Бизнес юнит что это простыми словами

Написать эту статью я решил после того, как увидел ожесточенные споры о юнит-экономике в паре тематических чатов в Телеграме, а потом еще и наткнулся на целые консалтинги и курсы по этой самой юнит-экономике. И на калькуляторы еще. Вообще у меня складывается стойкое ощущение, что многие зачем-то усложняют всю историю с юнит-экономикой и спорят в основном о терминах, хотя для абсолютного большинства эти тонкости и терминологические споры ни к чему и только усложняют понимание.

При этом понимать, что такое юнит-экономика и уметь ее считать, конечно, полезно. Так уж сложилось, что о ней говорят в основном в стартап мире, так что, надеюсь, статья облегчит понимание хабровчанам — применимо это все не только для стартапов, но и для собственных pet-проектов да и вообще для понимания — вот что сейчас делать: вкидывать больше денег в рекламу или тормозить продвижение, дорабатывать продукт, переосмысливать бизнес-модель и т.д.

Юнит-экономика характеризует, сколько бизнес зарабатывает или теряет на одном юните.

Юнит — это базовая единица, генерирующая доход, и у каждого бизнеса она своя.

Как посчитать юнит-экономику

1. Определить юнит.
2. Посчитать, сколько прибыли или убытков этот юнит принес. Важно учесть все расходы и доходы, связанные с юнитом.

Вот и всё, этого достаточно.

Дальше — несколько деталей для иллюстрации.

Что такое юнит

Зависит от бизнеса. Не ищите общих правил и не смотрите на других. Ориентируйтесь на здравый смысл и особенности именно вашего бизнеса.

Очень мне хотелось привести какой-то универсальный и при этом актуальный для Хабра пример, но понял, что не получится — нюансы есть, а вот сложного ничего нет. Главное понять, что:

Юнит — базовая, генерирующая доход единица, которую вы можете и хотите масштабировать.

Если производите и продаете товар, юнит — это единица продукции. Если подписная модель или частые повторные покупки, юнит — клиент. Консалтинговые услуги — контракт. Аутсорс/аутстафф с продажей ресурсов по часам — человеко-час. И т.д.

Тут могут быть нюансы, потому что бизнесы разные. Предположим, вы производите и продаете оборудование, причем само оборудование продаете в убыток, а зарабатываете на услуге пусконаладки. В таком случае юнитом будет контракт на поставку оборудования с сервисом.

Если же заключаете договор на обслуживание оборудования с ежегодной пролонгацией, то логичнее будет в качестве юнита взять клиента.

Так юнит — предмет сделки или клиент?

Можно заметить, что все случаи классифицируются на два подхода:

1. Юнит — предмет сделки.
2. Юнит — клиент: покупатель или пользователь.

Подход 1. Юнит — предмет сделки

В этом случае расчет юнит-экономики сводится к расчету маржинальной прибыли. Маржинальная прибыль — разница между выручкой от продажи единицы продукции и затратами на производство/закупку и продажу этой единицы. Так мы понимаем: прибыльно ли продаем один юнит?

Подход 2. Юнит — клиент

В таком случае юнит-экономика — отношение прибыли, которую принесет клиент за все время, к стоимости привлечения этого клиента. То есть здесь речь об LTV (lifetime value, пожизненная ценность клиента) и CAC (customer acquisition cost, стоимость привлечения клиента). Так мы понимаем: приносит ли клиент прибыли больше, чем мы тратим на его привлечение?

Если внимательно посмотрите на картинки выше, поймете: принципиальных отличий между ними нет — они об одном и том же. Просто в первом случае расходы на маркетинг сразу учли в расчете маржинальной прибыли, а во втором — вынесли их отдельно и назвали CAC. В транзакционной модели проще все включить в транзакцию, а в клиентской — смотреть отдельно, так как они разнесены по времени. Во втором случае это еще и помогает оценить разницу во временной стоимости денег, так как затраты на привлечение клиента мы понесли сегодня, а «отобъем» их только через несколько месяцев.

В любом случае существенных различий в расчетах нет — всегда считаем все расходы и доходы, напрямую связанные с юнитом. Отличается скорее итоговое представление: маржинальная прибыль или отношение LTV/CAC.

Выбирайте, как вам больше нравится, но принципиально первый подход более актуален для оффлайновых бизнесов с физическим продуктом, а второй — для цифровых продуктов, подписок, частых повторных покупок, сервисных моделей с предсказуемым сроком жизни клиента и прибылью.

Звучит сложнее, чем на самом деле. Руководствуйтесь здравым смыслом, и все будет понятно.

Считаем расходы и доходы, связанные с юнитом

Вне зависимости от подхода, в расходы включаем все затраты, напрямую ассоциированные с юнитом. В доходы — выручку, которую он нам принес.

Не забываем про привлечение клиентов. Сколько денег тратим, чтобы привлечь покупателя, продать ему что-то. Предположим, мы производим и продаем некие девайсы, то есть юнит — этот девайс. Придется сколько-то денег вложить в продвижение, чтобы девайс продать: в рекламу, SEO, комиссии партнерам и пр. Если продаем девайсы в оффлайне, нужен магазин или арендованное место в чужом магазине, а также продавцы.

Чтобы девайсы продать, нужны и сами девайсы, а значит, необходимо их произвести. Чтобы произвести, потребуется арендовать помещение, закупить компоненты, оплатить труд конструкторов, инженеров, разработчиков, тестировщиков, упаковать, где-то эти девайсы хранить. А потом еще доставить, настроить и запустить и т.д.

Это что касается расходов. А с доходами вроде все понятно, расписывать не буду.

Главное не забывайте: если в «транзакционной» модели выручку и, соответственно, прибыль мы считаем от одной транзакции, то в «клиентской» прибыль берем за все время жизни клиента.

В общем, открываете Эксель и вносите туда все расходы и доходы бизнеса на один юнит. Вот это и есть юнит-экономика. Все просто.

То есть речь о постоянных и переменных затратах?

Действительно, в расчет принимаем переменные затраты, то есть те, которые изменяются в зависимости от объема производства и реализации.

Но помните, что точной классификации затрат на постоянные и переменные не существует: что для одного бизнеса переменные, то для другого — постоянные.

Поэтому я рекомендую думать не о терминах, иначе можно уйти в терминологические размышления и споры, а о сути — относится ли конкретный расход в вашем конкретном случае к юниту, или нет.

Боюсь уйти в неинтересные и ненужные детали, поэтому более детально о терминах, постоянных и переменных затратах и расчете маржинальной прибыли — в расширенной версии статьи.

А как же ARPU, ARPA, MRR, ARR, ACV, AOV, COGS и прочие умные слова, которыми кишат статьи о юнит-экономике?

Не парьтесь 🙂 Если коротко, то это разные показатели, отражающие указанное выше и/или раскладывающее его на составляющие. Они нужны не для понимания и расчета юнит-экономики, а чтобы говорить на одном языке с другими, но, если вы считаете для себя, это не столь принципиально.

Опять же не стоит фокусироваться на терминах, иначе можно уйти в споры об их трактовке. Например: а надо ли относить аренду производственного помещения к COGS (себестоимость проданной продукции) или не надо, ну и т.д.

Не думайте о терминах, а руководствуйтесь целями и здравым смыслом. Заносите все расходы и доходы, напрямую связанные с юнитом. Возможно, это не будет формально корректно, зато будет отражать вашу реальность.

Но стоит помнить некоторые нюансы расчета юнит-экономики:

• Экономика разная для разных каналов и сегментов. Запросто может произойти (и, как правило, происходит), что на трафике из Фейсбука сходится, а из Директа — нет. То же самое касается клиентских сегментов: с одними все хорошо, с другими — не очень.
• Когорты. Когорта — группа клиентов, которую мы получили в определенном периоде. Экономика может сходиться для клиентов, которые пришли в октябре, а для ноябрьских — почему-то нет. Хотя когорты — это понятие, относящееся к пользователям, подход применим и к товарам и к другим юнитам. Юнит-экономика для елок в декабре прекрасная, а вот в январе что-то совсем… ну такая. Самый очевидный фактор здесь — сезонность, хотя и не только.
• Учитываем только реализованную продукцию или оказанные услуги. Вносите расходы и доходы, связанные именно с проданными единицами продукта. Если купили компонентов на двести девайсов и оплатили производство тоже двухсот, но продали всего сто, учитываем расходы только на эти сто девайсов.
• Считаем только то, что относится к юниту. Если продавец полдня продает девайсы, а еще полдня помогает в другом бизнесе, пишем сюда ту часть его зарплаты, которая связана с продажей девайсов.
• Речь о реализации, а не денежных потоках. Записываем не кэшфлоу (денежный поток), то есть не фактическое движение денежных средств по счетам, а именно «виртуальные» деньги в том периоде, когда был продан товар или оказана услуга. Даже если оплатили компоненты и производство в октябре, а деньги от продаж через дистрибьютора придут в декабре, учитываем в ноябре, если продали девайсы в ноябре.

Зачем это все

Как правило, юнит-экономику считают, чтобы понять, насколько устойчив бизнес и можно ли его масштабировать, и именно поэтому в качестве юнита выбирают то, что хотят масштабировать.

Наша задача — понять одну простую вещь: зарабатываем мы или теряем на одном юните. Помимо собственно понимания эффективности бизнеса, это можно использовать при планировании: если юнит-экономика сходится, значит можем масштабировать и больше зарабатывать. Если же юнит-экономика отрицательная, то масштабировать будем убытки. А этого мы не хотим.

Кроме того, сам процесс расчета раскладывает экономику бизнеса на компоненты — конкретные статьи расходов и доходов — так проще понять, что на нее влияет, и в итоге — управлять.

Самое главное

Помним, что задача — рассчитать доходы и расходы, связанные с одним юнитом, и сделать это в целях масштабирования.

Если мы начнем относить к расходам на юнит то, что на самом деле с ним не связано, рискуем ошибочно получить отрицательный результат и сделать вывод, что масштабировать ничего не можем, хотя на самом деле это не так.

Справедливо и обратное: если не учтем в затратах на юнит то, что к ним на самом деле относится, рискуем масштабировать убытки.

Итого

• Держите в голове цель — масштабировать бизнес — и относите к расходам и доходам на юнит только то, что реально относится к юниту в соответствии с бизнес-моделью.
• Не особенно переживайте о терминах, если считаете для себя.
• Не усложняйте. Если откинуть универсальные калькуляторы с терминологическими спорами и просто посчитать, станет понятно: юнит-экономика — это просто.

Источник: habr.com

Бизнес-единица

Условия, ориентирующие на предоставление структурным подразделениям фирмы статуса бизнес-единицы

Определение понятия

Бизнес-единица (Business unit) — это подразделение компании, отвечающее за определенные функции или вид деятельности. Она может представлять собой объект или группу объектов продуктового ряда; сегмент потребительского рынка и т.д. Каждая бизнес единица (СБЕ) производит определённый перечень товаров и услуг, который продается определённой однородной группе покупателей и имеет дело с конкретной группой конкурентов.

Возникновение концепции СБЕ

Концепция СБЕ возникла в 1970 году. Ее автор – председатель компании General Electric Фред Борч. Он решил разбить бизнес GE, которая к тому времени работала в нескольких отраслях, на несколько автономных единиц, что значительно упрощало управление компанией.

Критерии СБЕ

Похожий подход в сегментации бизнеса позднее был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определили пять критериев, которые необходимы для того, чтобы осуществить бизнес-сегментацию.

1. СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
2. Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
3. СБЕ должна иметь определённый круг покупателей.
4. В СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.
5. Вся продукция СБЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой.

Идентификация СБЕ во многом является субъективной. Так, например, фирма General Electric предлагала идентифицировать СБЕ по трем критериям:

1. СБЕ имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
2. СБЕ самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность и материально-техническое снабжение.
3. Деятельность СБЕ оценивается на основе учета прибылей и убытков.

СБЕ пользуются всеми необходимыми им ресурсами компании. Они являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Именно они приносят прибыль компании. Результаты их деятельности оцениваются по достигнутой норме прибыли, но при ее расчете из прибыли каждой бизнес-единицы вычитается определенная ставка платы за использование той суммы капитала, которую компания инвестировала в деятельность данного подразделения. Все эти данные отражаются в финансовой отчетности бизнес-единицы, что позволяет акционерам и высшему руководству следить за эффективностью ее функционирования.

Преимущества и недостатки модели СБЕ

Безусловным достоинством СБЕ является то, что функционирование в рамках самостоятельных подразделений позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.

К недостаткам этой модели можно отнести следующее. При организации большой корпорации на основе стратегических бизнес-единиц для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется новый уровень управления — управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими бизнес-единицами.

Аналитические обзоры показывают, что приблизительно 70% корпораций из списка Fortune-500 объединяют филиалы вокруг управляющих группами. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является отсутствие гибкости. Это связанно с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. Одним из структурных ключевых решений является централизация управления. Если функциональная структура полностью соответствует централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно.

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник: www.e-xecutive.ru

Гайд по unit-экономике для точного подхода к бюджетированию

95% стартапов обречены. И причина кроется вовсе не в безнадежности бизнес-идеи или внешних экономических обстоятельствах. Руководителей «тонущих» компаний часто подводят собственная самоуверенность и пренебрежение финансовым планированием. Почему-то многие до сих пор представляют себе предпринимательство как приятное хобби и выгодную инвестицию, которая непременно окупится без дополнительных усилий.

Реальность намного суровее. И тучи сгущаются еще сильнее в условиях глобальной цифровизации и необходимости бизнеса переходить частично или полностью в онлайн. Многие предприниматели до сих пор сталкиваются с непониманием принципов распределения финансовых средств внутри бизнеса. А когда еще подключаются и дополнительные статьи расходов, связанные с необходимостью продвижения в сети или в оффлайне, начинаются проблемы.

Лучшие меры в данном случае — превентивные. Стоит изучить подходы к финансовым расчетам заранее, чтобы управлять своим бизнесом осознанно и уверенно двигаться в направлении увеличения профита. Для того чтобы на первых порах разобраться в теме и понять что к чему, читайте наш гайд по unit-экономике.

Что такое unit-экономика и кому пригодится

Стартапы и относительно новые компании, недавно вышедшие на рынок, часто чувствуют дискомфорт при необходимости тотального изучения экономических показателей бизнеса. Стоит еще в начале построения бизнеса разложить все по полочкам и провести первичный анализ unit-экономики. Так больше вероятности, что предприятие ждет успех.

Многие западные эксперты считают, что комплексный анализ финансовых единиц и их грамотное планирование — именно в этом и заключается суть unit-экономики — чуть ли не базовая бизнес- модель для большинства компаний. И да, и нет. По большей части юнит-экономика — это стратегия анализа, оценки и дальнейшего планирования финансовых показателей бизнеса, которые берут за основу топ-менеджеры, руководители высшего звена компании и инвесторы для принятия стратегически важных решений.

Анализировать экономические показатели можно по-разному, но при отсутствии понимания, как корректно разбить элементы и какому из них уделять больше внимания при стратегическом планировании, высока вероятность финансового краха. Если вы нацелены на долгосрочное планирование и ставите перед бизнесом амбициозные цели, важно создать собственную бизнес-модель на основе знаний в области unit-экономики.

• Финансовые показатели становятся моделью и обретают физическое воплощение. Это уже не просто множество разрозненных бизнес-показателей, а системное информационное поле. Решения принимаются взвешенно, так как в основе лежит четкое представление о текущем положении компании на рынке.
• Владельцу бизнеса или руководителю компании легче определять точки роста прибыли и слабые места бизнеса, которые необходимо проработать.
• Доходность бизнеса и рентабельность вложенных инвестиций в то или иное направление становятся легче посчитать.
• Простота и прозрачность прогнозирования перспективной доходности бизнеса и просчет действий, которые должны увеличить профит компании.
• Возможность определения дальнейшей жизнеспособности компании в условиях надвигающегося кризиса.

На самом деле анализ unit-экономики важен практически для любого бизнеса. Неважно, работаете вы на рынке b2b или b2c, продаете высокотехнологичное оборудования для навигации или цветочные букеты. Для положительной динамики прибыльности компании важно учитывать все статьи расходов и доходов в разрезе имеющегося бюджета или возможности привлечения сторонних инвестиций. Юнит-экономика помогает разложить финансовое поле компании на элементарные частицы — покупателя, продавца, реализуемый товар или предлагаемую услугу.

Полезен анализ unit-экономики будет и уже «возрастным» компаниям, которые встали на путь реорганизации бизнеса. И размер тут не имеет значение. Например, работал магазин с воздушными шарами годами в офлайне и стабильно приносил доход. Внезапно грянула самоизоляция и пришлось закрыться. Владельцы бизнеса начали спешно продумывать варианты продажи товара в онлайне — нужно и аренду продолжать платить, и сотрудников как-то удерживать хотя бы минимальными выплатами.

Но тут столкнулись со сложностью расчетов издержек:

• На создание сайта — это веб-дизайнер, копирайтер, программист и их рабочее время, которое нужно оплачивать. Плюс фотограф и графический дизайнер, которые возьмут на себя создание и обработку иллюстративного материала для каталога будущего интернет-магазина.
• На запуск рекламной кампании — снова сотрудники и снова затраты на оплату их труда. Плюс сам бюджет на поисковое продвижение.
  И это только вершина айсберга.

Окупятся ли эти вложения или предпринимаемые усилия только оттянут срок неизбежного? Как раз анализ unit-экономики и поможет разработать правильный стратегический план в чрезвычайной ситуации. А в спокойное для бизнеса время даст опорные точки для роста.

Бизнес-юнит как основа модели

Для создания информативного и понятного гайда по unit-экономике мы решили взять за пример две компании. Первая — выше уже с ней познакомились, это региональный оффлайн-магазин воздушных шаров. Вторая — крупная компания по производству навигационного оборудования и внедрению систем безопасности на транспорте, работают в основном на рынке b2b.

Что будет бизнес-юнитом для каждой из этих компаний?

Для магазина воздушных шаров — это покупатель, который:

• пришел в оффлайн точку продаж за порцией радости;
• заказал доставку шаров по телефону или в соцсетях;
• сделал заказ через интернет-магазин, представим, что сайт уже есть.

Для компании — производителя и поставщика навигационных решений:

• автопарк, который решил установить на свои машины или автобусы/трамваи системы безопасности;
• само оборудование, которое производится компанией и является неотъемлемой частью внедряемых систем;
• завод-изготовитель пассажирского транспорта, который может устанавливать системы на автобусы, только что сошедшие с конвейера;
• таксопарк и многие другие — список можно продолжать долго, но суть понятна:

Типы бизнес-юнитов могут быть различны и варьироваться в зависимости от специфики бизнеса. Если таких единиц, на которых будет основываться анализ unit-экономики, несколько, стоит выделять один основной, остальные определять для себя как вторичные.

Учимся считать unit-экономику

Определили бизнес-юниты, теперь можно начинать считать элементы экономики бизнеса.

Но прежде важно изучить типовые показатели, которые лягут в основу формул для анализа unit-экономики.

Мы привели только часть показателей, которые могут вам потребоваться для дальнейшего анализа unit-экономики бизнеса. Неважно, как вы будете считать — вручную или возьмете в помощь один из онлайн калькуляторов unit-экономики.

Кстати, о них. Сегодня на рынке представлено большое количество программ и сервисов для автоматизации подсчетов важных для бизнеса показателей. В основном продукты платные.

Для примера покажем, как выглядит один из таких калькуляторов в демо-версии:

Система подсказывает, что означают показатели, и какое значение ввести для примера. Затем дает шаблонное заключение:

Для того чтобы проанализировать реальные показатели, нужно приобрести одно из пакетных предложений от разработчика калькулятора unit-экономики. Но преимущество очевидно — не нужно тратить время на изучение формул и подставление переменных. Калькулятор unit-экономики все посчитает за вас. Еще и гипотезы позволит проверить — меняй переменные и наблюдай за изменением итоговых бизнес-показателей.

Формулы

Перед тем, как закатать рукава и погрузиться в формулы, заполните для себя опросник — он станет шпаргалкой и поможет собрать базовые экономические показатели с продаж.

Ответы на эти вопросы помогут легче ориентироваться при подсчете показателей по формулам, а в дальнейшем понять, какие бизнес-решения стоит принимать неотлагательно для роста доходности бизнеса, а с какими не стоит спешить.

Для примера расчета unit-экономики снова возьмем магазин шаров. Допустим, он уже вышел в онлайн и планирует рекламную кампанию в Google Ads. У компании есть онлайн-каталог, куда они привели 500 пользователей с 2000 показов рекламных объявлений. Стоимость клика 20 рублей. Получили они 10 обращений, и только 4 клиента сделали заказ на доставку шаров к празднику.

Также нам известен средний чек — 600 рублей и количество повторных покупок —1.

Попробуем посчитать, сколько денег компании приносит каждый клиент. Показатель рассчитывается по формуле:

UA — (CPC/CR1/CR2) + (AVP — COGS) x APC

500 — (20/25/2) + (600-40) x 1 = 1509,6 руб.

Рассмотрим еще раз каждый показатель из формулы:

UA — количество посетителей сайта интернет-магазина

CPC — стоимость клика в Google Ads (в нашем случае)

CR1 — % конверсии пользователя в лида

CR2 — % конверсии лида в покупателя

AVP — средний чек

COGS — затраты на продажу товара

APC — количество повторных продаж

Теперь для примера расчета unit-экономики рассмотрим, как определить стоимость привлечения 1 клиента, совершившего оплату покупки, с интернет-рекламы.

Магазин шаров вложил в рекламную кампанию 10 000 рублей. Получается, что компания потратила 20 рублей на привлечение 1 пользователя (10 000/500). Из 500 посетителей заказ сделали всего 4 человека, то есть произошла конверсия меньше 1% и стоимость привлечения одного клиента составила 2 500. Напомним, что покупатель приносит компании 1 509 рублей. Вывод: реклама неэффективна и сливает бюджет.

Юнит-экономика представляет собой совокупность таких расчетов. Причем необязательно исходя из затрат на маркетинг или рекламу. Формулы позволяют рассчитать любой финансовый показатель, влияющий на бизнес. И в этом её преимущество.

Важно учитывать

Существует несколько типов входных данных, которые ложатся в основу расчетов. Они разделяются в зависимости от того, что вы считаете — доходы или расходы.

Так, доход — совсем необязательно выручка, которую компания регулярно получает от своей деятельности. Это может быть сумма, полученная разово от партнеров как вознаграждение за рекламу, например. И такие приходы не всегда учитываются при анализе unit-экономики компании.

Расходы же могут быть не только ежедневными или операционными, а, например, капитальными — ремонт здания магазина, если оно в собственности, или покупка газовых баллонов с гелием. Вроде и не постоянные затраты, а все равно требуют учета и планирования.

Вместо резюме

В финале небольшого гайда по unit-экономике предлагаем 5 рекомендаций, которые облегчат процесс подсчетов и сделают его максимально результативным:

1. Не уверены в своих силах? Используйте онлайн-калькулятор unit-экономики. Введя такой поисковый запрос, останется только выбрать сайт и посчитать нужный показатель.
2. Дробите оценку по каналам. Если используете несколько рекламных каналов, оценивайте каждый в отдельности, а не как продвижение в целом. Так перед вами предстанет более четкая картина.
3. Дробите по продуктам. Предлагаете большой спектр продуктов? Оценивайте unit-экономику по каждому из них или сегментируйте по небольшим группам и анализируйте их.
4. Стремитесь к постоянному масштабированию рабочих моделей.
5. Смотрите на перспективу. Если по результатам анализа unit-экономики в первый месяц на окупаемость бизнес не выходит, не опускайте руки — рассчитывайте, когда это произойдет, и стремитесь всеми силами приблизить этот срок. Учитывайте, что некоторые виды бизнеса нацелены на регулярные покупки. Потому окупаемость одной из них может быть отрицательная или указывать на нулевую прибыль для компании. Но при анализе уже последующих покупок положительная динамика будет налицо.

В работе с финансовыми показателями настойчивость и точность решают. Не сдавайтесь и все обязательно получится.

Источник: romi.center