, продажи), рынком поставщиков и рынком клиентов. Проще всего описывать уже сложившуюся систему обработки входящих запросов.

Однако специфика текущей реальности такова, что любой этап функционирования бизнеса (например, новый сезон) фактически начинается с маркетинговой проработки рыночной ниши, на которую направлена деятельность фирмы. Более того, этап развития экономики при падении волны спроса все более важным делает функцию маркетинга, которая результируется в количестве обращений.

Именно этот процесс описан в таблице. Принципиально важно указывать, какая служба какую функцию выполняет. Обращаю также ваше внимание на ограниченный набор бизнес-процессов, осуществляемых на фирме, а также вовлеченность в этот процесс фактически всех участников цепочки. Так происходит на уровне относительно невысокого уровня разделения труда на фирме.

В дальнейшем каждый процесс можно привязывать к конкретной функции, а вспомогательные функции этого процесса других подсистем подчинять владельцу процесса. Конечно важно потом все это связывать в едином управленческом цикле.

2. Второй процесс, реализованный через те же самые функции теми же самыми исполнителями. Но этот процесс уже непосредственно связан с обработкой запросов клиентов.

3. Таким образом описываются все процессы магазина. Затем нам надо получить способ рассчета системных ограничений. Для этого мы расписываем KPI каждой функции с точки зрения влияния на денежный поток фирмы (или проход в терминологии ТОС).

На картинке ниже показана часть таблицы учета результатов реализации функций и оценки реализации их потенциала, т.е. учета фактических результатов реализации каждой функции и их влияния на общий финансовый результат (проход по ТОС Голдратта). В приведенном примере это затраты на работу каждой подсистемы и общий денежный поток. При этом системные ограничения фиксируются как отношения максимального потока денег, который возможно получить от обработки всех входящих запросов и потерь этого денежного потока на каждом из переходов между подсистемами. В свою очередь первый процесс показывал нам емкость рынка и уровень инвестиций (на мероприятия и продвижение), которые необходимы для превращения потенциального спроса во входящие звонки.

Анализ существующей модели показал, что наибольшая маржинальность образуется не через цену товара, а через скидки поставщиков, соответственно в ассортиментной программе были сделаны изменения в пользу приоритизации товаров с максимальной маржинальностью. Кроме этого, оказалось, что ориентация на неявные потребности клиентов неоправданна, на нее уходит слишком много времени, а квалификация менеджеров-консультантов сказывается на скорости обработки заказов и формирования устойчивых отношений с клиентами для дальнейших продаж.
Кроме этого стало ясно, что затраты на существующие каналы продаж значительно превосходят возможные (интернет-сайт с автоматизированным подбором запчастей, включенной аналитикой и оценкой маржинальности товарных групп и скидок).

Теперь давайте посмотрим, как с помощью этой методики прописывается собственно финансовая модель бизнеса. Вот как использование этой методики описывает Дмитрий Наривончик:

Источник: www.know-man.com

Базовые основы бизнес-моделирования

Рассмотрим процесс формирования бизнес-модели компании. Высокая динамика факторов внешнего окружения, сокращение жизненных циклов товаров и услуг, а также постепенное смещение фокуса от разработки долгосрочных стратегий позиционирования к формированию на относительно короткое время эффективных бизнес-структур обусловило высокую актуальность тематики бизнес-моделирования в современном стратегическим менеджменте.

Читайте также:  Заполните таблицу средний и малый бизнес проблемы и решения 2

Сложившегося, всеми принятого определения бизнес-моделей на сегодняшний день не существует. Недостаток последовательности и четкости в определении термина представляет собой постоянный источник путаницы, что препятствует налаживанию единого направления исследований в области бизнес-моделирования. В таблице 1 представлены наиболее распространенные определения термина бизнес модели.

В общем и целом можно, следуя логике ДерекаАбелла, рассматривать бизнес-модель как сумму ответов, которые компания дает на следующие три взаимосвязанных вопроса:

  • 1. Кто является нашим целевым потребителем?
  • 2. Какие товары (услуги) мы должны предлагать нашим целевым потребителям и что их должно отличать от всех остальных?
  • 3. Как мне это сделать с максимальной эффективностью?

Выборочные определения бизнес-модели

Бизнес-модель представляет собой «архитектуру продуктовых, сервисных и информационных потоков, включающую описание различных участников бизнеса и их роли; описание потенциальных выгод для различных участников бизнеса; описание источников получения доходов»

Бизнес-модель представляет собой «эвристическую логику, которая объединяет технический потенциал с реализацией экономической ценности»

Бизнес-модели — это «истории, которые объясняют логику работы корпораций. Хорошая бизнес-модель отвечает на извечные вопросы Питера Друкера: Кто является потребителем? Какова потребительская ценность? Она также отвечает на вопросы, которые должен задавать каждый управляющий: Как мы делаем деньги в этом бизнесе? Какова лежащая в основе экономическая логика, которая объясняет, как мы доставляем ценность потребителям по определенной цене?»

Morris et al., 2005

Бизнес-модель — это «краткое представление того, как следует обращаться к взаимосвязанному набору решений в областях венчурной стратегии, архитектуры и экономики с целью создания устойчивого конкурентного преимущества на определенных рынках. » Бизнес-модель «включает шесть ключевых компонентов: представление ценности, потребителей, внутренние процессы/компетенции, внешнее позиционирование, экономическую модель и личные/ инвестиционные факторы»

Johnson et al., 2008

Бизнес-модель «состоит из четырех взаимосвязанных элементов, которые совместно создают и доставляют ценность». Элементами являются предложенная потребителям ценность, формула получения прибыли, ключевые ресурсы, ключевые процессы

«Бизнес-модель — это логика деятельности фирмы, способ, с помощью которого она осуществляет операции по созданию ценности для своих стейкхолдеров (лиц или организаций, оказывающих или способных оказать существенное влияние на бизнес) . отражением реализуемой фирмой стратегии»

«Бизнес-модель четко определяет логику, данные и другие свидетельства, которые поддерживают ценностное предложение для потребителя, а также жизнеспособную структуру доходов и затрат для создания компаниями этой ценности»

Создание оптимальной с точки зрения той или иной компании бизнес-модели состоит из трех ключевых этапов. Первый предполагает осознание того, что успех бизнеса начинается вовсе не с мыслей о бизнес-модели, а с мыслей о возможности удовлетворения потребностей реальных потребителей. Второй этап заключается в разработке шаблона, на основе которого формируется понимание того, каким образом компания, реализуя вышеуказанную возможность, может достичь планируемого уровня прибыли. Наконец, третий этап касается уже действующих компаний: он заключается в осознании того, как сильно следует изменить текущую модель, чтобы она позволила реализовать сформулированные на двух ранних этапах задачи. Схематично предложенную последовательность трех этапов можно изобразить следующим образом.

Механизм выбора бизнес-модели компании

Рис. 2. Механизм выбора бизнес-модели компании

Источник: studref.com

Схема создания ценности бизнеса

В средине в 1985 году Майкл Портер предложил миру модель компании в виде цепочки создания ценности. Модель основана на следующих соображениях: Всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену. С этой точки зрения бизнес можно рассматривать как процесс создание ценности товара.

Суть модели в том, что полный цикл бизнеса охватывает обеспечение сырьем и материалами, создание продукта, его продажу и послепродажное обслуживание. Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой.

Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегические важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции. На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (например, количество произведённых заказов), показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.

Читайте также:  Советы в контакте как бизнес

В большинстве компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли она работает, присутствуют пять групп основных видов деятельности: входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервис.

Входящая логистика связана с приёмом и хранением материальных ресурсов, учётом и расписанием поставок. Под операциями понимают все виды деятельности, направленные на превращение входящих потоков ресурсов в готовую продукцию: производство, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, проверка на брак. Исходящая логистика связана с подготовкой готовой продукции и транспортировкой её покупателю. К маркетингу и продажам относятся все мероприятия, которые информируют покупателей о предложениях компании и делают возможным совершение покупки. В последнюю группу, сервис, входят виды деятельности по сохранению ценности продукта для покупателя: установка, ремонт, обучение и обеспечение запасными частями.

В зависимости от специфики деятельности компании одна или несколько групп могут представлять бо́льшую значимость по сравнению с остальными. Для транспортной компании значение логистических операций намного выше, чем, например, производства, в то время как для производственного предприятия всё может быть наоборот. Тем не менее, в каждой компании присутствуют элементы всех основных категорий деятельности. Вспомогательные виды деятельности отличаются от основных тем, что они обеспечивают деятельность одного или нескольких основных этапов, не работают непосредственно над продуктом и не взаимодействуют с клиентами. Выделяют четыре категории вспомогательных видов деятельности: снабжение, развитие технологий, управление человеческими ресурсами, инфраструктура компании.

Снабжение, в отличие от входящей логистики, связано с процессом приобретения материальных ресурсов, а не непосредственно с самими ресурсами. К ресурсам относятся все материальные ценности, необходимые для функционирования предприятия, включая оборудование, недвижимость, офисные принадлежности и другие ресурсы.

Каждый вид деятельности в цепочке по-своему, но использует технологию, будь то ноу-хау, установленный регламент или технология, по которой работает оборудование. Процесс развития технологий включает в себя большое количество видов деятельности, которые можно разделить на две группы: действия по улучшению продукта или вспомогательных процессов.

Связанные с конечным продуктом мероприятия, как правило, проводятся на протяжении всей цепочки, тогда как связанные с процессами относятся к одной или нескольким процессам. В группу действий по управлению человеческими ресурсами относят мероприятия по подбору, отбору, обучению, развитию и мотивации всех сотрудников организации.

Вопросы, связанные с человеческими ресурсами, возникают на протяжении всей цепочки, поэтому некоторые действия распространяются на все элементы цепочки. К инфраструктуре относят общий менеджмент, планирование, финансы, бухгалтерский учёт, управление качеством, решение юридических вопросов и взаимодействие с государственными органами. В отличие от большинства вспомогательных видов деятельности, инфраструктура присутствует на всей цепочке и не относится ни к одному из этапов. Несмотря на репутацию центра затрат, инфраструктура может также являться источником конкурентного преимущества, так как бесперебойное функционирование всех систем компании приводит к более низким материальным и транзакционным издержкам и может выгодно отличать компанию от конкурентов.

Применение цепочки ценности. Следует использовать полный анализ цепочки ценности, а не ограничиваться сравнением маржи с конкурентами, поскольку цепочка ценности позволяет выявить и работать над основными источниками издержек, а также определить возможность создания дифференциации за счёт одного или нескольких этапов.

Цепочка ценности является одним из основных инструментов для определения конкурентного преимущества компании с целью разработки конкурентной стратегии, а также помогает выстроить организационную систему компании в соответствии с её долгосрочной стратегией

Смежные виды деятельности внутри организации должны быть объединены в отделы, так как в таком случае снижаются издержки координации. Способность организовать части компании в соответствии с видами деятельности из цепочки ценности выступает важным конкурентным преимуществом, которое непосредственно влияет на успешность реализации стратегии.

Источник: mydocx.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин