Многие компании, которые задумываются о проведении цифровой трансформации, задают один и тот же вопрос — а какие существуют модели Цифровой трансформации и как выбрать лучшую модель в моей индустрии?
Я проанализировал разные модели по Цифровой трансформации от ведущих мировых консалтинговых компаний, специализирующихся в этой области, и выбрал 5 лучших моделей (с моей точки зрения).
Но сначала необходимо сделать несколько общих комментариев.
Каковы отличительные черты лучшей модели для цифровой трансформации бизнеса?
Любые модели позволяют увидеть полную картину того, на что стоит уделить внимание, и показывают последовательность действий. Однако, они не дают четких инструкций, а только устанавливают ориентиры, по которым руководители могут проводить преобразования у себя в компаниях, принимая во внимание текущие обстоятельства и специфику. Модели по цифровым трансформациям показывают сотрудникам, находящимся на разных уровнях организации, общий тренд и направление, куда нужно направлять свои усилия для того, чтобы цифровые преобразования стали успешными.
Таким образом, работающие модели позволяют:
— Увидеть общую картину , идеальную для руководителей
— Сформировать список задач и определить последовательность их выполнения
— Сфокусироваться на подразделениях, отвечающие за продажи , взаимодействие с клиентом и операционные функции
— Адаптировать модель в зависимости от текущих обстоятельств.
Что учитывалось при рассмотрении каждой модели?
Обзор моделей был составлен на основе открытых источников. Несмотря на то, что существует подробное описание моделей, практически отсутствуют рекомендации по их внедрению, что в конечном счете, определяет успешность цифрового преобразования.
Оценка моделей производилась по четырем критериям:
— Возможности и ограничения при внедрении
— Влияние корпоративной культуры
— Простота в использовании
Почему были выбраны именно эти критерии? Клиентоориентированность – один из основных критериев оценки, так как клиент должен быть первопричинной для начала любых цифровых преобразований. А в зависимости от возможностей моделей, компании могут по-разному реализовать свои амбиции в цифровой области. Без адаптации корпоративной культуры под быстроменяющийся рынок новых технологий, любые трансформации – обречены. И наконец, для успешного проведения цифровой трансформации модель должна быть проста для понимания и внедрения на всех уровнях организации.
5. модель цифровой трансформации pwc
По мнению PwC, цифровые изменения должны происходить в технологиях, которые составляют основу «Индустрии 4.0» (4-я промышленная революция). Данные и аналитика в модели являются основой для принятия решений руководителями на всех 3-х этапах – Цифровизация и интеграция вертикальных процессов, цифровизация продуктов и цифровые бизнес-модели – что выглядит вполне логичным решением для развития цифровых сервисов.
Основой данной модели служит Индустрия 4.0, с ее многообразием технологий, а не ориентация на клиента. Обилие технологий создает ложное представление о необходимости внедрения всех технологий, хотя во многих случаях достаточно использование только необходимых. Более того, модель не дает ответа на вопрос по какому принципу выбрать ту или иную технологию и что она может дать компании после ее внедрения. Это может привести к тому, что руководители выберут технологию по своему усмотрению, без оглядки на реальные потребности своих клиентов.
4. модель цифровой трансформации cognizant
Компания Cognizant выделяет 4 четыре области для Цифровой трансформации – Продукты и сервисы, Операционная деятельность, Организация и Клиентский опыт. Данный подход применим к большинству компаний, работающих на рынках B2C и B2B.
Оцифровке клиентского опыта – выделено отдельное направление. Фреймворк относительно прост в использовании.
Здесь, под «клиентом» понимается цифровой маркетинг, что, строго говоря, не является цифровой трансформацией. Можно размещать рекламу в интернете, не проводя глобальных изменений в компании. Существенный минус этой модели – не учитывается влияние корпоративной культуры при оцифровке организации, а подключение к партнерским экосистемам актуально на протяжении уже нескольких десятков лет.
3. модель цифровой трансформации Gartner
Компания Gartner представляет шестиступенчатую концепцию цифровой трансформации, позволяющую CIO, Chief Digital Officer и другим руководителям построить успешное цифровое предприятие.
Gartner ставит на первое место общий настрой внутри организации на проводимые изменения.
На втором шаге трансформации Gartner предлагает создать правильное лидерство. Это решение подкрепляется исследованиями, которые показывают, что пробелы в навыках являются одной из основных причин, по которым любые изменения в организации терпят неудачу ( https://www.researchgate.net/publication/327077750_Impact_of_Leadership_on_Digital_Transformation/link/5b7704faa6fdcc5f8b4dac34/download )
Дальше, Gartner предлагает закрепить трансформацию с помощью создания центра цифрового превосходства, что позволит компаниям проводить изменения на постоянной основе и не ограничиваться единичными случаями.
Основная проблема с этим фреймворком – отсутствие информации о том, как можно реализовать эти 6 шагов. К примеру, что необходимо для создания центра цифрового лидерства, какой регламент работы этого центра и какие цели должен преследовать этот центр? Какие нужны специалисты и с какими навыками для работы в этом центре? Каким образом можно создать новые цифровые возможности и что они собой представляют?
2. модель цифровой трансформации McKinseycKinsey
Модель цифровой трансформации от McKinsey построена вокруг клиента и концентрируется на четырех направлениях: поиск потребностей клиентов, создание продукта, его доставка до конечного потребителя и управление ресурсами организации с минимальными рисками.
На первом этапе компаниям предлагается выработать четкое видение того, где создается или нарушается ценность для клиента, которая должна лечь в основу бизнес-стратегии. После того, как компании провели аудит своих собственных цифровых возможностей и ресурсов, должен быть разработан подробный план цифровых преобразований.
На этапе Создания предлагается прототипирование продуктов и услуг, основанных на карте покупки продукта клиентом. Определяя «болевые точки» и упущенные связи, команде по трансформации необходимо внести изменения на карту движения клиента, учитывая изменения в пользовательских интерфейсах. Основной фокус в этой модели сделан на умении быстро создавать минимально жизнеспособные продукты и избегать бесконечных раундов по планированию.
McKinsey сделала особый акцент на снижении рисков во время проведения трансформации. И это не случайно — одна из наиболее частых причин, по которой цифровые преобразования на заключительных этапах терпят неудачу, заключается в том, что в организации «исчерпываются» изменения, когда дальнейшие преобразования становятся невозможными в силу длительности процесса и «усталости» организации от постоянных изменений.
Модель McKinseyпредполагает, что корпорация будет вести себя как стартап, что не соответствует действительности. Стартап и корпорация диаметрально противоположны в скорости принятия решения, наличие ресурсов и степени готовности к изменениям. Поэтому, внедрение модели McKinsey потребует сильного лидерства в управлении и координации процесса трансформации.
1. модель цифровой трансформации Capgemini
Модель CapGemini предлагает сформировать набор из 9 блоков в 3-х ключевых направлениях: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели. Как заявляет CapGemini в настоящее время нет компаний, которые завершили бы все девять блоков. Скорее, руководители сами выбирают, какие из этих элементов, наиболее близко подходят для их организации в нужный момент времени.
CapGeminiпредлагает последовательность действий от простых (Клиентский опыт) к более сложным (Бизнес-модели).
Клиентский опыт выделен здесь не случайно. Компании учатся более эффективно продвигать свои бренды через построение Клиентского опыта. Лучшее понимание своих клиентов помогает компаниям нарастить продажи за счет персонализированных продаж и обслуживания клиентов, с предложением индивидуальных продуктов и сервисов в отдельных случаях.
Хотя изменения в области взаимоотношений с клиентом наиболее заметны, наверное, самые захватывающие элементы цифровой трансформации лежат во внутренних процессах. Компании исторически использовали автоматизацию для улучшения эффективности процессов. ERP, например, позволил повысить эффективность и качество основных транзакций, упростить финансовые процессы и автоматизировать цепочки поставок. Автоматизация позволила компаниям переориентировать своих сотрудников на более стратегические задачи. Мобильные устройства позволили сотрудникам оставаться на связи с офисом в любое время суток и работать из дома, когда нет возможности находиться в офисе.
В крупным компаниях разные подразделения часто разрозненны и используют собственные массивы данных. При изолированном подходе невозможно создать единое взаимодействие с клиентом, провести трансформацию общих внутренних процессов и перейти на цифровую модель бизнеса для всей организации, а не отдельных ее подразделений. Цифровые возможности в модели Capgemini выступают основой для преобразования во всех трех направлениях. Это является единой фундаментальной платформой для сбора внутренних данных от разных подразделений компании и во многом, определяет успех проведения трансформации.
Этот фреймворк достаточно сложен и для его реализации потребуется сотрудники с достаточным уровнем компетенций в области цифрового развития. Кроме того, существует большая вариативность и субъективность в выборе области для цифровой трансформации (клиентский опыт, операционная эффективность и бизнес-модели), что не всегда отражает истинные области для цифрового развития организации.
Заключительные соображения
Многие из представленных выше моделей основаны на годах академических исследований и включают в себя все необходимые элементы, которые могут быть оцифрованы. Однако, переходя от теории к практике руководители часто встречаются с рядом сложностей, которые влияют на конечный результат.
Правильная коммуникация
Постановка целей трансформации должна начинаться с самого верха и самое сложное здесь – преодолеть скепсис, который обязательно возникает на всех уровнях организации при начале процесса изменений. Многие руководители предпочитают менее рискованный подход «последователей», нежели подход «первооткрывателей», что существенно ограничивает участие компании в экспериментах с использованием цифровых технологий и таким образом, снижает положительный эффект от цифровой трансформации. Нередко, производительность компании может замедляться во время процесса трансформации и если компания не «испытывает боли» в этот период, то предполагаемый риск от начала изменений может перевесить все потенциальные преимущества.
Таким образом, перед началом всех преобразований руководители должны создать правильную коммуникацию для всей организации, которая должна включать конечную цель трансформации, возможные сложности и риски и представить цифровой образ организации будущего.
Непрозрачный бизнес кейс
Конечно, не все цифровые инициативы имеют смысл с точки зрения финансового результата. Существует несколько подходов для оценки эффективности цифровых инициатив.
Некоторые инициативы по трансформации могут быть оцифрованы традиционным способом, с помощью классического бизнес-кейса . Например, применение технологий видеоконференцсвязи вместо бизнес-поездок могут значительно сэкономить средства компании.
Однако, как и в случае со многими инновациями, инвестиции в цифровую трансформацию часто не имеет прозрачного бизнес-кейса. Многие компании, например, рассматривали Facebook или Twitter как простой эксперимент с новыми медиа при ограниченном финансировании и с минимальными рисками для основного бизнеса. Данный подход практикуется для знакомства с новыми технологиями, оценки реакции клиентов и потенциальных возможностей при минимальном бюджете и риске.
Еще один подход в оценке инвестиций программы по цифровой трансформации это рассматривать такие инвестиции как стратегические , которые направлены на создание инфраструктуры и для того, чтобы мобилизовать свои внутренние организационные возможности. К примеру, инструменты для совместной работы и создание внутренней базы аналитических данных может не показывать прямой финансовой выгоды, но в большинстве случаев могут быть использованы для конкретного анализа клиентского сегмента или предиктивной аналитики поведения конкретных клиентов с вполне конкретным финансовым результатом.
Источник: dzen.ru
Коренная трансформация: четыре типа цифровых бизнес-моделей
Цифровая трансформация (ЦТ) должна не только повышать эффективность бизнеса и оптимизировать процессы, но и открывать перед компанией новые возможности, рынки и каналы взаимодействия с поставщиками и клиентами. Она может поменять её бизнес-модель и, соответственно, положение на рынке. Вместе с управляющим партнером Strategy Partners Валерией Плотниковой разбираемся, какие цифровые бизнес-модели бывают, чем они отличаются и каких ошибок при построении таких моделей следует избегать.
Подробнее эта тема рассматривается в дополнительном уроке онлайн-курса по цифровой трансформации бизнеса. Посмотреть его можно на СберПро Цифровое развитие.
Как трансформация влияет на бизнес-модель
Около двух третей компаний, прошедших ЦТ, создали новые бизнес-модели. Однако часто бывает, что цифровой контур не меняет модель заработка компании. В качестве характерных примеров она приводит нефтедобывающие предприятия и аэропорты, где ИТ-решения только оптимизируют и повышают эффективность компаний, но не трансформируют их деятельность коренным образом.
Кроме того, физическая модель бизнеса может дополняться цифровой. Например, один из клиентов Strategy Partners, производитель пшеницы, внедрил промышленные квадрокоптеры, которые облетают поля и снимают их на камеру. Затем они с помощью компьютерного зрения и машинного обучения анализируют физические параметры культуры, наличие болезней, степень зрелости и прочие метрики, благодаря чему получают повышение урожайности и снижение издержек на 15—20%.
компаний после цифровой трансформации создают новые бизнес-модели
Около двух третей компаний, прошедших ЦТ, создали новые бизнес-модели. Однако часто бывает, что цифровой контур не меняет модель заработка компании. В качестве характерных примеров она приводит нефтедобывающие предприятия и аэропорты, где ИТ-решения только оптимизируют и повышают эффективность компаний, но не трансформируют их деятельность коренным образом.
компаний после цифровой трансформации создают новые бизнес-модели
Кроме того, физическая модель бизнеса может дополняться цифровой. Например, один из клиентов Strategy Partners, производитель пшеницы, внедрил промышленные квадрокоптеры, которые облетают поля и снимают их на камеру. Затем они с помощью компьютерного зрения и машинного обучения анализируют физические параметры культуры, наличие болезней, степень зрелости и прочие метрики, благодаря чему получают повышение урожайности и снижение издержек на 15—20%.
Два измерения цифровой трансформации
Для оценки цифровой бизнес-модели компании можно построить систему координат, где в качестве оси X выступит работа с данными, Y — отношения с другими участниками цепочки создания ценности.
Данные. С помощью данных и знаний о потребителях компания создаёт цифровое конкурентное преимущество, они и есть основной актив ЦТ. Чем эффективнее предприятие собирает, хранит и использует данные, тем более цифровой становится её бизнес-модель. У него появляются возможности создавать кастомизированные продукты на основе анализа поведения пользователей и их предпочтений, строить прогностические модели и планировать производство.
Отношения с другими компаниями. Чем меньше внедрено технологий, тем меньше возможностей интегрироваться с другими системами. А если ИТ-решения зрелые и они пронизывают все бизнес-процессы компании, то построить сотрудничество с партнёрами можно более эффективно. Компании, которые активно развивают цифровые продукты, захватывают всё больше участков цепочки создания ценности.
Тип цифровой бизнес-модели зависит от положения компании в этой системе координат.
Типы цифровых бизнес-моделей
Можно выделить четыре большие группы.
Поставщики: мало данных и мало взаимодействия с другими компаниями.
Омниканальные бизнесы: много данных, но мало взаимодействия с другими компаниями.
Модульные производители: мало данных, но много взаимодействия с другими компаниями.
Экосистемы: много данных и много взаимодействия.
цифровых бизнес-моделей встречаются на рынке
Рассмотрим каждую цифровую бизнес-модель подробнее.
Поставщики. Такие компании, как правило, пользуются каналами сбыта других игроков и мало работают с клиентами напрямую. Их ЦТ происходит в области повышения эффективности производства с помощью технологий. Они стремятся как можно больше узнать о предпочтениях потребителей и разрабатывать на основе этих знаний самые актуальные и востребованные продукты. Примеры таких бизнесов — производитель бытовой химии, страховая компания.
Омниканальность. Такие компании собирают, анализируют и используют данные, за счёт которых они и могут предложить потребителям прекрасный клиентский опыт. Однако с ними они взаимодействуют только в рамках покупки или оказания услуги. Примеры — банки, ритейлеры, маркетплейсы.
Драйвер экосистемы. В бизнес-модели таких организаций объединяется партнёрская сеть компаний, которые предоставляют клиентам разные продукты и услуги. От этого выигрывают все участники сети: они получают огромный объём данных о клиентах из различных каналов и удовлетворяют максимум их потребностей. Пример — Сбер.
Модульный производитель. Такие организации выстраиваются в цепочки создания ценности других компаний. Их «модуль» может быть полезен всем остальным типам бизнес-моделей. Чтобы стать незаменимыми и сохранить своё место в этой цепочке, им нужно постоянно работать над инновациями и всячески улучшать продукт.
Развитие технологий — основа их существования и конкурентоспособности. Пример — платёжная система.
Чек-лист. Ошибки при цифровой трансформации бизнес-модели
Создание единого регламента для всех бизнес-процессов. Это может показаться решением всех проблем, однако на деле такой регламент не учитывает организационную структуру подразделений и существующие в них системы мотивации. В рамках трансформации бизнес-модели важно подбирать индивидуальный подход ко всем её составляющим.
Автоматизация всех элементов бизнес-модели. Она принесёт результат только после корректировки приоритетных бизнес-процессов и избавления от лишних элементов управления.
«Перетасовка» организации: компания закрывает какие-то подразделения, другие открывает, разделяет или объединяет. Суть ошибки заключается в том, что на этом трансформация и заканчивается, а ИТ-архитектура, управление процессами и мотивация персонала остаются без изменений. Получается, что организационная структура обновлена, но работает в соответствии с прежними правилами.
Самые важные кейсы лидеров бизнеса, мнения ведущих экспертов и тренды в отраслях экономики теперь всегда под рукой — подпишитесь на наш Telegram-канал.
Источник: sber.pro
Цифровая трансформация: здесь и сейчас!
Перевод статьи о технических и бизнес-аспектах цифровой трансформации, в том числе с точки зрения архитектуры приложений и безопасности. Автор разбирает конкретные примеры бизнес-моделей и такую новую парадигму как «восприятие — вычисление — действие».
От редакции: представляем вам перевод статьи Майка Розена о технических и бизнес-аспектах цифровой трансформации, в том числе с точки зрения архитектуры приложений и безопасности. Майк разбирает конкретные примеры бизнес-моделей и такую новую парадигму как «восприятие — вычисление — действие».
Майк Розен является консультантом компании Wilton Consulting Group в сфере корпоративной архитектуры, бизнес-архитектуры и сервис-ориентированной архитектуры. Он изучал сервис-ориентированную архитектуру в 2003–2011 годах и по бизнес-архитектуру в 2012 — 2014. После нескольких лет в качестве аналитика отрасли, освещающего стратегическую архитектуру, он ушел с головой в другую важную тему — цифровая трансформация.
Цифровая трансформация — больше, чем хайп
Тема цифровой трансформации раздута до максимума. Но только потому, что она стала предметом хайпа, не значит, что все это нереально. Все более, чем реально, и развивается очень быстро. Справедливости ради стоит отметить, что многие организации уже поменяли свой подход к производству и работе с рынками сбыта. Те компании, которые еще не задумывались о переходе, в недалеком будущем могут оказаться в опасном положении.
Так что же такое цифровая трансформация? Цифровая трансформация — это применение цифровых технологий и возможностей для улучшения бизнес-моделей, оперативных, организационных и моделей взаимодействия. Компании, которые уже запустили процесс цифровой трансформации, создают новые продукты и сервисы, расширяют рынки, повышают эффективность деятельности, усиливают удовлетворенность клиента и набираются опыта, привлекают сотрудников и партнеров, оптимизируют активы, управляют рисками и открывают новые возможности монетизации.
Новые модели цифровой трансформации
Новые бизнес-модели улучшают существующие продукты и сервисы так же хорошо, как и создают их. Например:
● Связанные продукты/сервисы/активы создают интеллектуальные продукты и сервисы. Используйте связанную информацию для улучшения продукта, технического обслуживания, предоставляйте пользователям ответную реакцию и рекомендации. Хорошие примеры такой модели — дистанционные медицинские устройства, такие как система непрерывного контроля уровня глюкозы Medtronic.
● Платформенная бизнес-модель облегчает обмен между двумя и более независимыми группами, обычно между потребителями и производителями. Эти платформы ценятся, потому что представляют собой масштабируемые сети пользователей и ресурсов, доступных по запросу. Примеры: Amazon и Facebook*.
● Взаимодействие клиентов предоставляет персонализированное и целенаправленное взаимодействие с потребителями, что заставляет их чувствовать себя «понятыми, особенными, частью чего-то важного». Пример: мобильный шоппинг-ассистент Macy’s On Call.
● Монетизация информации. Информация собирается с нескольких ресурсов, ее анализируют, агрегируют, анонимизируют и продают результаты. Примеры: Oracle’s Unified Customer Data и IBM’s Weather Channel Weather Data Packages.
Операционные модели
Операционные модели сосредоточены на улучшении внутренних или партнерских операций, эффективности и процессов. Примеры:
● цифровая цепочка поставок;
● интеллектуальный фулфилмент [прим. ред.: Fulfillment — комплекс операций от принятия заказа до его доставки конечному потребителю];
● роботизированная автоматизация процессов;
Модели взаимодействия
Модели взаимодействия стимулируют обмен информацией между организациями и заинтересованными сторонами. Фокусируясь на потребителях важно помнить о взаимодействии с сотрудниками компании, партнерами и остальными лицами.
● Взаимодействие с потребителями, как сказано выше, сосредоточено на работе с клиентом, обычно для того, чтобы увеличить степень удовлетворенности, уровень продаж и завоевать лояльность клиентов.
● Взаимодействие с сотрудниками сосредоточено на повышении продуктивности, удовлетворенности и удержании сотрудников. Основное препятствие, с которым сталкиваются компании при переходе на цифровую экономику, это привлечение квалифицированного персонала. Вовлеченность работников — ключевой момент в получении звания «лучший работодатель».
Цифровая экосистема: модный термин или новая реальность? ● Взаимодействие с партнерами направлено на их объединение для оптимизации совместных процессов, таких как цепочка поставок или расширение экосистемы для улучшения сетевого эффекта и платформенной бизнес-модели.
Восприятие, вычисление, действие — главная парадигма
Все перечисленные выше модели основываются на так называемой главной парадигме цифровой трансформации — «восприятие, вычисление, действие». Как ваша компания взаимодействует с окружающей средой и управляет данными, каким образом анализирует их, что получает в итоге, чтобы улучшить результаты. Лидеров цифровой трансформации отличает то, как они используют эти аспекты для действий, которые увеличивают добавленную стоимость, создаваемую ими, улучшают их бизнес, изменяют модели управления и взаимодействия.
● Восприятие — постоянное накопление данных из нескольких источников в режиме реального времени.
● Вычисление — агрегирование и раскрытие, анализ, изучение информации, ее понимание и получения знаний.
● Действие — создание комплексного восприятия состояния вашего бизнеса и окружающих его событий для подкрепления решений, принятых людьми, и для автоматизации внутренних и внешних операционных и бизнес-процессов.
Ключевой фактор парадигмы и цифровой трансформации — интернет вещей (IoT). На протяжении следующих 7 лет, к 2025 году, число интеллектуальных устройств в интернете увеличится в 4 раза и достигнет 80 миллиардов. В то же время количество данных, большая часть которых из интернета вещей, на порядок увеличится до 180 зеттабайт. Понимание этого, подготовка и умение воспользоваться ситуацией — основные характеристики на пути к успеху в цифровой трансформации. Также одним из ключевых факторов является архитектура (ИТ и бизнес) для поддержания масштаба, объема и скорости новой цифровой экономики.
Архитектура цифровой трансформации
Архитектура — важнейший компонент устойчивого преобразования, масштабируемости, гибкости и скорости, необходимых для конкуренции в цифровой экономике. Но, как и все прочее, она должна измениться, чтобы идти в ногу с новыми требованиями. Новый подход к архитектуре и платформе необходим для поддержки новых реалий и стратегических приоритетов таких, как экспериментальное взаимодействие, оптимизация процессов, интернет вещей и монетизация информации.
Цифровая бизнес-платформа
Это новая концептуальная инфраструктура для архитектуры, которая отвечает требованиям масштаба, объема, скорости и безопасности для новой парадигмы «восприятие, вычисление, действие». По большому счету, она:
● поддерживает взаимодействие и общение внутри и за пределами экосистемы;
● имеет подсистемы для накопления и хранения большого количества разного вида данных в настоящем времени;
● предоставляет базу для познавательных способностей искусственного интеллекта, машинного и глубинного обучения, анализа, моделирования, визуализации;
● обеспечивает условия для прогнозных и предписываемых мер, включая расширение, автоматизацию, отчетность;
● интегрируется с уже существующими корпоративными системами;
● обеспечивает масштабируемость, гибкость и управляемость.
Архитектура интеллектуальных данных
Основа цифровой бизнес-платформы — архитектура интеллектуальных данных. Здесь организация берет данные и превращает их в информацию, знания, понимание, и самое главное — значение. Архитектура интеллектуальных данных поддерживает:
● сбор данных в текущем времени;
● хранение данных, моделирование, воспроизведение и визуализация;
● автоматизацию и контроль;
● отчетность и публикация.
Информационная архитектура и бизнес-архитектура
Конечно, успех в цифровой трансформации зависит не только от технологий. Также важно иметь:
● хорошо развитую стратегию;
● четко сформулированные операционную модель и бизнес-модель;
● понимание ваших возможностей в бизнесе;
● последовательный план развития с расставленными приоритетами;
● способность быстро принимать основанные на фактах решения.
Другими словами, необходимо иметь информационную и бизнес-архитектуру, которые смогут направлять вашу компанию и поддерживать применение технологий для цифровой трансформации.
Архитектура приложений и технологическая архитектура
Цифровую бизнес-платформу и архитектуру интеллектуальных данных поддерживают прикладные решения и технологии архитектуры. Взгляд на них сильно поменялся за последние 3-5 лет. Новые концепции, такие как контейнеры, микросервисы, API, поддерживают создание «функции как услуги» (FaaS) и «данные как услуга» (DaaS). «Платформа как услуга» (PaaS) предоставляет строительный материал для сборки, пока DevOps предоставляет методы для разработки и развертывания. Все это опирается на облачные технологии, включая IaaS и гибридные решения. Принимая это во внимание, создание платформы цифрового бизнеса, которая поддерживает информационную модель, архитектуру и бизнес-модель, становится задачей прикладных решений и архитектуры технологий.
Архитектура безопасности
Ни одна современная платформа не может считаться законченной без выстроенной архитектуры безопасности. Не только угрозы становятся сложнее, но и обстоятельства, в которых компания должна функционировать. Архитектура безопасности содержит три основных компонента, которые вместе создают новое отношение к безопасности — то, что IDC называют «доверие к цифровым технологиям».
● Риск устраняется путем применения средств контроля в рамках традиционных средств обеспечения безопасности, которые управляют идентификацией, доверием и угрозами. Старая модель «охранять и защищать» устарела и заменена более новой — «сдерживать и контролировать».
● Репутация — внешнее восприятие того, насколько заслуживает доверия бизнес, требует управления цифровым брендом, как реализованы внутренние и внешние бизнес-процессы и безопасность, насколько целесообразны его действия.
● Приватность — управление защитой, контролем и предоставлением информации, например, в соответствии с новыми требованиями общих правил защиты данных.
Безопасность — это не только проблема технологий. Хотя это всегда было так, но сейчас это важно, как никогда раньше. Бизнес-модели, оперативные и модели взаимодействия должны принимать во внимание безопасность с самого начала, если компания планирует доверять цифровым технологиям.
Цифровая трансформация — это применение цифровых технологий и возможностей для улучшения бизнес-моделей, оперативных, организационных и моделей взаимодействия.
Восприятие, вычисление, действие — главная парадигма цифровой трансформации.
Лидеров цифровой трансформации отличает то, как они используют эти аспекты для действий, которые увеличивают добавленную стоимость, создаваемую ими, улучшают их бизнес, изменяют модели управления и взаимодействия.
Основа цифровой бизнес-платформы — архитектура интеллектуальных данных. Здесь организация берет данные и превращает их в информацию, знания, понимание, и самое главное — значение.
Новое отношение к безопасности — то, что IDC называют «доверие к цифровым технологиям».
Перевод: Екатерина Зоренко, DIRECTUM.
* — организация, признанна экстремистской на территории РФ
Источник: ecm-journal.ru
