Что находится в центре внимания новой бизнес модели

Как изменить бизнес-модель, чтобы получать больше прибыли

Многие руководители, сделавшие карьеру до COVID-19, считали само собой разумеющимся, что проверенные временем бизнес-модели, ориентированные на широкую клиентскую аудиторию, не потеряют актуальности. Они не поняли, что пора переходить от широкого рынка к его отдельным сегментам. И в пандемию те традиционные компании, которые не изменили свою бизнес-модель, стали терять доли рынка, а их упущениями воспользовались цифровые гиганты.

Как изменить модель, чтобы конкурировать в новых условиях? Отправной точкой при выборе новой бизнес-модели является текущее распределение прибыли компании. Всех клиентов можно разбить на три группы по прибыльности. Первая – источники прибыли, т. е. клиенты, обеспечивающие компании высокие выручку и прибыль (около 20% клиентов, приносящих 150% прибыли).

Вторая – источники убытков, т. е. клиенты, которые генерируют высокую выручку, но низкую прибыль или убытки (около 30% клиентов, размывающих около 50% прибыли). Третья – незначимые клиенты, т. е. клиенты, которые приносят небольшую выручку и минимум прибыли, при этом потребляя около 50% ресурсов компании.

Можно, конечно, ориентироваться на все три клиентских сегмента сразу и попытаться для каждого увеличить ценность продукта и одновременно снизить затраты на обслуживание. Однако так разбрасываться нет смысла. Мы расскажем об успешном опыте компаний, которые выбрали конкретные сегменты и инновационные бизнес-модели, которые помогали либо увеличить ценность продукта для клиентов, либо снизить затраты на обслуживание.

Бизнес поддержат / В центре внимания

Источники прибыли

Повышение ценности. Несколько лет назад специалисты подразделения авиационных двигателей General Electric (GE) пришли к решению, перевернувшему всю отрасль. В прошлом компания продавала двигатели, запчасти и услуги отдельно друг от друга. Каждый из этих сегментов был уязвим с точки зрения ценовой конкуренции с нишевыми компаниями.

Как договориться о высокой зарплате

Восемь советов соискателям, как сделать переговоры о деньгах более эффективными

В определенный момент руководители GE поняли, что авиакомпаниям нужны надежные самолеты, а не отдельные компоненты, которые делают их таковыми. Тогда специалисты GE разработали новую бизнес-модель OnPoint, в основу которой был положен принцип почасовой стоимости двигателя: авиакомпания платит не за двигатели, а за время их работы в полете. Теперь у производителя двигателей появился не только ощутимый стимул повышать надежность двигателей, но и сильный рычаг для вытеснения сторонних поставщиков услуг техобслуживания. По сути, специалисты GE победили конкурентов, изменив отрасль в целом, а авиационное направление стало одним из самых быстрорастущих сегментов корпорации. (Пандемия COVID-19 сильно сказалась на отрасли, однако ожидается, что стремительный рост GE возобновится, когда эпидемиологическая обстановка улучшится.)

Сокращение затрат. Компания Swagelok производит регуляторы мощности потока в жидкостных и газовых системах. У ее подразделения, расположенного в Кремниевой долине, было два основных клиентских сегмента: университетские лаборатории и заводы полупроводников.

Университетские лаборатории давали высокую валовую прибыль, а полупроводниковые заводы – низкую, вследствие чего продавцы компании предпочитали работать с лабораториями.

Когда же специалисты изучили показатели прибыли по контрактам, они с удивлением обнаружили, что в отличие от заводов лаборатории приносят сравнительно мало чистой прибыли. Проблема заключалась в том, что лаборатории делали отдельный заказ под каждый эксперимент, что требовало много времени и усилий по разработке решения и давало высокий процент возвратов. Заводы же заключали стандартные годовые контракты, практически не требовавшие дополнительных затрат. В результате компания решила нарастить объем продаж заводам, а для работы с лабораториями нанять и обучить аспирантов из каждого университета, чтобы они консультировали ученых при выборе продукта и таким образом снижали затраты на разработку и показатели возвратов. Показатели прибыли резко пошли вверх.

Источники убытков

Повышение ценности. Компания Nalco производит химические реагенты для водоочистных сооружений. Товарная продукция компании подвергалась ценовому давлению со стороны конкурентов. Специалисты Nalco решили установить в резервуарах для химикатов беспроводные датчики, позволяющие контролировать расход материалов. Эта информация позволила снизить затраты на доставку и даже производство.

Однако руководители Nalco сделали еще одно открытие: за счет отслеживания фактической скорости расхода химического вещества и сравнения ее со скоростью, которую система могла бы иметь, если бы работала эффективно, специалисты Nalco могли определять наличие операционных проблем у клиента. Обнаружив такую проблему, они сразу предупреждали инженеров заказчика.

Поскольку убытки от плохо работающей системы во много раз превышали стоимость химикатов, Nalco стала для своих клиентов одним из ключевых стратегических партнеров, а после размещения датчиков в клиентских резервуарах и установления тесных рабочих отношений с инженерами обслуживаемых предприятий компания далеко обогнала своих конкурентов. Ценовая война была окончена.

Сокращение затрат. Руководители сети магазинов бытовой электроники провели анализ прибылей и обнаружили, что около половины прибыли организации уничтожают магазины с самыми низкими показателями продаж в последнем квартале сезонного жизненного цикла продукта.

Оказалось, что дело не в том, что руководители магазинов списывали устаревшую продукцию в конце жизненного цикла, а в том, что они откладывали распродажу этих товаров в надежде, что их еще купят по прежней цене. Это мешало заполнять полки новым товаром, поступившим к началу следующего сезона продаж. Вот куда утекала прибыль.

Что делать, если вы не нравитесь начальнику

Три шага к примирению

Менеджеры, ответственные за пополнение запасов в распределительном центре, объяснили, что продукция отгружалась в магазины в соответствии с историческим спросом до тех пор, пока не закончится складской запас этих товаров. Крупные магазины успевали продавать эти товары, однако в магазинах с небольшим оборотом они только забивали полки. Найденное решение было простым и незатратным: сократить поставки в магазины с небольшим оборотом за месяц до прекращения поставок в магазины с большим оборотом. Прибыль компании резко выросла.

Незначимые клиенты

Повышение ценности. Компания SKF – производитель и дистрибутор подшипников. В основном компания делала ставку на продажу компонентов производителям оборудования, в то время как рынком запчастей практически не занималась. Со временем руководители создали в компании новое подразделение для работы на рынке запчастей. И новый руководитель, ответственный за послепродажное обслуживание, обнаружил, что подразделение состоит из двух очень разных сегментов.

Компания продавала подшипники для промышленной техники и оборудования, а также работала с автосервисами. Заказчики из промышленного сектора стремились минимизировать простои оборудования по причине замены подшипников, а заказчики из автомобильного сектора нуждались в помощи при выборе подходящих подшипников для конкретного ремонта, в инструкциях и дополнительных приспособлениях.

Узнав об этом, управленцы SKF придумали специальные наборы для обслуживания (включающие в себя герметики и очистители) для промышленных клиентов, позволяющие продлить срок службы подшипников. Для клиентов из автомобильной отрасли они разработали сотни наборов, куда вошли различные детали, инструменты, аксессуары и инструкции. Прибыль компании выросла в разы.

Снижение затрат. Руководители компании – дистрибутора алкогольных напитков проанализировали прибыль по продуктам и с удовлетворением отметили, что ходовые якорные бренды (например, Budweiser или Miller) хотя и имеют невысокую валовую маржу, но дают большую прибыль. Однако они были шокированы, обнаружив, что прибыльные и быстро растущие бренды крафтового пива опустошают их кошелек.

Сначала они предположили, что проблема в ежедневных поставках крупным ритейлерам. Однако при более внимательном рассмотрении выяснилось, что убытки вызывают многочисленные мелкие покупатели – небольшие продуктовые магазины шаговой доступности и круглосуточные мини-маркеты. Проблема заключалась в том, что дистрибутор несколько раз в неделю доставлял товары в небольшие магазины. Крупные якорные бренды генерировали достаточно валовой прибыли и оправдывали затраты на логистику, однако в случае с мелкосерийным крафтовым пивом логистические затраты сильно превышали валовую маржу.

Торговые представители объяснили, что они так часто доставляют товары из-за высоких стандартов обслуживания: заказ должен быть отправлен на следующий же день. Когда руководители спросили, почему торговые представители принимают так много заказов, они ответили, что их менеджеры по продажам отчитываются по количеству заказов, принятых за день, поэтому торговые представители изо всех сил стараются принять как можно больше заказов. И просто приняв решение сократить количество принимаемых заказов с трех до двух в неделю, компании удалось вывести весь сегмент на высокую прибыльность.

Итак, чтобы преуспеть в новые времена, необходимо научиться выбирать клиентов и отказывать тем, кто по каким-то причинам вам не подходит. Не менее важно и разработать прибыльную бизнес-модель, основанную на увеличении ценности продуктов и услуг для клиентов, а также сокращении затрат на обслуживание. Только так можно добиться долгосрочного роста прибыли.

Об авторах: Джонатан Бернс – старший лектор MIT, основатель компании Profit Isle, занимающейся аналитикой прибыли; Джон Уосс – гендиректор Profit Isle

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Источник: www.vedomosti.ru

Цифровая экономика.

8 февраля 2018

Новые бизнес-модели: от продукта к информации и сервисам

Сергей Костяков

Независимый обозреватель. На протяжении 15 лет был обозревателем, затем — заместителем главного редактора, а впоследствии занял пост главного редактора журнала Intelligent Enterprise.

В этой части статьи речь пойдёт о бизнес-моделях. С одной стороны, они ещё не сложились настолько, чтобы можно было выделять готовые схемы и лучшие практики. С другой — тема уже обрела конкретную форму и требует столь же конкретных примеров. Рассматривая её, говорят о применении определённых технических и информационных решений. Пока воздержусь от обсуждения самих этих решений, допустив лишь их существование в тех или иных сценариях.

В предыдущей части статьи «Цифровая экономика. Часть 1. Цифровизация в доцифровую эпоху» мы говорили об истоках цифровой экономики и выделили две ключевые мысли.

  1. Во-первых, важно понимать, что движение бизнеса к пресловутой цифровой трансформации имеет во многом эволюционный характер и не требует кардинального пересмотра привычных постулатов.
  2. Во-вторых, все технологические и организационные изменения, связанные с трансформацией культуры ведения бизнеса внутри и вне компании, касаются не только крупного бизнеса и не только флагманских отраслей, о которых, в основном, принято говорить в данном контексте.

В этой части статьи сосредоточимся именно на моделях и бизнес-акцентах, при этом отметим уже звучавшие мысли об эволюционном характере преобразований и о «демократичности» самих моделей, а значит, и возможности использовать их в бизнесе самого широкого спектра.

Наиболее часто обсуждаемый тезис таков:

Цифровая экономика позволяет теснее консолидировать усилия независимых бизнесов, что в свою очередь трансформирует бизнес-модель каждого из партнёров.

Это общий взгляд на происходящее. Но давайте разберём трансформацию бизнес-моделей детальнее. Как отмечалось ранее, основное отличие цифровой экономики сегодняшнего дня от доцифровой эпохи заключается в том, что в жизненный цикл продукта, построенный на основе цифровой модели, активно вовлекается клиент. Происходит это потому, что проданное заказчику изделие или услуга оснащаются управляющей электроникой вообще и устройствами съёма первичной информации в частности. Кроме того, если смотреть на цифровую экономику с точки зрения новых бизнес-моделей, главной идеей является переход от продуктовой к сервисной модели. Таким образом, очевидны три драйвера изменений:

  • вовлечение клиента на всех этапах жизненного цикла продукта/услуги;
  • использование информации как коммерческого объекта;
  • переход от продуктовой к сервисной модели.

Информация как объект коммерции

Следуя уже сложившейся традиции, сначала приведём наиболее типичный «красивый», но не новый пример из жизни — внедрение умных автомобилей.

Информационная экосистема. Инициатива компании Fiat под названием Uconnect призвана использовать известную концепцию connected car не только с практической целью реализовать в некой отдалённой перспективе идею самоуправляемого автомобиля. Fiat стремится сформировать вокруг своего бизнеса своего рода экосистему, состоящую из представителей самых разных индустрий. Если коротко, суть в том, чтобы по мере движения автомобиля на его бортовой компьютер поступало максимум информации об инфраструктуре, мимо которой он в данный момент проезжает: что продаётся поблизости, какие в окрестностях достопримечательности, есть ли рядом спортивные или развлекательные площадки для взрослых и детей и т. д. По этому же пути пытаются идти многие другие автопроизводители и не только.

По той же модели работает, скажем, компания Home Depot, собирая под своё крыло всех мыслимых (и не обязательно крупных) производителей объектов домашнего интерьера. Общей идеей в данном случае служит небезызвестная концепция «умного дома», когда с целью поддержать те или иные параметры, характеризующие степень комфорта жизни потребителя, необходимо управлять данными объектами с единых позиций.

Сюда же можно отнести другие «хрестоматийные» примеры деятельности уже упомянутых в первой статье компаний John Deer, GE, которые занимаются, соответственно, сельским хозяйством и машиностроением. Все эти примеры из разных областей имеют общие черты. На сегодня компания John Deer является едва ли не основным ориентиром цифровизации в сельском хозяйстве. На рис. 2 показано, как по мере всё более изощрённого технического оснащения производимой компанией техники меняется ближнее окружение бизнеса и в конечном итоге модель её функционирования.

Изменение экосистемы бизнеса и вызванное этим изменение бизнес-модели компании John Deer.

Рис. 2. Изменение экосистемы бизнеса и вызванное этим изменение бизнес-модели компании John Deer.

На рисунке, а также из описанного выше примера с моделью компании Fiat видно, что в цифровой экономике бизнес-модель, развиваемая грандами индустрии, распространяется на их многочисленных партнёров из других отраслей, предоставляющих продукты и сервисы, ранее лишь косвенно связанные с первопроходцами нынешней цифровой экономики. При этом характерно следующее:

  • во-первых, модель от компаний-инициаторов проникает довольно глубоко: помимо партнёров, она затрагивает субпартнёров, среди которых могут оказаться и предприятия малого бизнеса;
  • во-вторых, — и это принципиальный момент — значительная часть взаимных «поставок» в рамках соответствующих индустриальных экосистем приходится на информационные сервисы; это может быть, как видно из рис. 2, информация о погодных условиях, об имеющемся семенном фонде, о возможностях ирригационных систем и т. д.

Информационные сервисы. Отдельно следует говорить о своего рода информационных услугах, увязывающих между собой данные, которые поступают из всех независимых подсистем и за счёт этого приобретают новое качество.

Если трактор, к примеру, может автоматически зафиксировать глубину вспашки, то в сочетании с информацией партнёров можно говорить о прогнозах урожайности, на которые уже будет ориентироваться экономика той или иной страны в целом. В случае с умными автомобилями мы видим то же самое. Коммерческим объектом в экосистеме Uconnect становится не столько сам товар, сколько точная информация о его наличии в нужном месте и в нужное время. А будучи консолидированной в пределах различных источников, информация приобретает совсем иную ценность и стоимость.

В цифровой экономике бизнес-модель, развиваемая грандами индустрии, распространяется на их многочисленных партнёров из других отраслей, предоставляющих продукты и сервисы, ранее лишь косвенно связанные с первопроходцами нынешней цифровой экономики.

Чтобы показать важность информационных сервисов в цифровой экономике, приведу другой пример. Развитие электронных и в том числе интеллектуальных систем управления позволяет предлагать на рынке универсальные станки, способные с ювелирной точностью выполнять те операции, для которых ранее требовалось несколько станков.

Сам станок — это компьютер, способный принимать, обрабатывать и выдавать информацию, и одновременно минизавод, организующий внутри себя сложные производственные цепочки. Эти технологические тенденции универсальны в производственной индустрии и в целом известны. Из них формируются предпочтения для бизнес-моделей.

Именно благодаря функциональной автономности современного оборудования и одновременно его способности удалённо взаимодействовать с «себе подобными» производственный бизнес сегодня развивается так, что эти станки находятся в руках небольших, территориально распределённых предприятий. При такой модели важными атрибутами операционной деятельности становятся не только сырьё и готовая продукция, но и информация. И дело не только в том, что сегодня станок — это компьютер, хранящий в электронном виде производственные данные. Одной из основных задач в такой распределённой слабосвязанной с точки зрения управления среде становится логическая организация производственных цепочек, то есть коммерческая работа с информацией.

Тут снова следует привести аналог из доцифровой эпохи. Во времена расцвета международной кооперации в бизнесе, пришедшегося примерно на 80-ые годы прошлого века, в мире начали появляться компании, специализирующиеся на международной логистике. В собственности у них не было никаких складов, вагонов, самолётов или даже автомобилей. Вся их компетенция заключалась в способности организовать оптимальную цепочку поставок, состоящую из независимых производителей, а после этого на основе оперативно получаемой информации грамотно управлять её работой. Несмотря на масштаб деятельности, такие компании оставались небольшими и мобильными, за что получили название микромультинациональные (micromultinational).

Производственное оборудование, напрямую связанное с цифровой экономикой, всё более рассредоточено географически и принадлежит разным юридическим лицам. Цифровая экономика даст вторую жизнь бизнес-модели аутсорсинга.

Аутсорсинг. Сейчас благодаря известным тенденциям такая схема может стать популярной во многих отраслях, и ещё одной бизнес-моделью, которую она принесёт с собой, очевидно станет модель аутсорсинга.

Производственное оборудование, по ряду причин напрямую связанное с цифровой экономикой, теперь всё более рассредоточено географически и принадлежит разным юридическим лицам. Поставщик конечного изделия работает со многими субподрядчиками по аутсорсинговой модели и в соответствии с ней же может, как и в приведённом выше примере с логистикой, нанимать ещё одну компанию для «оркестрации» всей производственной деятельности в целом. В её задачи входит и анализ информации для последующего совершенствования производственной деятельности в целом. Деятельность этого «информационного» бизнеса в известной мере напоминает деятельность характерных уже для цифровой экономики информационных агрегаторов. Разница в том, что наиболее известные нам сегодня представители бизнеса в этой категории (сайты по продаже гостиниц, авиабилетов, аренды автомобилей и пр.) работают на рынке B2C-услуг, тогда как новые бизнесы такого типа активно появляются и в B2B-сегменте.

Подводя итог, замечу ещё раз, что предметом коммерческих отношений в эпоху цифровой экономики становится информация, служащая как бы слепком любых материальных ценностей или услуг. Вместе с тем она начинает приобретать вполне самостоятельную стоимость, поэтому могут появляться новые бизнес-модели. Далее остановимся на ещё одном сопутствующем факторе — сервисах.

Не продукт, а результат

Центральной концепцией цифровой экономики, если смотреть на неё с точки зрения новых бизнес-моделей, безусловно, является сервисная модель. Сразу оговорюсь, что основным её апологетом, разработавшим и начавшем на практике применять эту модель ровно в том виде, в котором она подаётся сейчас, была компания Rolls-Royce.

Её руководители предприняли данную инициативу ещё в начале 60-х годов прошлого века! 1 Именно тогда им пришло в голову вместо самих авиационных двигателей продавать энергию, которая позволяет самолёту летать и перевозить пассажиров или грузы. Продажа производилась в почасовом режиме, и поэтому бизнес-схема получила название power-by-the-hour (то есть «энергия на час»).

Даже в то время Rolls-Royce вполне могла совершить подобную революцию в отдельно взятой отрасли или по отношению к отдельно взятому изделию. Тот факт, что датчики физических параметров (температуры, интенсивности газового потока и пр.) в то время стоили дорого, были большого размера и непросты в обслуживании в контексте решения задачи поддержания лётной готовности воздушных судов, никого не интересовал. По этим причинам другие отрасли даже не стремились перенять этот в общем-то успешный с коммерческой точки зрения опыт, хотя модель была известна, успешно применялась в течение всех прошедших десятилетий и существует до сих пор. Только через десятилетия компании Kaeser Kompressoren удалось реализовать подобную схему: они начали продавать не компрессоры, а собственно сжатый воздух в расчёте на кубометр.

В эпоху цифровой экономики предметом коммерческих отношений становится информация, служащая как бы слепком любых материальных ценностей или услуг. Она начинает приобретать вполне самостоятельную стоимость, порождая новые бизнес-модели.

Сегодня такая модель носит название Product as a Service, она широко применяется в транспортной отрасли, да и в любой тяжёлой индустрии. В соответствии с ней ведущие мировые авиапроизводители (в частности отечественная компания «Сухой») не продают, а фактически сдают в бессрочную аренду эксплуатирующим авиакомпаниям свои воздушные суда. Также её используют наиболее передовые производители железнодорожного подвижного состава и автомобилей коммерческого использования. В качестве примеров можно привести компании Siemens и Caterpillar. Очередной раз подчеркну, что во всех приведённых примерах технической основой применения модели Product as a Service служит тот факт, что насыщение соответствующего изделия датчиками тех или иных параметров позволяет производителю знать всё о текущем техническом состоянии изделия, его динамике и профиле его эксплуатации пользователем.

Чтобы тезис о сервисной модели не казался связанным только с деятельностью исключительно крупных компаний, рассмотрим совсем другой пример. В Барселоне есть небольшой независимый кинотеатр, не принадлежащий ни одной известной сети.

Его особенность в том, что во время показа, скажем, комедийного фильма зрители наблюдают за сюжетом, а за зрителями — десятки чувствительных телекамер, распознающих улыбку на лице каждого из них. Благо, что технически задача такого распознавания сейчас не представляет большого труда.

Посетитель оплачивает сеанс на выходе из зала, и тариф прямо пропорционален количеству времени, в течение которого на лице зрителя была улыбка или смех. Если же зритель ни разу не улыбнулся, с него не возьмут ни цента. То есть демонстрация фильма является сервисом, но в данном случае продаётся только конечный результат — эмоции. То же можно сказать и о примере с Rolls-Royce. Техническое обслуживание двигателей существовало всегда, но при реализации принципа power-by-the-hour на рынок предлагается и результат — полезная эксплуатация самолёта в расчёте на единицу времени.

Центральной концепцией цифровой экономики, если смотреть на неё с точки зрения новых бизнес-моделей, является сервисная модель. Сегодня такой подход носит название Product as a Service.

Другой характерный пример внедрения модели Product as a Service связан с относительно новым, но уже популярным на массовом рынке устройством под названием фитнес-трекер. Физически реализуемые функции данного устройства, как известно, ограничиваются максимум двумя датчиками — прецизионным акселерометром, позволяющим измерять степень физической активности, и сенсором частоты сердечных сокращений.

Это умеет любой трекер, и в этом отношении все предлагаемые на рынке изделия абсолютно одинаковы. Конкуренция производителей происходит на другом уровне. Если внимательно присмотреться к рынку, станет понятно, что производители конкурируют на уровне попыток предоставить пользователю даже не сервис, а конечный результат.

Иными словами, каждый поставщик по-своему комбинирует собираемые за какой-то временной цикл физические параметры. Затем он сводит их в один или два показателя, представляя их как якобы наиболее оптимальные для того, чтобы пользователь трекера мог наилучшим образом следить за своим физическим состоянием.

Насколько эти характеристики действительно значимы, большой вопрос, но на рынок продвигаются прежде всего они, а не само устройство. Речь снова о том, что покупателю предлагается конечный результат, в данном случае — якобы гарантия поддержания его физических кондиций в должной форме. Но для этого мало и изделия, и маркетинга. Необходима внушительная информационная поддержка покупателя (как правило, в виде мобильного приложения) и постоянная связь устройства с централизованными ИТ-ресурсами поставщика. То есть то, о чём мы говорили, отмечая ключевые моменты цифровой экономики нынешнего этапа.

Появление модели Product as a Service приводит к изменению в бизнес-акцентах, и в известной мере эти акценты формируют такие бизнес-модели.

  1. Взаимодействие с клиентом и маркетинг. Конечно, традиционный продукт и вся производственная деятельность, связанная с его созданием, при этом никуда не исчезает и даже может сильно не модифицироваться. Необходимо производить те же авиационные двигатели, что и ранее, демонстрировать те же фильмы и продавать, как и ранее, те же устройства для личного потребления. Но акцент на маркетинг, равно как и на самые различные формы взаимодействия с клиентом в ситуации использования модели Product as a Service и при попытках продавать результат, безусловно, становится намного сильнее. Знание того, как именно клиент использует услугу или изделие, становиться ключевым, благо дистанционный мониторинг позволяет относительно легко получать эти знания. В результате многие компании переходят от политики развития продукта к политике совершенствования его эксплуатации. Это вновь приводит к трансформации бизнес-модели.
  2. Максимизация использования продукции. В результате те же Siemens и Caterpillar, непрерывно получая данные об использовании своей продукции «в полях», делают значительный акцент на том, чтобы максимально детализировать инструкции и руководства по использованию собственной продукции. Схема Product as A Service действительно даёт возможность максимально эффективно задействовать все резервы в этом направлении и прибегать к куда менее гибкой и дорогостоящей схеме коренной модификации продуктового ряда только в случае крайней необходимости. А если и прибегать, то предельно фокусно, основываясь на всё той же собираемой информации.

В обоих случаях интеллектуальные усилия занятого в компании персонала будут уже направляться не только на чисто производственную деятельность, но и на работу с информацией, непрерывно поступающей с различных объектов.

Источник: upr.ru

Инновационные бизнес-модели, которые оказали сильное влияние на рынок

Инновационные бизнес-модели, которые оказали сильное влияние на рынок

Качественный продукт – это не единственная составляющая успешного бизнеса. Многие достижения в предпринимательстве стали итогом применения инновационных бизнес-моделей. Для достижения успеха компании важно не только предложить превосходный, не имеющий аналогов продукт. Чтобы выделиться среди компаний-конкурентов, важно уметь грамотно применять соответствующую инновационную бизнес-модель.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ

Инновации в бизнесе – это разработка и внедрение нового, улучшенного товара, услуги или процесса, а также нового маркетингового метода.

Инновационным называют предпринимательство, которое реализует новые знания и технологии. Инновации распространяются и монетизируются, компания становится конкурентоспособной и получает прибыль.

ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

Бизнес-модель – это определенные механизмы работы компании, определяющиеся продуктом или услугой и действующие для достижения целей коммерческой организации. Бизнес-модель описывает, как функционирует компания и каким образом она получает прибыль. Она схематически описывает работу предприятия, создающую выгоды для клиента и самой организации. Бизнес-модель может быть представлена в виде рисунка или схемы, она должна быть понятна и применима.

Развитие компьютерных технологий актуализировало применение бизнес-моделей. С помощью электронных таблиц предприниматели могут тестировать определенные схемы работы, вносить изменения в деятельность и прогнозировать результат.

СТРУКТУРА БИЗНЕС-МОДЕЛИ

  1. Ресурсы (что нужно для создания и выпуска товара или услуги).
  2. Продажа (маркетинговая стратегия по поиску клиентов и реализации продукта).
  3. Оплата (ценообразование, способы оплаты и т.д.)

ХАРАКТЕРИСТИКИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ:

  • Прозрачность. Бизнес-модель должна быть понятна и воспроизводима.
  • Измеримость. Должна предусматриваться возможность точного описания отдельных элементов бизнес-модели при помощи формальных элементов.
  • Обобщенность. Любая организация может адаптировать бизнес-модель для своего предприятия и применить ее.

Эффективность бизнес-модели заключается в создании таких условий функционирования компании, чтобы прибыль перекрыла затраты на изготовление продукта или предоставление услуги.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД К ПОСТРОЕНИЮ МОДЕЛЕЙ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Бизнес-модель сейчас – это один из главных инструментов конкурентной борьбы коммерческих предприятий. И если раньше компания могла сохранять свои позиции на рынке благодаря последовательному применению зарекомендовавшей себя схемы взаимодействия с клиентами, то сейчас это может не сработать. Появляются конкурентные компании, которые устанавливают свои «правила» игры и внедряют новые бизнес-модели. Поэтому внедрение инноваций в бизнесе становится важным инструментом завоевания рынка.

Инновационные бизнес-модели творчески преобразовывают традиционные шаблоны, совершенствуют их. Преимущества инновационной модели перед традиционной в том, что вносимые изменения затрагивают все элементы деятельности компании, а не только одну-две области, как это происходит при классической модели ведения бизнеса.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ

Новые подходы к удовлетворению потребностей целевой аудитории.

Компания изучает клиентов, их потребности и запросы, после чего трансформирует бизнес-модель, перестраивая механизм взаимодействия с потребителями.

Изменение механизма получения прибыли.

Внедряются новые модели затрат, иные механизм монетизации и т.д.

Распространенные бизнес-модели можно условно поделить на три типа:

Интеграционный тип.

Этот тип интеграционной модели позволяет компании полностью контролировать производство. Организация, использующая эту модель, не привлекает к работе партнеров, а сама является источником инвестиций. Использование интеграционной модели оправдано в случае, если компания обладает достаточным количеством ресурсов, чтоб создать новое предложение на рынке и донести его до клиента. При использовании этой модели свои знания и секреты организация способна сохранить в тайне.

Тип дирижирования.

Модель используют компании, у которых недостаточно средств для самостоятельного создания нового продукта. Такая модель предполагает партнерские отношения, совместное использование ресурсов. Это уменьшает общие риски, но увеличивает опасность того, что одна организация станет использовать в своих целях знания и достижения другой. В этом случае компания-партнер может превратиться в конкурента. Модель дирижирования более открыта, чем интеграционная, и требует меньших затрат.

Лицензирование.

Эта модель предусматривает коммерциализацию новой услуги, идей или технологии. Организация получает прибыль за использование своих интеллектуальных идей другими лицами. Это открытый инновационный процесс.

В качестве примера рассмотрим некоторые модели, оказавшие большое влияние на рынок:

Freemium (Фримиум)

Название модели образовалось от двух слов: Free – бесплатно и Premium – премиальный. Суть этой модели заключается в бесплатном предоставлении части услуги, при этом плата взимается за дополнительные функции. Модель Freemium – это не одно и то же, что пробная версия, когда доступ к услуге или продукту открывается бесплатно на конкретный временной промежуток.

При Freemium есть набор базовых функций, которыми потребитель пользуется бесплатно, и платные, более ценные опции по запросу клиента. При предоставлении базового пакета есть ограничения для клиентов в виде рекламы, ограничения на хранение информации и т.д. Этих недостатков нет у покупателей дорогих пакетов услуг. Премиум-польователей обычно меньше, чем бесплатных, но именно они обеспечивают доход компании.

Примеры такой модели: Lingualeo, Evenote, LinkedIn, Dropbox, Spotify.

«Бритва и лезвие» (Lock-In)

Суть этой модели следующая: стоимость базового продукта невелика, а дополнительные товары, без которых не представляется возможным пользоваться базовым, продаются по большей цене. Этим обеспечивается доходность компании.

Примеры: Gillette, Lego.

Краудсорсинг.

Бизнес-модель краудсорсинга предполагает большое количество людей, которые наполняют сайт контентом. Доход при использовании этой модели чаще всего получают от рекламы. За участие в краудсорсинге предоставляются дополнительные опции или бонусы, предусмотрено вознаграждение.

Без посредников (Peer-to-Peer)

Инновационная модель Peer-to-Peer (P2P) – это продажа товаров или услуг непосредственно клиенту, не используя посредников. Это, с одной стороны, снижает затраты, а с другой – увеличивает доверие между клиентом и продавцом. Создается интернет-платформа, участники которой взаимодействуют и напрямую предлагают свои товары или услуги.

Примеры: OLX, Airbnb, eBay, Авито.

Подписка.

Потребитель регулярно получает товары или услуги при условии внесения абонентской платы. Изначально модель «Подписка» начала использоваться издателями журналов и газет. Сейчас эта модель применяется как в сфере предоставления услуг, так и при продаже товаров. При помощи подписки можно надолго удержать клиента и получать при этом постоянные доходы.

Франшиза.

Компания разрабатывает бизнес-модель, доступ к которой потом продает. Продавцу франшизы впоследствии выплачивается роялти – процент за право пользоваться лицензией на бизнес. Владелец франшизы может дополнительно приобрести доступ к бренду и службам поддержки.

Low Touch.

Эта модель минимизирует вмешательство человека при продаже продукта или услуги. Невысокие цены сохраняются благодаря предоставлению ограниченного количества услуг. Затраты компании уменьшаются, а качество обслуживания клиентов остается высоким.

Примеры: Ryan Air, IKEA.

При планировании бизнес-стратегии не обязательно использовать одну модель, большинство компаний их комбинируют. Также важно правильно оценить риски: иногда традиционная, зарекомендовавшая себя модель оказывается надежнее инновационной, особенно если вы начинающий предприниматель.

  • Предыдущая статья
    Поддержка молодых бизнесменов на Кубани
  • Следующая статья
    Обзор апартаментных комплексов Сочи в 2021 год

Источник: bizneskvartal.ru

Как работать с канвой бизнес-модели

Бизнес-модель описывает, как компания создает, доставляет и получает ценность. У каждого свой взгляд на бизнес-модель. Поэтому, касаясь этого вопроса, возрастает потребность в едином шаблоне для определения и обсуждения бизнес-модели. Этот шаблон должен быть применим как к новому, так и к старому бизнесу в разных отраслях.

В этой статье мы рассмотрим:

  • Что такое канва бизнес-модели?
  • Традиционный подход к бизнес-модели;
  • 9 строительных блоков;
  • Зачем использовать канву бизнес-модели;
  • Применение канвы бизнес-модели.

Что такое канва бизнес-модели

Канва бизнес-модели, разработанная Александром Остервальдером, — визуальное представление текущих или новых бизнес-моделей, обычно используемых стратегическими менеджерами.

Канва дает единое представление о бизнесе в целом и особенно полезна при проведении сравнительного анализа влияния увеличения инвестиций на любой из факторов, способствующих этому.

Канва бизнес-модели дает людям общий язык, с помощью которого они могут оценивать традиционные процессы и вносить инновации в свои бизнес-модели.

Традиционный подход к бизнес-модели

Большинство стартапов терпят неудачу, потому что предприниматели полностью верят в идею продукта, для создания которого существует организация. В своей лояльности к этому продукту или услуге они не уделяют пристального внимания бизнес-модели, которой будет следовать их организация. Обычно бизнес-модель — это либо универсальная модель, распространенная в отрасли, либо случайное объединение систем и процессов, созданное в мгновение ока для достижения основной цели: продать товар или услугу.

Успешные новые предприятия не выходят на рынок со своей первой идеей. Вместо этого продукт / услуга обычно проходит несколько итераций, прежде чем прийти к окончательной версии. Точно так же организации будут более устойчивыми, если они рассмотрят несколько бизнес-моделей, прежде чем выбрать конкретную.

9 строительных блоков

Канва бизнес-модели классифицирует процессы и внутреннюю деятельность бизнеса на 9 отдельных категорий, каждая из которых представляет собой строительный блок при создании продукта или услуги.

Шаблон канвы бизнес-модели

Эти категории представляют четыре основных аспекта бизнеса:

  1. Клиенты.
  2. Предложение.
  3. Инфраструктура.
  4. Финансовая жизнеспособность.

Все 9 категорий перечислены и раскрыты ниже.

Потребительские сегменты

Общий круг потребителей делится на сегменты в зависимости от того, каким образом продукция или услуги организации удовлетворяют конкретную потребность в этом сегменте. Клиентский сегмент является неотъемлемой частью бизнес-модели организации и ключом к обеспечению соответствия характеристик продукта характеристикам и потребностям сегмента.

Чтобы провести эффективную сегментацию клиентов, компания сначала должна знать своих клиентов, как с точки зрения их текущих, так и будущих потребностей. Затем организация должна составить список своих клиентов с точки зрения приоритета, включая список потенциальных будущих клиентов. Наконец, компания должна провести тщательную оценку своих клиентов, понимая их сильные и слабые стороны и изучая другие типы клиентов, которые могут принести компании больше пользы, если они хотят сосредоточиться на них.

Ниже представлены различные сегменты клиентов:

Массовый рынок

Организация, выбирающая этот тип клиентского сегмента, создает для себя широкий круг потенциальных клиентов, потому что она чувствует, что ее продукт является актуальной потребностью среди населения в целом. Потенциальным продуктом для такой организации могла бы стать мука.

Нишевый рынок

Этот клиентский сегмент основан на очень специфических потребностях и уникальных чертах своих клиентов. Примером организации с нишевым клиентским сегментом является Louis Vitton.

Сегментированный

Организации, применяющие сегментированный подход, создают дополнительную сегментацию в своем основном клиентском сегменте на основе небольших различий в демографических характеристиках клиентов и, как следствие, их потребностях.

Диверсифицированный

Организация с диверсифицированным сегментом рынка может гибко изменять свой продукт или услугу, адаптируя ее к потребностям сегментов с разными потребностями или особенностями.

Многосторонняя платформа / рынок

Этот вид сегмента обслуживает клиентов, которые связаны друг с другом, то есть сайтам блогов требуется большая группа активных блоггеров для привлечения рекламодателей. И им нужны рекламодатели, чтобы создавать денежный поток. Следовательно, только за счет взаимодействия с обоими сегментами блог-сайт сможет иметь успешную бизнес-модель.

Ценностные предложения

Ценностное предложение организации — это сочетание продуктов и услуг, которые она предоставляет своим клиентам. Остервальдер заявил, что эти предложения должны быть уникальными и легко отличаться от конкурентов.

Ценностные предложения можно разделить на две категории:

  1. Количественные — подчеркивают цену или эффективность продукта или услуги.
  2. Качественные — ценностное предложение подчеркивает опыт и результаты, которые дает продукт и его использование.

Каналы

Среда, через которую организация предоставляет свое ценностное предложение своему клиентскому сегменту, известна как канал. Существуют различные варианты каналов, доступных для организации, и выбор основан на том, какой канал является самым быстрым, наиболее эффективным с наименьшими затратами. Есть два основных типа каналов; Каналы, принадлежащие компании, такие как витрины магазинов или партнерские каналы, такие как дистрибьюторы. Компания может выбрать один из вариантов или их комбинацию.

Для предпринимателя первым шагом в работе с каналами является определение каналов для клиентов. Точки взаимодействия с клиентами могут быть ограниченными или разнообразными в зависимости от стратегии компании. Затем ему / ей необходимо оценить мощность канала, проведя SWOT-анализ канала. Наконец, компания может выявлять и создавать новые каналы для клиентов.

Онлайн-курс

Этот курс охватывает все ведущие сферы работы с целевой аудиторией в современном маркетинге: от составления портрета клиента до аналитики аудитории сайта.

Взаимоотношения с клиентами

Организация должна выбрать вид отношений, которые она будет поддерживать со своим клиентским сегментом, чтобы добиться финансового успеха и устойчивости.

Отношения с клиентами можно разделить на следующие категории:

  1. Персональная помощь — в таких отношениях компания взаимодействует с клиентом напрямую через сотрудника, который обеспечивает человеческое взаимодействие, помогая клиенту в предпродажной подготовке, во время продажи и даже может предоставлять послепродажное обслуживание.
  2. Выделенная личная помощь — этот вид отношений характеризуется очень тесным взаимодействием между клиентом и компанией через специального представителя, которому назначена группа клиентов. Он несет личную ответственность за весь опыт взаимодействия клиента с компанией.
  3. Самообслуживание — эта категория возлагает бремя обслуживания клиентов на инструменты, которые компания предоставляет клиенту для обслуживания самого себя.
  4. Автоматизированные услуги — индивидуализированные отношения самообслуживания, в которых исторические предпочтения клиента принимаются во внимание для улучшения общего опыта.
  5. Сообщества — позволяют организациям напрямую общаться с клиентами и улучшить взаимодействие с ними, поскольку сообщество позволяет клиентам делиться своим опытом и предлагать общие проблемы и решения.
  6. Совместное работа и создание благ — клиент имеет прямое отношение к тому, какую форму приобретает продукт или услуга компании.

Для предпринимателя приоритетной задачей является определение типа отношений с клиентом. Затем ценность покупателя должна быть оценена с точки зрения частоты его расходов на продукты и услуги фирмы. Постоянные клиенты — это отношения, в которые компания должна стремиться инвестировать, поскольку они будут приносить стабильный доход в течение года.

Потоки доходов

Поток доходов — это методология, которой компания следует, чтобы побудить свои сегменты клиентов покупать ее продукт или услугу. Поток доходов можно создать следующими способами:

  • Продажа активов. Компания продает покупателю право собственности на товар.
  • Плата за использование. Компания взимает с клиента плату за использование своего продукта или услуги.
  • Абонентская плата. Компания взимает с клиента плату за регулярное и постоянное использование своего продукта или услуги.
  • Кредитование / лизинг / аренда. Клиент платит, чтобы получить эксклюзивный доступ к продукту в течение определенного периода времени.
  • Лицензирование. Компания взимает плату за использование своей интеллектуальной собственности.
  • Брокерские сборы. Компании или частные лица, выступающие в качестве посредников между двумя сторонами, взимают брокерские сборы за свои услуги.
  • Реклама. Компания взимает плату с других за рекламу своей продукции с помощью своих носителей.

При настройке потоков доходов важно осознавать, что эффективная цена на продукт и / или услугу будет достигнута в процессе исключения. Следует перечислить и оценить различные варианты цен. В конце концов, важно сделать перерыв в объявлении и подумать о возможных направлениях, которые открываются перед вами как бизнесом.

Ключевые ресурсы

Это активы организации, лежащие в основе того, как она приносит пользу своим клиентам. Ресурсы можно разделить на:

  • Человеческие;
  • Финансовые;
  • Физические;
  • Интеллектуальные.

Для предпринимателя важно начать с перечисления своих ресурсов. Это дает четкое представление о том, какой конечный продукт или услуга компания должна создать для клиента и какие ресурсы необходимы, что приведет к экономии затрат для компании. Как только окончательный список ресурсов будет доступен, компания может решить, сколько ей нужно инвестировать в эти ключевые ресурсы для ведения устойчивого бизнеса.

Ключевые виды деятельности

Действия, которые являются ключевыми для создания ценностного предложения компании. Предприниматель должен начать с перечисления основных видов деятельности, относящихся к его / ее бизнесу. Эти действия являются наиболее важными процессами, которые необходимо выполнить для того, чтобы бизнес-модель была эффективной. Ключевые виды деятельности будут совпадать с потоками доходов. Теперь важно оценить, какие действия являются ключевыми, добавив или удалив некоторые из них, и оценив их влияние.

Ключевые партнерства

Для создания эффективных, оптимизированных операций и снижения рисков, связанных с любой бизнес-моделью, организация устанавливает партнерские отношения со своими высококачественными поставщиками. Ключевые партнерские отношения — это сеть поставщиков и партнеров, которые дополняют друг друга, помогая компании создавать свои ценностные предложения.

Партнерства можно разделить на следующие категории:

  1. Стратегический альянс между конкурентами (также известный как кооперация).
  2. Совместные предприятия.
  3. Отношения между покупателями и поставщиками.

Предприниматель должен начать с определения своих ключевых партнеров, а затем составить планы партнерства на будущее. Это может быть сделано путем оценки партнерских отношений, чтобы решить, какие характеристики отношений нуждаются в улучшении и какие партнерские отношения потребуются в будущем.

Онлайн-курс

Как продавать услуги — вопрос животрепещущий как для тех, кто продает услуги своей компании, так и для тех, кто предоставляет услуги сам. Этот курс познакомит вас с основами маркетинга услуг.

Структура расходов

Это определяет стоимость ведения бизнеса в соответствии с конкретной моделью. Бизнес может быть ориентирован либо на затраты, то есть на минимизацию инвестиций в бизнес, либо на стоимость, т.е. на обеспечение максимальной ценности для клиента.

Ниже приведены некоторые особенности общей структуры затрат:

  1. Фиксированные затраты — остаются неизменными в течение определенного периода времени.
  2. Переменные затраты — варьируются в зависимости от разницы в объемах производства.
  3. Эффект масштаба — затраты снижаются по мере увеличения производства.
  4. Экономия от масштаба — затраты снижаются за счет инвестиций в предприятия, связанные с основным продуктом.

Первый шаг для предпринимателя — это очевидное определение всех затрат, связанных с бизнесом. Реалистичное понимание затрат на бизнес — один из отличительных признаков хорошей бизнес-модели. После идентификации важно перечислить все затраты на канве, чтобы они были визуально представлены, а затем создать планы для каждой стоимости. Некоторые затраты могут быть уменьшены с помощью определенных мер, в то время как другие могут возрасти, если вы решите, что инвестиции в конкретный раздел принесут прибыль в будущем.

Зачем использовать канву бизнес-модели

Визуальное мышление

Этот инструмент позволяет лицам, принимающим решения, легко и быстро представить себе информацию. Этот инструмент обеспечивает четкую разбивку основных факторов, влияющих на бизнес, а также дает четкое представление о том, в каком направлении движется организация через свою бизнес-модель.

Быстрая итерация

Если взят плакат размером с канву, его можно использовать в сочетании с липкими стикерами-заметками для руководителей, чтобы оценить текущие и потенциальные изменения в бизнес-модели и их влияние.

Поймите взаимосвязь между 9 блоками

Канва бизнес-модели позволяет руководству понять, как 9 строительных блоков соотносятся друг с другом и как можно изменить эти отношения для повышения эффективности или результативности. Возможность или инновацию можно обнаружить с помощью этого инструмента.

Краткость и лаконичность

Этот инструмент побуждает команды делать свои предложения достаточно короткими и простыми, чтобы их можно было разместить на липкой бумаге для заметок

Легко распространять

Инструмент обеспечивает легкий доступ и совместимость. Изображения готовой канвы или просто его передача по кругу, чтобы люди могли понять его суть, а также, при необходимости, что-то добавить, — делают канву очень портативным и удобным инструментом.

Применение канвы бизнес-модели

Самая большая история успеха бизнес-модели — это Apple.

Apple изменила правила игры, когда представила миру iPod. Через iTunes Apple интегрировала устройство, программное обеспечение и интернет-магазин в опыт, который поставил музыкальную индустрию на уши.

Несмотря на то, что Apple никоим образом не была первым игроком на рынке mp3-плееров, ее уникальная и хорошо продуманная бизнес-модель обеспечила длительный успех.

Эта бизнес-модель, по сути, представляла собой плавное объединение ключевых компонентов канвы бизнес-модели для использования ее отличительного ценностного предложения.

Apple имеет прочные партнерские отношения в рамках сделок, которые она заключила с музыкальными продюсерами, чтобы продавать их музыку через свой магазин.

Источник: kogio.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин