Благодаря контролю отдела продаж можно отслеживать эффективность сотрудников и улучшать бизнес-процессы. Если менеджера будут работать некачественно, это станет причиной того, что компания понесет серьезные убытки.
Чтобы избежать такой проблемы, многие руководители внедряют специальные инструменты, которые дают возможность отслеживать работу своих сотрудников и их эффективность.
Оценка уровня работы менеджеров и тщательный анализ – это действия, с помощью которых можно избежать множества проблем и повысить прибыль своей организации. О том, как осуществить контроль качества в отделе продаж можно узнать из статьи компании «Инсайдер» под названием «Контроль отдела продаж: точки, инструменты, методы оценки«.
Как выбрать точки контроля
На данный момент существует несколько способов, которые позволяют мониторить эффективность отдела продаж. Регулярно отслеживая и анализируя действия своих сотрудников, компания сможет увеличить число продаж и привлечет в организацию новых клиентов.
Повышение эффективности бизнес-процессов с применением импортонезависимых платформ
Инструменты, которые позволяют контролировать отдел продаж:
1. Активность и трудолюбие менеджеров.
Важно постоянно отслеживать показатели сотрудников и работать над их улучшением. Нужно регулярно прослушивать звонки, чтобы определить, как менеджер общается с клиентом и какие ошибки допускает.
2. Мотивация персонала.
Это очень важный пункт в работе, на который всегда нужно обращать внимание. Руководитель должен быть уверен, что сотрудники хорошо знакомы с мотивацией и понимают, с чего состоит их заработная плата.
3. Клиентская база.
Наработанная клиентская база гарантирует компании постоянный доход. Многие конкуренты стремятся получить доступ к такой информации. Поэтому очень важно позаботится о безопасности.
4. Правила общения с заказчиками.
В каждой компании есть регламент и скрипты, согласно которым менеджер должен общаться с клиентом. Важно регулярно отслеживать этот пункт и контролировать соблюдение регламента.
Потому что если сотрудники некачественно обрабатывают заявки и не стараются закрыть сделку в плюс, то абсолютно все действия маркетологов по привлечению клиентов окажутся бесполезными.
Регулярный контроль отдела продаж – это лучший метод, который позволит отслеживать работу сотрудников.
Как определить эффективность продаж
Любой руководитель должен не только контролировать работу всех существующих отделов, но и следить за результатами, которых достигла компания за определенный период времени. На этом этапе каждый бизнесмен сам решает, на каком интервале анализировать результаты. Кто-то занимается этим вопросом в конце каждого месяца, как бы подводя итоги работы.
Кто-то предпочитает держать ситуацию под полным контролем и каждые две недели требует данные о продажах. Но есть и такой контингент, который способен определить уровень продажи и их эффективность, используя только «шестое» чувство и эрудицию в этом вопросе. В то время как последняя группа чаще встречается как профессионалы в своей области, есть и новички в бизнесе, которые действительно феноменально талантливы. Если у человека нет таких качеств, лучше не рисковать и как можно чаще их контролировать.
Олег Брагинский. Повышение эффективности бизнес-процессов
Показатель эффективности продаж
Показатель эффективности продаж зависит от двух параметров: это объем реализованной продукции и итоговый показатель финансовой прибыли. Важно понимать, что прибыль – это сумма, которая остается после вычета суммы обязательных расходов. Это последний пункт.
Как правило, менеджеры по развитию, которые планируют все мероприятия, направленные на получение большего капитала, часто описывают в процентном отношении уровень роста и какие действия необходимо предпринять для получения максимальных результатов. Задача менеджера в этой ситуации — согласовать или запросить доработку созданной концепции. Капитальный ремонт чаще всего связан с недостаточным ростом финансового показателя, поэтому для исправления ситуации он должен выбрать те рычаги воздействия, которые, по его мнению, действительно можно считать эффективными.
Эффективность продаж – это не только главный критерий, способный определить направление, в котором должен двигаться руководитель, но и понимание того, насколько целесообразно существование данного проекта. Если бизнес-проект слишком долго не может окупить затраченные средства, то стоит подумать, какие процессы следует исключить или заменить, чтобы денег было больше, а показатель финансового баланса мог изменить свою траекторию в положительную сторону.
Если после использования всех возможных средств ситуация не изменилась, следует воспользоваться услугами антикризисного менеджера. Это будет последняя возможность повысить эффективность ваших продаж и максимально сэкономить даже на самом необходимом. Только после проведения таких экспериментов можно говорить о провале всего мероприятия и сделать вывод, что вариантов спасения компании больше нет. В этой ситуации можно будет попытаться продать проект и вернуть свои финансовые затраты.
Источник: planshet-info.ru
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В работе предложена методика для оценки эффективности реинжиниринга бизнес-процессов, позволяющая оценить эффективность инвестиций в улучшение качественных характеристик бизнес-процессов. Методика может быть использована для более надежного планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Ключевые слова: инвестиции, качество, бизнес-процесс, реинжиниринг.
Dozhdikov KV
Postgraduate student, Lipetsk state technical university
EFFECTIVENESS OF BUSINESS PROCESS REENGINEERING EVALUATION
Abstract
The article suggests a methodology for evaluating the effectiveness of business process reengineering, to evaluate the effectiveness of investments in improving the quality characteristics of the business processes. Technique can be used for more reliable planning of financial and economic activity of the enterprise.
Keywords: investment, quality, business process, reengineering.
Современные предприятия планируют инвестиционную деятельность исходя из сформулированных собственных целей и анализа своей текущей деятельности [1]. В общем случае на первом этапе определяют базовые перспективы основных направлений развития компании. На следующем этапе формулируют стратегические цели в рамках перспектив, затем определяют показатели и их целевые значения, связи со стратегическими целями, и на последнем этапе — конкретные мероприятия по реализации стратегии. Наиболее часто применяются проекты, предусматривающие реинжиниринг процессов предприятия, причем реализация таких проектов нацелена на достижение целей не только по перспективе «процессы», но и по остальным перспективам.
Передовые предприятия, использующие идеологию TQM при планировании изменений в производстве, должны опираться на качественные характеристики процессов и продукции [2], а также планировать изменения своих финансовых показателей в результате реализации реинжиниринга. Для этого целесообразно использовать комплексный подход, включающий в себя методику анализа бизнес – процессов с помощью качественно-стоимостных показателей и моделей, отражающих процесс композиции продукта при реализации бизнес-процесса, а также элементы финансового анализа деятельности предприятия.
В соответствие с логикой, связывающей конкурентоспособность продукта, его себестоимость, цену и качественно-стоимостные показатели реинжиниринг бизнес-процесса должен быть основан на увеличении комплексного показателя качества процесса производства продукта IP. Эффективность реинжиниринга для предприятия может быть оценена с помощью качественно-стоимостного показателя следующего вида:
где С – себестоимость продукции.
Для оценки эффективности реинжиниринга бизнес-процесса предприятия целесообразно ввести в рассмотрение показатель, отражающий ценность продукции для покупателя, то есть отражающий как качественные показатели продукта, значимые для потребителя, так и его затраты на приобретение и использование этого продукта:
Показатель Pcmопределяет конкурентоспособность продукта, объем его продаж, выручку и прибыль предприятия от реализации этого продукта на рынке.
Очевидно, что эффективность реинжиниринга бизнес-процесса определяется условием:
где Pcm и P´cm– показатели ценности продукта для покупателя до и после реинжиниринга.
Следует учесть, что улучшение конкурентных преимуществ продукта после реинжиниринга, которые позволяют занять продукции предприятия занять большую долю на рынке и улучшить финансовые показатели предприятия, должно быть заметно потребителю и стимулировать возрастание объемов его потребления. Поэтому новое значение показателя ценности продукта должно быть не просто больше предыдущего значения, а превышать некий пороговый уровень для этого показателя. Это означает, что цена нового продукта должна удовлетворять условию:
где IP´ — комплексный показатель качества продукта после реинжиниринга бизнес-процесса, а P´cms – пороговый уровень показателя ценности продукта для увеличения занимаемой доли на рынке.
Для оценки финансовой эффективности реинжиниринга бизнес-процессов может быть использован подход, рассматривающий реорганизацию деятельности предприятия как инвестиционный проект. Эффективность затрат на улучшение качества продукции предприятия может характеризоваться различными показателями, используемыми в финансовом анализе для оценки эффективности проектов [].
Так, например, чистая приведенная стоимость проекта (NPV) обычно используется для оценки полученной прибыли от реализации проекта с учетом временной стоимости денег
где CFi– поток денежных поступлений от инвестиционного проекта в i-й период,n – число периодов прогнозирования, d – ставка дисконтирования, отражающая минимальную величину дохода на вложенный капитал, Inv – денежные средства, затраченные на инвестиции.
В целях оценки эффективности вложений в улучшение качества продукции показатель CF можно рассматривать как дополнительный денежный поток, полученный в результате мероприятий по улучшению качества. Другими словами, показатель CF является разницей между денежными потоками предприятия до и после реинжиниринга бизнес-процессов.
Известно, что дисконтированный срок окупаемости (DPP), который с большей надежностью характеризует эффективность проекта по сравнению с простым сроком окупаемости (PP), определяется как значение n, для которого справедливо следующее уравнение:
Отдача проекта по реинжинирингу бизнес-процесса на вложенные в него средства определяется с помощью показателя PI, который характеризует суммарную дополнительную прибыль от реинжиниринга на единицу затрат на его реализацию:
Таким образом, качественно-стоимостный анализ позволяет сделать вывод о зависимости порогового уровня основного показателя конкурентоспособности продукта P´cms и основных финансовых показателей реализации проекта реинжиниринга. Значения CFi по периодам реализации проекта, при которых значение NPV>0 и PI>1, что говорит об эффективности проекта, очевидно связаны со значением P´cm функциональной зависимостью вида
Отсюда возможно определить значение порогового уровня показателя ценности продукта P´cms, принимая значения для CFi, входящих в эту формулу, при которых значения показателей NPV и PI являются критическими для оценки эффективности проекта (NPV=0 и PI=1). Определив таким образом значение P´cms, при котором вложенные инвестиции в качество будут выгодны предприятию, можно определить стратегию поведения на рынке, в соответствии с которой будет производиться реинжиниринг, планируя мероприятия по достижению необходимых значений комплексного показателя качества бизнес-процесса и его составляющих, а также цены продукта на рынке.
При этом необходимо принимать во внимание тот факт, что чем больше разница между Pc и Pcm, а соответственно между ценой и себестоимостью продукта, тем больший денежный поток генерирует проект по реинжинирингу бизнес-процесса.
Таким образом, введенные в рассмотрение качественно-стоимостный показатель Pc, характеризующий эффективность бизнес-процесса на предприятии, и показатель ценности продукции Pcm, характеризующий конкурентоспособность продукта на рынке, позволяют оценить эффективность вложения денежных средств в улучшение качественных характеристик бизнес-процессов и более надежно планировать финансовые показатели предприятия.
Литература
- Погодаев А.К., Глухов А.И. Определение стратегии развития компании на основе принципов всеобщего управления качеством // Известия ТулГУ. Серия: Машиностроение, системы приводов и детали машин. Спец. вып. — Тула: Изд-во ТулГУ, 2006. С. 210-216.
- Федюкин В.К. Основы квалиметрии. Управление качеством продукции. Учебное пособие. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2004. – 296 с.
Источник: research-journal.org
План-фактный анализ: кому он нужен и как его провести
Финансистов часто спрашивают: где прибыль и откуда убытки? Дать конкретные ответы на такие вопросы нелегко, если не использовать план-фактный анализ.
Кому он нужен
Если бизнес состоит, например, из одного небольшого производства, то управлять им относительно несложно. Поэтому для контроля финансового состояния вполне достаточно «типового набора» инструментов управленческого учета: БДР, БДДС, ББЛ и данных бухгалтерских отчетов.
Но если бизнес заключается в нескольких производствах или видах деятельности, имеет сложную организационную структуру, то для контроля финансового состояния «типового набора» уже недостаточно. При этом владельцы бизнеса с большой неохотой погружаются в «омут» расчетов, чисел, показателей, так как сосредоточены на других задачах.
Свою миссию они видят в создании комфортных условий для развития компании, а в остальном полагаются на специалистов (финдиректора, экономиста, главного бухгалтера). Специалисты обладают необходимыми знаниями и хорошо понимают, что стоит за каждой «цифрой» или отчетным показателем.
При этом у них часто не хватает терпения и слов, чтобы объяснить владельцам: почему при равных условиях одни производства приносят прибыль, а другие дают убытки. План-фактный анализ поможет финансистам «на пальцах» объяснить владельцам бизнеса причины образования убытков и формирования прибыли и предложить возможные решения. Кроме того, такой анализ позволит проверить правильность ранее произведенных ими расчетов развития бизнеса. Другими словами, план-фактный анализ предназначен для поиска «узких» мест компании с целью оперативного принятия управленческого решения.
Как его провести
- объем продаж;
- себестоимость единицы продукции;
- затраты на производство;
- индекс изменения цены;
- чистая прибыль;
- доходы компании.
Проведение анализа заключается в сопоставлении «плана» и «факта», в осуществлении расчетов и выявлении взаимосвязей между показателями.
Этап 2. Чтобы не утонуть в «омуте» расчетов, незначительные несовпадения «плана» и «факта» целесообразно игнорировать, а все усилия сосредоточить на существенных отклонениях. Для этого нужно определить уровень существенности, например, отклонения факта от плана:
- меньше, чем на 5% не учитывать;
- до 20% тщательно исследовать;
- более 20% не только тщательно исследовать, но и принять срочные меры к устранению такого разрыва.
Этап 3. Взаимосвязь показателей определяют различными методами:
- детерминированный;
- стохастический;
- статический и динамический;
- ретроспективный и перспективный.
В зависимости от целей и глубины анализа можно использовать один или все указанные методы.
План-фактный анализ проводят, как правило, с помощью таблицы. Но рассчитать все показатели вручную нереально. До недавнего времени для проведения анализа многие специалисты использовали возможности электронных таблиц MS Excel.
Этап 4. На основании результатов проведенного анализа специалисты компании готовят предложения для владельцев бизнеса, например:
- актуализировать бюджет компании;
- повысить качество планирования;
- определить ответственных за достижение или недостижение конкретных показателей.
Держите руку на пульсе
Единовременное проведение план-фактного анализа не даст эффекта, кроме потери времени и сил. Эффективность такого анализа прямо пропорциональна частоте его проведения – как минимум раз в квартал. Именно регулярность позволит вовремя выявить негативные тенденции в бизнесе и своевременно принять управленческие решения.
Особенно ощутим эффект от проведения план-фактного анализа будет в случае отлаженного процесса составления, исполнения, контроля и анализа финансовых планов (бюджетов) компании (бюджетирования). Регулярность проведения план-фактного анализа обеспечит соответствующий программный продукт.
Модуль Табула – это табличный редактор с формулами, разработанный на платформе 1С. Табула обеспечивает простоту создания таблиц, ранее доступную лишь в MS Excel.
Табула позволяет настроить формы для планирования, расчетов, план-факт анализа, используя принципы построения таблиц с формулами, аналогичными Excel. С помощью Табулы настраивают: БДР, БДДС, Баланс и вспомогательные бюджеты с использованием 6 дополнительных уровней аналитики. Табула позволяет настраивать сложные отчеты произвольной структуры.
Программное обеспечение, используемое для бюджетирования, позволяет «проваливаться» вглубь статей, расшифровывать интересующие доходы или затраты по разным аналитическим уровням. Возможности программного продукта сэкономят нервы и силы специалистам компании и помогут собрать «доказательную базу» для принятия управленческого решения по первому требованию владельцев бизнеса.
Автоматизируйте бюджетирование с ФинОфисом. Тестируйте программу 30 дней бесплатно!
Источник: infostart.ru
Миасская производственная компания оцифрует свой бизнес со Сбером
Так, все сотрудники ЗАО «ПО «ТРЕК» смогут в электронном виде подписывать кадровые документы и согласования. Ещё благодаря цифровой команде Сбера компания выведена на площадку «СберМегаМаркет».
— Внедрение новых технологий значительно повышает эффективность бизнеса, делает процессы более стабильными и прозрачными, — рассказал управляющий Челябинским отделением Сбербанка Денис Чугунов. — Вместе с компанией «ТРЕК» мы планируем взаимодействовать и по другим направлениям цифровой трансформации бизнеса.
Заместитель генерального директора по цифровизации и промышленному блокчейну ЗАО «ПО «ТРЕК» Анна Падучина считает, что цифровые технологии помогут им стать более эффективными.
— Наша компания изготавливает запчасти для автомобилей и продаёт свою продукцию на маркетплейсах, — рассказала Анна Падучина. — Поэтому облачные технологии, цифровой офис, искусственный интеллект и кибербезопасность для нас — приоритетные направления. Чем больше процессов мы можем контролировать, тем эффективнее будет бизнес.
В конце декабря Сбер сообщал, что его отраслевыми решениями для бизнеса воспользовались уже более 70 тысяч предпринимателей. Всего банк предлагает шесть отраслевых решений, которые доступны юридическим лицам по всей стране для отраслей недвижимости, оптовой и розничной торговли, ЖКХ, сферы услуг и транспорта. Подобранные с учётом специфики ведения и управления бизнесом наборы сервисов для этих отраслей доступны клиентам Сбера бесплатно.
Фото: предоставлено пресс-службой ПАО «Сбербанк»
Источник: pchela.news
Отчет о Тридцать третьей конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие» (День 2)
7-8 декабря 2022 года в тридцать третий раз прошла Конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие». Мероприятие было организовано группой Prosperity Media при поддержке портала CFO Russia. Представляем вашему вниманию отчет о втором дне мероприятия.
Команда Prosperity Media и CFO Russia благодарит спикеров за сотрудничество и уникальные практики, а всех слушателей – за интерес к мероприятию, комментарии и вопросы.
Второй день конференции начался с выступления Сергея Кесселя , начальника управления развития бизнеса, и.о. директора дирекции по развитию и управлению эффективностью бизнеса, Центр корпоративных решений. В рамках первой секции «Эффективные способы оптимизации бизнес-процессов в ОЦО» он представил доклад «Как повысить эффективность работы ОЦО: непрерывное улучшение или полный реинжиниринг».
Спикер перечислил этапы оптимизации бизнес-процессов и рассмотрел унификацию процессов как инструмент оптимизации. Затем он акцентировал внимание на непрерывной работе над улучшениями, полном редизайне процесса и построении полностью нового процесса. В заключение Сергей рассмотрел взгляд глазами потребителя как инструмент поиска неэффективности. «Наибольший эффект дает централизация процессов. Дальше работают инструменты оптимизации, автоматизации и унификации процессов. А система непрерывности является основной причиной повышения эффективности работы ОЦО», – подчеркнул спикер.
Далее внедрение комплексной системы оценки качества процессов как инструмента повышения эффективности компании рассмотрела Юлия Попова , директор по качеству и организационному развитию, Автохолдинг Максимум. Она объяснила, почему падает качество процесса после его внедрения, и как этого можно избежать. «Почему реинжиниринг процессов часто разбивается о скалы? Потому что человек оттуда “выпадает”. Необходимо включать туда человеческую сторону», – отметила спикер. Также Юлия описала методологию комплексной системы оценки качества процесса и привела пример использования и технической реализации инструмента в среде Business Studio.
Про внедрение и применение облачной ЭП для повышения мобильности и упрощения работы с документами рассказал Илья Шатунов , ведущий менеджер развития ЭДО и SAP, ТК «Мегаполис». Он рассмотрел законодательные вопросы использования облачной ЭП, поделился, как в компании сейчас используют инструмент, а также рассказал про перспективы его использования с учетом будущих изменений в законодательстве. Вот какие преимущества использования облачной ЭП обозначил спикер: мобильность для «подписанта», простота использования для подписания, более простое администрирование (нет хранения рутокенов), минимизация рисков утери носителя ключа ЭП.
Далее выступил Валентин Островский, руководитель инновационных проектов, РОЛЬФ, с докладом «Эволюция применения ЭЦП и электронного документооборота». «Наш документооборот – чуть больше миллиона документов реализации, чуть меньше миллиона документов приобретения, достаточно активная кадровая документация в месяц. И для всех этих процессов мы используем разные методы и системы ЭДО и ЭП. Сейчас мы добавили НЭП для подписи кадровых документов с сотрудниками», – поделился спикер.
Докладчики второй секции обсудили повышение качества услуг в ОЦО. Екатерина Приказчикова , руководитель управления контроля качества, ГПМ Партнер, рассмотрела повышение лояльности клиента через высокое качество оказываемых услуг. Она отметила, что качественное оказание услуг – залог партнёрских взаимоотношений с клиентами. Екатерина представила инструменты контроля, которые применяют в ее ОЦО: системы-источники, аналитическая система и т.д.; и мероприятия по повышению качества оказания услуг: внедрение единого окна, единый контактный центр, разграничение ответственности между холдингом, ОЦО и компаниями, внедрение дашбордов SLA.
Тему SLA продолжила Ольга Ростунова, директор департамента автоматизации процессов управления персоналом, Мечел. Она рассказала про внедрение двустороннего SLA для повышения качества работы ОЦО. Спикер отметила, что внедрение проходило в следующие этапы:
- Обсуждение легенды совместно с бизнесом
- Рассылка отчетов дважды в месяц: подготовительный и основной
- Возможность скорректировать нарушения поинцидентно
- Утверждение годовых KPI на 2022 год: для руководителей кадровых служб
- Мониторинг показателя на ежемесячных/ежеквартальных комитетах качества
Юлия Пищита , начальник службы единого окна Центра поддержки бизнеса, Алкогольная Сибирская группа, поделилась опытом повышения мотивации и изменения поведенческих компетенций сотрудников ОЦО через интерактивное микрообучение. Чему необходимо учить сотрудника ОЦО?
Стрессоустойчивости, клиентоцентричности, работе с недовольным клиентом и трудным диалогам, стандартам компании и мотивировать его, «создавать смыслы», чтобы через свою работу человек рос над собой и становился лучше себя вчерашнего. Спикер подчеркнула, что «какие бы слова сотрудник ни произносил в разговоре с клиентами, они все равно будут понимать его истинное отношение». Поэтому важно научить сотрудников «не уподобляться роботу» и пробудить в них «желание сделать мир лучше хотя бы в рамках конкретного ОЦО». Спикер рассказала, как идентифицировать проседающие компетенции и уровень клиентоцентричности, и поделилась практическим опытом в выборе инструментов для обучения сотрудников работе с клиентами.
Третья секция была посвящена тому, как удержать и мотивировать персонал ОЦО.
Виктория Беляева , начальник отдела по работе с персоналом, Интер РАО – Управление сервисами, выступила с кейсом «Карьерное развитие в рамках ОЦО – построение системы кадрового резерва и неформальных сообществ в ОЦО». Она отметила предпосылки проекта, среди которых: отсутствие готовых специалистов на рынке, ресурсы, затрачиваемые на адаптацию, низкая скорость закрытия экспертных должностей и др. Также спикер поделилась, почему в компании изменили подход к кадровому резерву, и описала, что он представляет собой в 2022 году. Виктория рассказала о сотрудниках компании, которые переросли свои должности, и возможностей для движения вперед у них уже не было, но они не планировали увольняться. Тогда внутри компании стали организовывать клубы, чтобы эти сотрудники обучали других и передавали опыт.
Как оценить индивидуальный вклад сотрудника в развитие эффективности и клиентоцентричного сервиса ОЦО, рассказала Наталья Быкова , руководитель ОЦО, Теле2. Она поделилась целями и предпосылками внедрения такой оценки, а также отметила, какие метрики KPI сотрудников используют в компании. Затем она перечислила инструменты развития сотрудников для достижения результатов и ответила на главный вопрос, можно ли «посчитать» эффективность и клиентоцентричность каждого сотрудника ОЦО. Да, индивидуальную эффективность можно оценить по таким критериям, как оперативность, качество и инициативность.
В завершение конференции Алена Заец , начальник управления по работе с персоналом, Газпромнефть Бизнес-сервис, выступила с докладом «Повышение вовлеченности персонала ОЦО через развитие неформальных ролей: внутреннее тренерство и корпоративное волонтерство». Она объяснила, почему важно удовлетворять социальные запросы персонала ОЦО и давать возможность проявить себя каждому сотруднику. Затем Алена дала советы, как создать и реализовать специальные программы для развития сотрудников не только на профессиональном поприще, а также поделилась инструментами тиражирования и рассказала про предварительные результаты корпоративного волонтерства и внутреннего тренерства. «Люди хотят помочь коллегам реализовать себя в новых ролях, и так, чтобы это видели и оценивали окружающие», – отметила спикер.
Наши конференции:
- Вторая конференция «Логистика под санкциями: как найти новые каналы коммуникации и транспортировки товаров»
- Пятая конференция «Управление клиентским сервисом и лояльностью»
- Вебинар «Планируем цепочки поставок: от прогноза спроса до оптимизации»
- Шестая конференция «Управление клиентским сервисом и лояльностью»
- Двадцать третья конференция «Корпоративное налоговое планирование. Актуальные налоговые споры-2023»
Источник: www.cfo-russia.ru
