Прокудина, Д. А. Сравнение возможностей и применимости различных моделей конкурентных стратегий / Д. А. Прокудина. — Текст : непосредственный // Проблемы и перспективы экономики и управления : материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2017 г.). — Санкт-Петербург : Свое издательство, 2017. — С. 170-173. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/263/13415/ (дата обращения: 28.05.2023).
Организации, сталкивающиеся с конкуренцией в условиях рынка, вынуждены применять конкурентные стратегии, с помощью которых можно укрепить свои позиции или расширить долю рынка. В статье проведено сравнение конкурентных стратегий с целью определения их реализации в сложившейся рыночной ситуации и возможных ее изменениях в будущем.
Приведен конкретный пример применения стратегий на каждом этапе жизненного цикла организации.
Ключевые слова: конкурентные стратегии, стратегии поведения, конкурентная среда, жизненный цикл организации
Актуальность статьи связана с тем, что на сегодняшний день существует множество конкурентных стратегий, однако имеются ограничения к их применению. В условиях изменяющейся внешней среды и конкуренции со стороны российских и иностранных организаций, необходимо выбирать наиболее гибкие к применению стратегии, позволяющие организации адаптироваться, сохранять текущие и выходить на лидирующие позиции на рынке. Для этого важно оценить стратегический горизонт применения конкурентных стратегий.
Стратегии конкуренции
На сегодняшний день происходят частые изменения в политической, экономической, социальной, технологической, экологической сферах, поэтому каждой организации необходимо иметь грамотно построенную систему стратегического менеджмента, которая будет разрабатывать и проводить определенные конкурентные действия, применяя различные стратегии.
Стратегический менеджмент — принцип построения систем управления организацией, предполагающий комплексное принятие и реализацию стратегических решений, направленных на воплощение в жизнь стратегии организации и достижение ее стратегических целей [3, с. 38].
Помимо изменений макросреды, организации сталкиваются с препятствиями к дальнейшему развитию, которые возникают в условиях рынка при взаимодействии со средой делового окружения. Однако, основной силой, оказывающей прямое воздействие на организацию, остается конкуренция. В этих условиях каждая организация стремиться занять выгодную или лидирующую позицию на рынке. Применение конкурентных стратегий, позволяет добиться желаемых результатов.
Ю. Б. Рубин классифицировал четыре типа конкурентных стратегий по М. Портеру, И. Ансоффу, Г. Л. Азоеву, А. А. Томпсону и А. Дж. Стрикленду [4, с. 84].
Проведем описание данных стратегий.
М. Портером были предложны четыре типа стратегий достижения конкурентных преимуществ [2, с. 58]. Выбор стратеги осуществляется в зависимости от круга (количества) покупателей на всем рынке. При широком круге покупателей, организация может снижать издержки, применяя стратегию лидерства по издержкам. Организация может сэкономить к примеру, путем модернизации линии производства товара или заключению выгодных контрактов с поставщиками. Применение стратегии широкой дифференциации позволит расширить ассортимент товара, что приведет к повышению продаж и привлечению новых покупателей.
КОНКУРЕНЦИЯ В БИЗНЕСЕ. ТОП лучших бизнес-инсайтов о конкуренции
При узком сегменте покупателей применение сфокусированной стратегии низких издержек, позволит не только снизить затраты на закупку или производство товара, но и возможно последующие снижение цены (конкурентное действие). Организация не понесет финансовых потерь, а скорее выиграет на этом. Покупатели будут в большем объеме приобретать данный товар или услугу, при этом уходя от организаций конкурентов. Применение стратегии сфокусированной диверсификации позволит удовлетворить вкусы покупателей отдельного сегмента рынка за счет уникальных свойств конкретного товара или услуги, тем самым организация укрепится в определенной нише.
А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом была доработана модель М. Портера. Стратегия оптимальных издержек рассматривается как идеальная, включает сочетание качества, цены, сервиса при цели добиться низких затрат.
Матрица И. Ансоффа представляет собой разделение на старый и новый товар или рынок. В зависимости от этих пересечений намечены действия: проникновение на рынок, развитие товара или рынка, диверсификация. Конкурентные действия подбираются из условий рынка или товара и носят ожидаемый характер (Пример, при наличии старого рынка и товара, барьеры входа в отрасли (рынка) должны быть низкими, соответственно применение стратегии «Проникновение на рынок», является удобным и ожидаемым.).
Г. Л. Азоев предлагает четыре стратегии: снижение себестоимости, сегментирование рынка, дифференциации продукции и реагирования на потребности рынка и введения новшеств [1, с. 40]. Стратегии должны применяться в зависимости от условий (ситуации на рынке) и возможностей организации. Верное их применение позволит достигнуть конкурентных преимуществ.
Помимо представленных авторов и их стратегий, Ф. Котлером и Р. Тернером выделены позиции в которых может находиться организация [6, с. 457]. В зависимости от занятия той или иной позиции на рынке, организация вынуждена принимать соответствующие стратегии для ее удержания или для обеспечения перехода в новую позицию.
Интерес вызывает выделение данных позиций на разных этапах жизненного цикла организации (ЖЦО) [5, с. 120], (рис.1).
Рис. 1. Применение стратегий поведения в конкурентной среде на разных этапах ЖЦО
На рисунке показан пример возможного распределения конкурентных позиций организации по этапам ее жизненного цикла. Применение стратегий по представленным позициям способствует росту и развитию организации, происходит процесс расширения доли рынка и выход на новые позиции.
На этапе зрелости организация или закрепиться в лидирующей позиции (вариант рассматривается как идеальный), или будет находится в условиях конкурентной борьбы между лидером и претендентом на лидерство. Следовательно, будут применяться стратегии позиции бросающего вызов рыночному окружению или лидера рынка. Отдельно на рисунке отражены стратегии позиции знающего свое место на рынке. Это связано с особенностями данной позиции захватывать временно свободные сегменты рынка или которые не вызывают интереса у конкурирующих организаций. Организации могут применять данные стратегии как дополнительные или в качестве основных, по всем этапам жизненного цикла.
Проведем сравнение конкурентных стратегий в таблице 1.
Сравнение конкурентных стратегий
Критерии
Источник: moluch.ru
Разность между корпоративной, конкурентной и маркетинговой стратегиями
План — это количественное отображение целей и разработка путей их достижения. Или, другими словами, это модель действий, созданная на основе поставленной цели и прогноза состояния и развития экономической среды.
План предприятия — это разработанная система мероприятий, которая предусматривает сбалансированное взаимодействие ресурсов, последовательности и сроков выполнения работ по производству и реализации продукции или предоставления услуг. План помогает предприятию оценить насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достигать.
Планирование — это процесс преобразования целей предприятия в прогнозы и планы, процесс определения приоритетов, средств и методов их достижения.
Процесс планирования как целесообразная деятельность людей имеет свою технологию, которая является последовательностью действий, выполняющихся при составлении планов.
Процесс планирования состоит из следующих этапов:
Определение целей планирования. Они становятся решающими факторами при выборе формы и методов планирования.
Анализ проблемы. На этом этапе определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечная ситуация.
Поиск альтернатив. На этом этапе среди возможных путей решения проблемной ситуации выбирается наилучший, и разрабатываются необходимые действия.
Прогнозирование. На этом этапе формируется представление о развитии ситуации, которая планируется.
Оценка. На этом этапе проводятся оптимальные расчеты для выбора наилучшей альтернативы.
Принятие планового решения. Выбирается и оформляется единое плановое решение.
Вспомогательными средствами, которые обеспечивают процесс планирования, являются средства, которые разрешают автоматизировать технологический процесс разработки плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое обеспечения. Комплексное использование этих инструментов разрешает создать автоматизированную систему плановых расчетов (АСПР).
Построение системы планирования должно отвечать целому ряду принципов, основными из которых являются: целеустремленность, единство и полнота, интегрированность по смыслу во времени, гибкость, точность.
Элементами планирования на предприятии есть отдельные подразделы, которые входят в него и отдельные составу процесса планирования. Планы и процессы планирования, которые есть в их основе, должны быть интегрированными с ориентацией на целые, т.е. они должны быть содержательно связанными. Содержательная ориентация достигается соответствием системы планирования и ориентационной структуры предприятия. Взаимосвязь между подразделами осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделов (производственного отдела, отдела маркетинга и т.п.). Единое направление плановой деятельности, общие цели всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства всех подразделов (например, предприятие — цех — бригада) и их интеграции.
Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделов выражается в том, что планирование ни одной части предприятия нельзя осуществлять эффективно, если оно не будет связано с плановой деятельностью его отдельных единиц. Кроме того, изменения в планах одного из подразделов должны быть отображении и в планах других подразделов.
Интеграция плановой деятельности выражается в том, что:
1. Каждая из подсистем планирования действует, исходя из общей стратегии предприятия, отдельный план — это часть плана более высокого подраздела и предприятия в целом.
2. Все планы — это не просто совокупность, набор документов, а их взаимосвязанная и согласованная система.
Разность между корпоративной, конкурентной и маркетинговой стратегиями
В наиболее общем понимании стратегия — это развернутая концепция того, как необходимо использовать ресурсы для достижения целей.
Следует различать корпоративную и функциональную стратегии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии. Корпоративная стратегия определяет сферу деятельности, в которой будут использоваться ресурсы предприятия, а также инвестиционные цели относительно каждого вида деятельности или товарной группы. Планирование на корпоративном уровне состоит в формулировании общих целей и соответствующем изложении корпоративной стратегии.
К функциональным стратегиям относятся конкурентная и маркетинговая стратегии.
Конкурентная стратегия нацелена на успешное использование научных исследований и исследовательских разработок для достижения доминирующего положения на рынке. Она построена на четких знаниях и ноу-хау, являющихся «движущей силой» предприятия, его факторами успеха. Иногда эту движущую силу называют стратегией бизнеса, понимая при этом, что ресурсы должны использоваться для реализации сильных сторон предприятия. Планирование на уровне товарных линий осуществляют в зависимости от корпоративных планов и планов бизнесов-подразделов. Предприятие может иметь несколько бизнесов-подразделов (бизнесов-единиц), и тогда следует различать планирование на корпоративном уровне и планирование, которые осуществляется на уровне каждой бизнес-единицы предприятия.
Стратегию маркетинга можно определить как широкую концепцию использования ресурсов для реализации на рынке товара. Стратегия маркетинга ставит условия реализации (продукт, цена, продвижение, распределение), с помощью которых предприятие наилучшим образом может выполнить свои корпоративные планы и планы отдельных бизнесов-подразделов.
В широком понимании соотношения между корпоративной, конкурентной (стратегии бизнесов-единиц) и маркетинговой стратегиями показано в таблице.
Сравнение корпоративной, конкурентной и маркетинговой стратегий
| Характеристики стратегий | Корпоративная стратегия | Конкурентная стратегия | Маркетинговая стратегия |
| Цель | Определить направление развития фирмы | Определить план развития отдельного вида деятельности | Определить способы достижения целей |
| Основные вопросы | В каком бизнесе мы хотим быть, как мы определяем ответственность за результаты, как мы распределяем ресурсы, как мы организовываем деятельность? | Какие продукты, для каких рынков предлагать, с какими конкурентными преимуществами? | Какие разновидности продуктов, для каких сегментов, по каким ценам, с помощью каких методов продвижения и дистрибуции? |
| Горизонт планирования | Наиболее длительный срок | Продолжительный срок | Средний срок |
| Ресурсы распределяются на: | Бизнес-единицу | НИОКР, производство и маркетинг | Планирование объемов сбыта, продвижение и дистрибуцию |
Практическая часть
Выполнить следующие задачи:
1. Составить неравенства и целевую функцию для расчета оптимальной производственной программы методами линейного программирования по данным таблицы.
Исходные данные для формализации задачи.
Прибыль на 1 изделие, грн
Трудоемкость изготовления единицы
продукции по цехам, нормо-часов
Действительный фонд времени работы оборудования по цехам, нормо-часов.
Действительный фонд времени работы оборудования составляет:
сборочный цех — 224 тыс. нормо-часов;
механический цех — 254 тыс. нормо-часов;
заготовительный цех — 40 тыс. нормо-часов.
Составим экономико-математическую модель задачи.
Обозначим x1, x2, x3, x4,– число единиц продукции соответственно А, Б, В, Г, запланированных к производству. Для их изготовления потребуется (200×1+200×2 +400 x3 +50 x4) нормо-часов работы оборудования сборочного цеха, (250×1+200×2+450 x3+70 x4) нормо-часов работы оборудования механического цеха, (50×1 +30 x2 +100 x3+ 10 x4) нормо-часов работы оборудования заготовительного цеха. Так как трудоемкость производимой продукции не должна превышать действительного фонда времени работы оборудования, соответственно 224000,254000, и 40000 единицы, то связь между трудоемкостью и действительным фондом времени работы оборудования выразится системой неравенств:
(1)
По смыслу задачи переменные
(2)
Суммарная прибыль F составит 100×1 грн. от реализации продукции А, 70×2 грн. – от реализации продукции Б, 250×3 — от реализации продукции В, 20×4 — от реализации продукции Г, т.е. целевая функция
Итак, экономико-математическая модель задачи: найти такой план выпуска продукции X=(x1x2 x3 x4), удовлетворяющий системе (1) и условию (2), при котором функция (3) принимает максимальное значение.
Задача поставлена и приступаем к ее решению.
Для решения задачи воспользуемся MS Excel. Необходимые данные и решения по максимизации прибыли при данных условиях сведены в таблицу.
Задача планирования производства
Запас ресурсов (фонд времени)
Число единиц ресурса, затрачиваемых на изготовление единицы продукта
Источник: studopedia.ru
Конкурентная стратегия
Конкурентная стратегия ― это долгосрочный план действий конкретной компании, направленный на получение преимуществ перед конкурентами в отрасли. Она нужна для создания защитной позиции на рынке и обеспечения рентабельности инвестиций. Стратегии этого типа играют важную роль, особенно в сфере, где много конкурентов, а потребители избалованы большим выбором практически одинаковых продуктов. Если у компании нет такого плана действий, то сложно оценить сильные стороны бизнеса и понять, как грамотно использовать преимущества. Еще наличие конкурентной политики имеет решающее значение при поиске и разработке идей для новых продуктов и услуг, которые может производить компания.
Стратегии создания конкурентных преимуществ организации
- максимально простые налаженные логистические каналы;
- обширные каналы сбыта;
- автоматизированное производство.
Пример компании, работающей в направлении «лидерство по издержкам», ― ритейлер Metro, а именно его производственная линейка Metro Chef.
Компания закупает сырье для определенных категорий продуктов, сама производит товары и реализует их через собственную торговую сеть. Издержки сводятся к минимуму за счет исключения посредников практически из всей производственной цепочки.
Metro Chef имеет высокий коэффициент использования производственных мощностей, сильную позицию в переговорах с поставщиками, высокий уровень продаж готовой продукции за счет доверия конечных покупателей к бренду в целом.
Еще пример конкурентной стратегии ― фирмы Xiaomi, Vivo. Компании предлагают смартфоны высокого качества по доступной цене, практически с теми же функциями, что и у телефонов премиум-класса Apple или Samsung.
2. Дифференциация.
Эта конкурентная стратегия направлена на выявление уникальных свойств продукта, производимого компанией. Даже если конкуренты предлагают сотни аналогичных товаров, можно выиграть, отделившись (дифференцировавшись) от них.
Уникальные качества и характеристики позволяют обосновать добавленную стоимость продукта, а значит можно компенсировать более высокие издержки производства.
Суть дифференциации ― установить, объяснить разницу между своей продукцией и продукцией конкурентов. Этот тип подходит даже для небольших стартапов и тех, кто не может позволить себе радикальное снижение стоимости товаров и услуг.
Другие элементы дифференциации:
- строгое отслеживание высокого качества товаров (предоставленных услуг);
- мощная рекламная кампания;
- постоянная работа маркетингового отдела (необходимо «напоминать» клиентам, почему они переплачивают за товар, аналогичный конкурентам).
Пример использования данного направления ― казахстанская служба такси Blue Sky Energy. В Казахстане были десятки разных фирм, предоставляющих транспортные услуги, в том числе Яндекс Такси. Но Blue Sky Energy сразу заняла абсолютно свободную нишу, предложив клиентам только электрокары.
Вся маркетинговая стратегия была направлена на то, что каждый человек может внести вклад в защиту окружающей среды. Также на главной странице сайта постоянно менялось количество «сэкономленных» выбросов СО2.
3. Фокусировка.
Во многом повторяет «лидерство по издержкам», но есть и существенные отличия. Если фокусировка ― конкурентная стратегия организации, то необходимо изначально нацеливаться на определенный сегмент рынка и предлагать отдельные уникальные продукты или услуги из ассортимента.
Придется заняться повышением узнаваемости бренда, выявлением и удовлетворением нетипичных потребностей небольшого количества клиентов.
План «фокусировка» может использоваться небольшими компаниями, ориентированными на определенные категории рынка и обеспечивающими максимальную рентабельность своих продуктов в рамках этих категорий.
Но чтобы обеспечить выживаемость на рынке, необходимо заниматься выпуском более массовой продукции, акцентируя внимание на снижении издержек. Однако многие бизнес-консультанты считают конечной целью стратегии привлечение большого количества клиентов, заинтересованных в нетипичных продуктах.
Конкурентную стратегию компании в направлении «фокусировка» можно рассмотреть на примере производителей хлебобулочных изделий. Обычно такие фирмы сталкиваются с большим количеством конкурентов на рынке. Если снизить издержки или разработать уникальный рецепт хлеба невозможно, то лучше сфокусироваться на изготовлении безглютеновых и бездрожжевых продуктов.
В то время как в магазинах конкурентов будут предложены классические хлебобулочные изделия и 1-2 единицы товара для клиентов с особыми пищевыми потребностями, в магазине, принявшем стратегию фокусировки, будет представлен большой ассортимент безглютенового, бездрожжевого хлеба. А изделия, приготовленные по классическим рецептурам, будут составлять меньшую часть ассортимента.
Выбор конкурентной стратегии предприятия
Вышеперечисленные конкурентные стратегии Портера применимы к бизнесу на практике. Может показаться привлекательной идея попробовать одновременно использовать все три варианта для максимизации прибыли и «захвата» наибольшей доли рынка. Однако опытные консультанты настаивают на том, что необходимо придерживаться только одной стратегии создания конкурентных преимуществ.
Организации, которые выбирают путь следования сразу нескольким политикам, часто не имеют четкого направления развития и отстают от более целеустремленных конкурентов. Как следствие, в конечном итоге могут вообще уйти с рынка.
Поэтому конкурентная стратегия предприятия должна разрабатываться на уровне топ-менеджмента после консультаций с маркетологами, экономистами. Если возможно, рекомендуется привлекать внешних специалистов, у которых уже есть опыт и практические знания, необходимые для внедрения новых процессов.
При определении оптимальной стратегии важно внимательно изучить преимущества и недостатки бизнеса. Обычно проводится SWOT-анализ, оценка 5 сил Портера.
Руководители должны быть самокритичными, иметь трезвый взгляд в отношении своих продуктов и услуг, а также регулярно проводить исследования, чтобы понимать, как их воспринимают конечные клиенты.
Конкретные факторы выбора конкурентной стратегии можно получить после проведения тщательного анализа деятельности организаций-оппонентов и широкого рынка потребителей.
Нюансы конкурентного анализа
Конкурентный анализ ― это исследование основных соперников в отраслевой нише.
Проводится с целью получения представления о продуктах, продажах и маркетинговой тактике оппонентов. Правильно выполненный анализ может помочь узнать все тонкости работы конкурентов, определить их потенциально слабые места, а также отыскать возможности для роста собственной компании.
Периодически выполняемый анализ позволяет топ-менеджеру быть в курсе отраслевых тенденций и гарантировать, что продукт соответствует современным стандартам или даже превосходит их.
Исследование рынка направлено на поиск и сравнение ключевых показателей, которые отражают различия между вашими продуктами, услугами и аналогами конкурентов.
Менеджмент конкурентных стратегий
Как только руководитель или совет директоров согласовал конкурентную стратегию, необходимо сосредоточиться на ее реализации. В противном случае документ останется лишь набором бумаг, никак не влияющим на реальную деятельность организации.
Успешное следование выбранной стратегии требует неустанной концентрации на конечной цели и гибкости в изменении политики деятельности компании с учетом меняющихся рыночных условий.
Топ-менеджер должен помнить, что выбранный план подразумевает некий последовательный долгосрочный процесс. Может пройти много времени, прежде чем он начнет приносить реальные дивиденды. Руководители должны сохранять приверженность установленному курсу, даже при отсутствии положительных результатов в первое время.
Также необходимо проводить периодическую переоценку, контроль по чек-поинтам. Ведь если стратегия выбрана правильно и начала приносить результаты, то конкуренты, скорее всего, отреагируют на изменения.
Нужно отслеживать эти реакции, оценивать их потенциальное влияние на бизнес и отрасль в целом. Не менее важны изменения базовых рыночных условий. Новые законы, технологические инновации и меняющиеся запросы клиентов будут влиять на успех компании.
Источник: takemytime.ru
