В ходе эволюционного развития предпринимательских бизнес-систем неизбежно наступают периоды, когда система «перерастает» рамки того состояния, которое считалось приемлемым в определенных условиях, поскольку обеспечивало системе необходимый баланс, поддерживающий ее устойчивое равновесие. Правильное использование организационно-правовых форм позволяет экономить на трансакционных издержках, издержках производства, налоговых и иных платежах, повышать эффективность корпоративной культуры.
В частности, в процессе интеграции в бизнес-пространство организация как атомарная единица бизнес-системы может вступать в организационное взаимодействие с другими организациями. Такое взаимодействие происходит на основе взаимосвязанных интересов.
Производство сложного продукта в рамках одной организации неизбежно влечет за собой превращение такой организации в многоотраслевую корпорацию, что сопровождается соответствующим ростом разнообразия используемых ресурсов, технологий и капитала.
При повышении уровня организационной сложности бизнес-систем, когда организация вступает в организационное взаимодействие с другими организациями, возникает явление мультипликации синергетического эффекта. Данный эффект состоит в следующем.
Принято считать, что синергетическим эффектом организации является прибыль. В то же время, в соответствии с основным положением теории систем, при объединении элементов в систему ее суммарный потенциал больше, чем сумма потенциалов ее элементов (правило синергии). В соответствии с этим при организационной мультипликации бизнес-системы (организационном самовозрастании) неизбежно мультиплицируется и ее суммарная синергия.
Данную аксиому развития бизнес-систем определим как аксиому мультипликации синергетического эффекта бизнес-систем.
В рамках межорганизационного сотрудничества бизнес-систем происходит интеграция цепочек создания потребительной стоимости и суммарное возрастание конечного эффекта [1] .
Организационные формы объединения взаимных интересов различны. Это может быть и объединение капиталов, и специализация в рамках единого технологического процесса.
Любая форма организационного усложнения бизнес-систем вызывается стремлением к сокращению трансакционных издержек бизнеса (закон Р. Коуза).
Вертикальная интеграция предусматривает слияние предприятий разных стадий одной технологической цепочки.
Горизонтальная интеграция заключается в объединении предприятий, выпускающих однородную продукцию, использующих сходную технологию.
Прогрессивная интеграция — объединение, инициатором которого выступает предприятие-поставщик, стремящееся контролировать своих потребителей.
Регрессивная интеграция — процесс, в котором производящее предприятие объединяет своих поставщиков.
Формальная интеграция — объединение предприятий оформляется юридически. Результатом формальной интеграции является создание корпораций, при этом интегрирующим ядром часто выступает крупное предприятие, банк или иной финансовый институт.
Неформальная интеграция — юридическое оформление сотрудничества не проводится.
Основными традиционными для рыночной системы хозяйствования формами интеграции предприятий, в которых не происходит юридического объединения, но предприятия договариваются о совместных действиях по ряду направлений, являются консорциумы, картели, синдикаты, ассоциации, конгломераты, пулы, стратегические альянсы. Каждая из этих форм имеет свои преимущества и недостатки.
Перечислим основные организационно-управленческие виды бизнес-систем.
Консорциумы — это временные объединения предприятий на основе общего соглашения для осуществления совместных капиталовложений. Цель создания консорциумов — разработка и продвижение на рынок новой технологии. Члены консорциума несут, как правило, солидарную ответственность по обязательствам объединения.
Картели — это соглашения между крупными производителями однородной продукции об объемах производства, разделении рынков сбыта, цене и объемах продаж и по другим направлениям. Часто заключаются в негласной форме. Соглашения преследуют цель избежать острой борьбы за рынки сбыта и связанных с ней потерь для каждого из предприятий. Основным недостатком картелей является монополизация рынка и потенциал застоя в развитии, внедрении инноваций.
Синдикат — объединение близких по профилю предприятий, создаваемое с целью организации коллективного сбыта продукции через сбытовую сеть одного из участников. Используется, когда возможности сбыта одного из участников не могут покрыть потребностей рынка, а конкуренты не имеют в регионе достаточно развитой собственной сети. Позволяет охватить большой рынок, быстрее и дешевле доставить продукцию потребителям.
Ассоциация — это наиболее мягкая форма слияния, при которой предприятия сохраняют свою самостоятельность независимость. Это объединение с целью сотрудничества в определенных областях. Ассоциация является некоммерческой организацией.
Конгломерат — это наиболее жесткая форма объединения предприятий, при которой они, однако, сохраняют независимость и децентрализованное управление, поскольку действуют в разных секторах рынка в различных сферах и направлениях. Интеграция в конгломераты происходит довольно часто, но, как показывает практика, долго они не существуют. В конгломератах предприятия не имеют прочных технологических и торговых связей, что является недостатком, поскольку затруднятся управление и координация деятельности. Поэтому большинство конгломератов либо разрушаются, либо избавляются от каких-либо частей, концентрируясь на одной или нескольких сферах деятельности.
Пул — форма объединения компаний, отличающаяся тем, что прибыль всех участников пула поступает в общий фонд и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции.
Стратегический альянс — соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компании.
Концерн — это объединение предприятий, связанных общностью интересов, технологии, капитала, договорами, участием в совместной деятельности. Предприятия, входящие в концерн, сохраняют свою хозяйственную самостоятельность на оперативном уровне и остаются юридическими лицами, однако теряют независимость, подчиняясь общей стратегии либо командам из головного офиса.
В отличие от мягких форм сотрудничества, концерн имеет централизованное управление. В концерне выстраивается структура хозяйственного подчинения. Как правило, предприятия, входящие в концерн, сосредоточиваются вокруг одного головного, в качестве которого выступает либо финансовый институт, либо одно из звеньев технологической цепочки. В большинстве случаев с течением времени концерны преобразуются в холдинги.
Холдинг — это объединение, состоящее из головного предприятия, сосредоточившего в своих руках контрольные пакеты акций и долей дочерних предприятий с целью контроля и управления ими. Холдинговой считается компания независимо от ее организационно-правовой формы, в состав активов которой входят акции других компаний. Материнские предприятия обеспечивают контроль за деятельностью дочерних. Дочерние предприятия осуществляют самостоятельную хозяйственную деятельность.
Кластер — это сконцентрированная на определенной территории группа взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга хозяйствующих субъектов (предприятий, поставщиков оборудования, комплектующих, специализированных производственных и сервисных услуг), научно-исследовательских и образовательных организаций, которые находятся в отношениях функциональной зависимости в процессе производства и реализации товаров и услуг в определенной сфере.
Промышленный кластер — группа географически локализованных взаимосвязанных компаний, объединенных в производственную цепочку, в рамках которой создается конечный продукт и добавленная стоимость. В большинстве случаев головное предприятие холдинга непосредственно не ведет хозяйственной деятельности.
В некоторых случаях оно осуществляет только права владения и распоряжения принадлежащими ему акциями. Однако, как правило, особенно в последнее время, головное предприятие холдинга сосредоточивает в своих руках стратегическое управление объединением.
Финансово-промышленная группа — это зарегистрированная на федеральном уровне группа юридически независимых предприятий, финансовых и инвестиционных учреждений, объединение материальных ресурсов и капитала которых проведено на условиях положения о финансово-промышленных группах и порядке их создания.
Головной организацией финансово-промышленной группы, как правило, становится банк или инвестиционный институт. Финансово-промышленную группу отличают следующие особенности: целенаправленная концентрация ресурсов, перекрестное владение акциями, привлечение долгосрочных инвестиций, совместная организация маркетинга, высокая степень управленческой автономии и в то же время совместное решение крупных проблем. Финансово-промышленная группа призваны решать проблемы посредством концентрации ресурсов и мобильного управления.
Интегрированная бизнес-группа — совокупность предприятий, выступающих как единый экономический агент. Принадлежность всех элементов бизнес-группы одному собственнику.
Что касается профиля предприятий, их взаимоотношений, целей, задач, то во многих случаях здесь между членами интегрированной бизнес-группы нет никакой общности. У предприятий в составе интегрированной бизнес-группы могут также отсутствовать финансовые связи, взаимное владение акциями и т. д.
Организационные виды бизнес-систем с течением времени становятся все более сложными, в последнее время на их конфигурацию влияет современные информационные и коммуникационные технологии, прежде всего Интернет.
- [1] Дворяшина М. М. Трансформация отраслевого рынка: подходы к моделированию. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-otraslevogo-rynka-podhody-k-modelirovaniyu.
Источник: studme.org
Типы организационных систем управления
Структура (от латинского structura – строение, расположение, порядок) – совокупность элементов, образующих данную систему и устойчивых связей между ними, обеспечивающих целостность и тождественность системы самой себе, т.е. сохранение ее основных свойств при различных изменениях внешней и внутренней среды.
Структура системы управления организацией (фирмой, предприятием, учреждением) – совокупность взаимосвязанных управленческих звеньев и подразделений.
Организационная структура управления организацией (фирмой, предприятием, учреждением) – совокупность управленческих звеньев, подразделений, расположенных в строгой соподчиненности и установленная постоянная связь между ними.
В организационной структуре управления выделяют следующие элементы: звенья, подразделения, уровни управления и связи.
Звено – это отдельный работник (специалист), выполняющий соответствующие функции, либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности.
Подразделение – это организационная единица, имеющая определенные задачи, выполняющая функции и наделенная для этого необходимыми правами и ответственностью.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев и подразделений, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.
Связи – это то, что соединяет элементы в структуру. Связи, устанавливающиеся между звеньями и подразделениями носят горизонтальный характер. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии.
Организационные структуры управления (ОСУ) характеризуются рядом свойств:
— для ОСУ характерным является субординация органов управления, которая закрепляется различными нормативными актами, положениями, уставами и т.п.;
— для ОСУ характерным являются процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, а также последовательность ее реализации. Например, разработка, принятие и реализация управленческого решения;
— для ОСУ характерным является то, что все управленческие действия могут исходить только от элементов, в нее входящих;
— эффективность деятельности ОСУ обусловлена интеграцией вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда.
Важным резервом повышения эффективности управления является компетентность и профессионализм в сфере управленческой деятельности руководителя, менеджера. Здесь уместно было бы ввести еще два понятия «управляемость» и неуправляемость».
Управляемость, с одной стороны, — это качественный показатель эффективности управления, степень осуществления управленческих решений и отношение между управляющей способностью органа управления и сложностью управляемого объекта, с другой стороны. Управляемость непосредственно связана с диапазоном управления. Диапазон управления – это установление такого количества работников и/или подразделений, которое может быть подчинено органу управления или одному руководителю, менеджеру при условии обеспечения эффективности управления. Однако, смысл данного понятия заключается не только в количественной характеристике организационной структуры, но в качественной оценке – квалификация и опыт подчиненных работников, их профессиональное мастерство, техническая вооруженность труда, состояние связей, культура делового общения и т.д.
Неуправляемость возникает при невыполнении условий, обуславливающих требования организации управления и/или при нежелании руководителя, менеджера выполнять свои управленческие обязанности должным образом. Как следствие этого, появляется стихийность, неподчиненность, неподконтрольность.
Таким образом, внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных ее элементов. Основная направленность ОСУ – распределение прав и ответственности между ее звеньями и подразделениями.
Типы организационных систем управления
Исторически сложились четыре основных типа организационных структур управления: линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная (линейно-функционально-штабная), матричная. Рассмотрим эти типы ОСУ подробнее.
При подчинении всех работников единой воли руководителя возникает так называемая линейная структура управления. Эти структуры характеризуются четким единоначалием, т.е. во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Линейная структура управления функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления и компонуется по производственному признаку.
Линейная организационная структура управления имеет свои достоинства и недостатки. Основные достоинства:
— оперативность принятия и реализация управленческих решений;
— относительная простота реализации функцией управления (один канал связи);
— единство и четкость распорядительства, а также согласованность действий исполнителей;
— личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения.
— высокие требования к руководителю, его всесторонней подготовленности;
— концентрация власти в одних руках и излишняя жесткость в управлении;
— затруднительные связи между инстанциями;
— перегрузка информацией и большим количеством связей с подчиненными и вышестоящими структурами.
Рис. 3.2.1. Линейная структура управления
В линейно-функциональных структурах управления помимо линейного управления добавляется еще и функциональное, связанное с дальнейшей специализацией управленческого труда.
Линейные руководителя (ЛР) осуществляют всю полноту управления и несут всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Им при разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных руководителей. Различают два типа функциональных руководителей (ФР). К первым из них относятся те, кто реализует одну или несколько функций по всему объекту управления, ко вторым – те, кто реализует все функции управления по части объекта управления.
Рис. 3.2.2. Линейно-функциональная структура управления
— высокая компетентность специалистов, отвечающих за реализацию конкретных функций, что обеспечивает высокое качество специализированных решений;
— освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;
— исключение дублирования и параллелизма в реализации управленческих функций;
— возможность адаптации в условиях одновременного развития многих, не связанных друг с другом производств, увеличение номенклатуры товаров (услуг).
— нарушение принципа единоначалия;
— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
— увеличение процесса принятия управленческого решения;
— трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.
Области применения: средние и крупные промышленные предприятия, научно-производственные объединения и т.п.
Линейно-штабная структура управления представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом, на который возлагаются дополнительные функции управления, стоящие по уровню ниже полномочий руководителя организации. В такой структуре помимо управления структурными подразделениями со стороны руководителя организации осуществляется управление со стороны штаба.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
— при ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;
— для освоения новой продукции;
— для решения внезапно возникшей неординарной задачи.
После выполнения возложенных задач штаб либо ликвидируется, либо может выделиться в самостоятельное подразделение.
Рис. 3.2.3. Линейно-штабная структура управления.
— возможность эффективного использования производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем;
— оперативное решение задач без создания дополнительных структур и производственных мощностей.
— необходимость согласования штабных директив с решениями руководителей;
— сложность согласования программ штаба;
— сложность в поддержании морально-психологического климата в коллективе.
Матричные структуры управления построены по принципу одновременного управления по вертикали и по горизонтали. Основу такой структуры образует линейно-функциональная структура (Р1-Р3), которая дополняется структурами программного управления (РП1-РП3). Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, причем статус руководителя программы, как правило, выше ранга руководителя организации. Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов (РП1-РП3),которые отвечают за выполнение курируемых ими проектов в определенные сроки, с заданным качеством и с ресурсным обеспечением, руководя вверенными им подразделениями (П1-П3).
Рис. 3.2.4. Матричная структура управления
В матричных структурах управления руководители по вертикали обеспечивают материально-техническое снабжение и высокий уровень трудовой дисциплины. По горизонтали обеспечивается управление реализацией проектов, а поскольку это является конечной целевой функцией, то приоритет управления принадлежит руководителям проектов, т.е. в данном случае горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными.
— возможности динамичной перестройки структуры при постановке и решении новых задач;
— рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
— усиление контроля за решением отдельных задач проекта;
— возможность делегирования определенной части полномочий руководством программы руководителям проектов.
— сложная структура соподчинения из-за чего возникают проблемы с установлением приоритетов заданий и распределением времени;
— возникновение нездорового соперничества между руководителями проектов;
— необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.
Рассмотренные оргструктуры управления являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.
Популярное:
Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям .
Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние.
Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы.
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку.
Система поиска информации
Источник: megaobuchalka.ru
