Что такое канва бизнес модели

Lean Canvas: инструкция по применению

Lean Canvas на примере: как построить и как использовать для формирования продуктового видения. Пятая статья из серии инструкций по инструментам, которые помогут сделать лучше ваши продукты и жизнь клиентов.

Lean Canvas (на русском обычно произносят «Лин Канвас») — мощный инструмент для описания и обсуждения бизнес-модели стартапа или нового продукта.

История появления Лин Канваса начинается в 2005 году, когда Александр Остервальдер опубликовал статью «Дизайн Бизнес-модели и Инновации» (Business Model Design and Innovation, сохранилась в веб-архиве, была обновлена в 2008-м), в которой он описал девять ключевых элементов любой бизнес-модели. На основе этой идеи позже им был создан Business Model Canvas (BMC), который позволил описывать бизнес-модель любой компании на одном листе. Вместо того чтобы закапываться в детали толстых бизнес-планов и бизнес-кейсов, компании получили возможность фокусироваться на главном, тем самым более эффективно принимать решения об инвестициях в тот или иной продукт.

Несколько позже Эш Маурья (Ash Maurya) обратил внимание на то, что BMC не в полной степени сфокусирован на главной причине провала стартапов — недостаточном понимании проблем целевой аудитории.

Бизнес-модель Lean Canvas: шаблон Эш Маурья (за 8 минут)

«Most startups fail, not because they fail to build what they set out to build, but because they waste time, money, and effort building the wrong product. I attribute a significant contributor to this failure to a lack of proper “problem understanding” from the start». Ash Maurya

В 2010-м Эш адаптировал BMC для стартапов, применив принципы подхода Бережливый Стартап (Lean Startup), и назвал получившийся инструмент Lean Canvas.

Зачем нужен Lean Canvas

Lean Canvas позволяет сфокусироваться на главном при запуске нового продукта — ответить на вопрос: почему стартап или продукт скорее всего провалится? Lean Canvas собирает все предположения о вашем продукте на одном листе бумаги, что позволит вам определить самые рискованные из них.

Запуск продукта сопряжен с большим объемом неопределенности, который может фрустрировать и пугать не только разработчиков, но и инвесторов. Поэтому первая польза от заполнения Lean Canvas — это проявление границ неопределенности нового решения, что позволит понять, а стоит ли игра свеч. Если же инвестор (владелец бюджета) и разработчики понимают, что стоит проверить жизнеспособность описанного на Lean Canvas, то вы можете определить порядок действий для последовательного снижения неопределенности и рисков.

Когда и кто строит Lean Canvas

Lean Canvas принесет максимальную пользу:

  • Перед запуском нового продукта.
  • Для принятия решения об инвестировании или выделении бюджета.
  • Для анализа проблем «буксующего продукта», который не может найти свое место на рынке.
  • Для поиска новых сегментов целевой аудитории уже зрелого продукта.

Кто участвует в построении:

  • Владелец или менеджер продукта/основатель стартапа.
  • Команда продукта/стартапа.
  • Эксперты или эдвайзеры, которые могут подсветить ключевые риски: маркетологи, сейлзы и др.

Пример Lean Canvas

В качестве примера давайте рассмотрим Lean Canvas электрокара Tesla Roadster, с которым компания Tesla выходила на рынок:

Как построить Lean Canvas

Для построения Lean Canvas вам потребуется:

  • Инструмент визуализации: электронная доска Miro или олдскульный флипчарт со стикерами.
  • Владелец продукта или основатель стартапа.
  • Команда разработки продукта.
  • Пара часов времени.

Ваша задача — последовательно заполнить все сектора Lean Canvas, выписывая ответы на стикерах. Следуйте простому правилу «одна мысль — один стикер», это позволит быстро менять наполнение вашего канваса в процессе обсуждения.

Порядок заполнения секторов:

Этот порядок не случаен и основан на принципах Lean Startup Cycle. Вы должны поставить во главу угла именно проблему целевой аудитории, чтобы не начать делать никому ненужный продукт.

При заполнении старайтесь фокусироваться на ключевых аспектах в каждом секторе, и при этом не уходить в лишние детали. В каждом секторе должно быть не более трех стикеров!

Чтобы лучше понять нюансы построения Lean Canvas, рассмотрим пример гипотетической идеи продукта «Сервис такси для школьников младших классов».

Проблема (Problem)

Укажите ключевые проблемы целевой аудитории (не более трех), которую будет решать ваш продукт.

Чтобы повысить шансы вашего продукта на успех, проблема должна быть «достойна» решения:

  • С ней сталкивается большое количество людей.
  • Она встречается достаточно часто (например, каждый день).
  • Её сложно проигнорировать, люди пытаются её решать.
  • Люди уже сейчас платят деньги за её решение.
  • Люди платят МНОГО денег за её решение.

«Отвозить детей в школу и забирать их оттуда занимает до 3-х часов в день, а хочется это время потратить на себя: спорт, учебу, работу».

«Отправлять ребенка на такси страшно — “мало ли какой водитель попадется”».

Пример неудачной формулировки проблемы:

«Люди стоят в пробках» — вряд ли кто-то поспорит, что это действительно проблема, но она описана слишком общо, неясно, для кого именно она стоит наиболее остро, и к каким именно негативным последствиям приводит.

«Нужно отвозить детей в школу» — это скорее не проблема, а задача.

Сегменты клиентов (Customer Segments)

Укажите сегменты целевой аудитории, у которых проблема (проблемы) из первого сектора встречается наиболее часто или для которых она наиболее острая. Чем более острая проблема, тем более вероятно, что вам заплатят за её решение. Чем чаще она встречается, тем более вероятно, что имеется большой рынок, а также что люди готовы постоянно платить за решение.

Определите сегмент не столько по социально-демографическим признакам (пол, возраст, география проживания, семейное положение), а по конкретным сценариям и жизненным ситуациям, в которых они сталкиваются с проблемой.

Пример плохого определения сегмента: «Женщины от 27 до 45 лет».

Пример удачного определения: «Мамы, у которых первый ребенок идет в школу».

В этом же секторе чуть ниже стоит указать «Ранних последователей» (Early Adopters) — это ещё более узкая группа, у которой проблема стоит наиболее остро и до которой вам проще всего «дотянуться». Это те люди, которые на ваш взгляд с радостью согласятся стать вашими первыми клиентами.

Например: «Мамы, у которых первый ребенок идет в одну из школ Красносельского района Москвы» (например, потому что мы считаем, что в этом районе наиболее острая проблема с пробками).

Признак, по которому вы «сужаете» сегмент до ранних последователей, необязательно должен быть географическим. Вот реальные примеры ранних последователей известных продуктов.

Tinder: «привлекательные студенты-тусовщики из колледжей Лос-Анджелеса».

AirBnB: «участники конференций, направляющиеся в город, где нет свободных номеров в гостиницах».

LinkedIn: «успешные профессионалы из Кремниевой долины».

WhatsApp: «русские эмигранты из Сан-Хосе».

Уникальное Ценностное Предложение (Unique Value Proposition)

Теперь ваша задача максимально коротко описать пользу продукта для вашей целевой аудитории. Идеально, если получится упаковать суть в одно предложение.

Обратите внимание, что ценностное предложение — это не рекламный слоган, и как правило оно содержит описание проблемы и ценности.

Примеры неудачной формулировки:

  • «Такси для школьников» (содержит только решение, не отражает ни проблему, ни ценность).
  • «Не дай себе засохнуть» (это рекламный слоган, а не ценностное предложение).

Пример ценностного предложения:

«Мамочки-водители безопасно отвезут ваших детей в школу и привезут обратно» (содержит решение проблем, связанных с развозом детей в школу — экономит время и отражает решение проблемы безопасности).

Решение (Solution)

Опишите суть вашего технического решения, т.е. как именно, за счет чего ваш продукт будет решать указанную проблему.

Этот сектор не случайно следует только четвертым. Большинство стартапов и продуктов начинаются именно с идеи решения. Порядок заполнения Lean Canvas заставляет вас в первую очередь подумать про проблему и целевую аудиторию, чтобы уже через эту призму понять, каким именно должно быть решение.

«Водители — женщины со стажем вождения от 5 лет со своими автомобилями не старше 5 лет».

«Заказать такси можно только заранее — не позже, чем за один день».

«Планировать поездки можно на месяц вперед».

Каналы (Channels)

Настала пора понять, через какие каналы вы будете доносить ценностное предложение до вашей целевой аудитории и привлекать покупателей.

С точки зрения экономики продукта (о чем поговорим далее) каналы характеризуются тремя ключевыми параметрами:

  • Стоимость привлечения потенциального клиента.
  • Потенциальный доход с одного клиента.
  • Ёмкость канала — количество потенциальных покупателей в нем.

Может сложиться впечатление, что когда вы определили проблему, сегмент и ценностное предложение, основные риски снимаются. На самом деле вы все ещё находитесь в «долине смерти». Большинство стартапов, которые дошли до этого пункта, проваливаются, потому что не смогли найти системный способ привлекать необходимое количество клиентов.

Определите не более трех потенциальных каналов привлечения, причем начните с тех, которые позволят вам обратиться к ранним последователям. Рекомендуем вам сфокусироваться на поисках одного основного канала — по данным Reforge, большинство крупнейших технологических компаний привлекали и привлекают более 70% своих клиентов из одного канала.

«Информационные щиты в школах Красносельского района Москвы».

«Родительские чаты в мессенджерах».

«Реклама в “Яндекс.Картах”».

Источники Доходов (Revenue Streams)

Как правило, продукт создается с целью извлечения прибыли, а значит, нам важно понимать, как продукт будет генерировать доход.

В этом секторе вы должны четко ответить на вопросы:

  • Кто будет платить? (родители, школа)
  • За что конкретно? (за подписку, поездку или доступ)
  • Сколько именно? (например, три тарифа: эконом, комфорт, бизнес)
  • Как долго? (ожидаемое время жизни клиента в продукте, т.к. критически важно для экономики всего продукта, например — три месяца или один год)

Пример: «Мамы будут оплачивать подписку на месяц за 10 тысяч рублей».

Любой продукт имеет множество вариантов монетизации, поэтому на этапе заполнения Lean Canvas полезно обсудить и прикинуть разные варианты. Давайте сравним наш пример с моделями монетизации других сервисов такси:

«Платить будут пассажиры за поездку, а мы будем забирать комиссию 15-25%».

«Платить будут водители 500 рублей в неделю за доступ к заказам».

Наиболее популярные модели монетизации: подписка, прямые продажи, транзакционная модель, рекламная модель и др.

Структура Расходов (Cost Structure)

Если вы стартап из 2-3 друзей-энтузиастов, то какое-то время ваши расходы будут определяться только маркетингом и обеспечением рабочей инфраструктуры. И всё же любой стартап растет, а значит, растут и статьи расходов. В этом блоке мы записываем основные расходы для обеспечения работы продукта. Как правило, в данном блоке указывают основные статьи расходов: заработную плату, аренду помещений, производственные расходы, НИОКР, поддержку ИТ-инфраструктуры, маркетинг, рекламу и т.д.

В данном блоке не стоит указывать абсолютно все статьи расходов, это не финансовый документ. Основная задача — показать совокупный размер расходных статей, чтобы оценить экономику и предполагаемые инвестиции.

«Разработка и поддержка мобильного приложения 500 т.р. в месяц».

«Маркетинг 300 т.р. в месяц».

Ключевые Метрики (Key Metrics)

Ключевые метрики должны отвечать на два вопроса:

  • Движется ли продукт к целям?
  • Если не движется, то что идет не так?

В клиентоцентричном подходе для создания продуктов важно знать, какие метрики отражают ценность для клиента. Например, для Spotify это количество минут прослушивания музыки — чем больше я слушаю музыку, тем лучше работают алгоритмы Spotify. Также в этом блоке указывают ключевые бизнес-показатели продукта, например, размер себестоимости продукции, стоимость привлечения клиентов, время жизни клиентов с продуктом, выручку и т.д.

В нашем кейсе мы предполагаем, что после первого использования родителям будет очень сложно отказаться от нашего сервиса, если он действительно решает острую ежедневную проблему. Исходя из этого выбираем следующие ключевые метрики:

«Процент повторных заказов такси после первого использования».

«Процент оттока после первой покупки (например, после первой месячной подписки)».

«Время жизни клиента в продукте — количество месяцев непрерывного использования на одного клиента».

Нечестное преимущество (Unfair Advantage)

Любую идею можно повторить. Если ваш продукт окажется востребованным, у вас очень быстро появятся конкуренты, поэтому важно подумать о том, что обеспечит вам «фору» перед ними. Постарайтесь ответить на вопрос: что помешает конкурентам скопировать ваше ценностное предложение хотя бы за полгода?

Обычно в этот сектор попадают уникальные технологии, уникальная интеллектуальная собственность, эксклюзивные контракты, лицензии, доступ к уникальным природным ресурсам, уникальное географическое месторасположение, патенты, бренд, клиентская база и другие сложнокопируемые составляющие бизнеса.

Если ваше «нечестное преимущество» обеспечивает вам долгосрочную защиту от конкурентов, это называется стратегическим контролем.

«Реферальная программа, позволяющая попадать в родительские чаты через сарафанное радио и привлекать целевых клиентов с высоким уровнем доверия и низкой стоимостью привлечения».

«Выход на руководство школ».

«Лицензия на перевозку детей».

Не расстраивайтесь, если вы не смогли записать ни одного стикера в этом секторе. Это сигнал о том, что стоит уделить нахождению и обеспечению нечестного преимущества особое внимание.

Что делать дальше

Поздравляем, вы заполнили Lean Canvas! Давайте на него посмотрим.

На самом деле, это только начало большого пути. Впереди предстоит много работы по валидации вашего продуктового видения. Ведь каждый стикер на Lean Canvas — это всего лишь ваше предположение, если не сказать «галлюцинация», которая требует проверки боем на реальных клиентах.

Автор инструмента разделяет порядок заполнения Lean Canvas и порядок проверки гипотез. Последовательность проверки гипотез для снятия рисков бизнес-модели в книге называется Risk Iteration Path (дословный перевод — «путь итерации рисков»). Автор подсвечивает три типа рисков: продуктовый, клиентский и рыночный.

Важно, что все три типа рисков проверяются одновременно:

  1. Проблема + Сегмент + Существующие альтернативы: проверяем наличие проблемы у сегмента и как они её решают.
  2. Решение + Ранние последователи + Готовность купить: проверяем готовность ранних последователей купить решение по нужной нам цене. В этом пункте под готовностью купить автор имеет ввиду получение устного или письменного подтверждения, предзаказ, включение в лист ожидания или частичную предоплату.
  3. УЦП + Исходящие каналы привлечения + Цена: проверяем способность УЦП привлекать клиентов в исходящих каналах (реклама, холодные звонки, конференции) и брать с них полную стоимость.
  4. Ключевые метрики + Входящие каналы привлечения + Структура расходов: проверяем способность продукта и бизнес-модели масштабироваться сохраняя при этом сходимость экономики. Входящие каналы привлечения — это когда рынок знает и ищет ваше решение: SEO, сарафанное радио, SMM и т.д.

Не забывайте периодически обновлять ваш Lean Canvas по мере улучшения понимания ваших клиентов и рынка. Это поможет держать ваше продуктовое видение актуальным и целостным, а команде и стейкхолдерам оставаться в контексте.

Частые ошибки при использовании Lean Canvas

  • Воспринимаем заполненный Lean Canvas как бизнес-план или план действий, а не набор гипотез, требующих валидации.
  • Тестируем экономику в последний момент.
  • В каждом секторе перечисляем ВСЕ ВОЗМОЖНЫЕ варианты вместо ключевых.
  • Основатель или владелец продукта заполнил Lean Canvas «в одно лицо» и никому его не показывает, в то время как Lean Canvas — это инструмент в том числе коммуникации видения/бизнес-модели продукта команде и стейкхолдерам.

Lean Canvas на русском языке (шаблон и примеры из статьи) выложены на доске Miro.

P.S. Серию статей про продуктовые инструменты Роман Баранов и Дмитрий Кустов пишут, используя технику pair writing.

Подключайтесь к Telegram-каналу, где Дмитрий делится практиками и опытом.

Источник: scrumtrek.ru

Что такое Business Model Canvas. Объясняем простыми словами

Business Model Canvas — один из инструментов стратегического управления компанией, инструмент описания бизнес-моделей. Представляет собой шаблон-схему в виде таблицы, где описываются все бизнес-процессы компании: предложение, инфраструктура, потребители и финансы.

Чтобы составить Business Model Canvas, лист делят на девять частей. Каждая из них отражает один из бизнес-процессов:

  • потребительские сегменты;
  • ценностные предложения;
  • каналы сбыта;
  • отношения с клиентами;
  • потоки доходов;
  • ключевые ресурсы;
  • ключевые виды деятельности;
  • ключевые партнёры;
  • структура издержек.

У этого инструмента два ключевых правила: бизнес-модель должна быть простой и одновременно способной целостно описать всю систему взаимосвязанных бизнес-процессов.

Например, для стримингового сервиса Netflix бизнес-модель Canvas будет выглядеть так. Целевая аудитория — любители кино. Ценностное предложение — развлекательный контент в любой момент по требованию. Сервис должен быть доступен на любом устройстве (это в пункт «Каналы сбыта»). Ключевые партнёры сервиса — продюсеры и компании кабельного вещания, а главные издержки — это производство и лицензирование контента. И т. д.

Сейчас метод Canvas — один из самых популярных примеров построения бизнес-моделей. Он подходит как для поиска новых бизнес-моделей, так и для изменения старых. Business Model Canvas применяют и стартапы, и такие гиганты, как IBM, Ericsson, Deloitte.

Примеры употребления на «Секрете»

_«В качестве инструмента бизнес-планирования мы используем Business Model Canvas, которую изобрёл Алекс Остервальдер. Всего за 4 часа увлекательной работы вы получите план, учитывающий все стороны бизнеса, и сможете его менять в процессе работы». _

(СEO Ingenius Systems Сергей Пономаренко — о тормозах для предпринимательства и способах нажать на газ.)

История

Business Model Canvas описали в 2010 году швейцарский теоретик бизнеса Александр Остервальдер и профессор из США Ив Пинье в книге «Построение бизнес-моделей». Business Model Canvas переводится как «канва (шаблон) бизнес-модели». Его можно загрузить на сайте Остервальдера. Нюансы

Многие традиционные бизнес-модели содержат аналогичные или похожие элементы — инновационность инструмента заключается не в его элементах, а скорее в подходе к разработке или изменению бизнес-модели, объясняет доцент ВШМ СПбГУ, управляющий директор IPERF Татьяна Самсонова.

«Он делает процесс простым, быстрым, итерационным и, в отличие от других подходов, наглядным, — говорит Татьяна. — Вопросы каждого из элементов BMC сформулированы таким образом, что позволяют быстро находить ключевые факторы и показатели, влияющие на бизнес. Вся бизнес-модель представлена кратко на одном листе. Более того, модель Остервальдера даёт возможность чётко сформулировать и донести до всех в организации, каким образом бизнес-модель может обеспечить конкурентное преимущество».

При этом нужно помнить: Business Model Canvas — это важный, но не единственный подход для создания алгоритма, позволяющего добиваться успеха в бизнесе. Чтобы получить больший эффект, этот инструмент нужно комбинировать с другими, предупреждает Самсонова.

Источник: secretmag.ru

Бизнес-модель «Канвас»: кому она нужна и как ее построить?

Совсем недавно понятие «бизнес-модель» использовалось только экономистами, которые раскрывали его суть в контексте маркетинговой концепции компании. Ныне оно напрямую связано с описанием процесса текущего функционирования предприятия, а его широкое распространение объясняется бурным развитием стартапов и интернет-деятельностью. С помощью бизнес-модели можно проще всего кратко изложить организационную суть компании, ее возможности и перспективы. Существует много подходов для составления модели бизнеса, одним из наиболее распространенных есть метод Александра Остервальдера и Ива Пине. Результатом их труда стала удобная и простая блок-схема, которую они назвали канвой бизнеса.

Бизнес-модель

Что такое схема «Канвас» и зачем она нужна

С помощью этой модели руководитель компании может «увидеть» свое детище, понять тенденции развития бизнеса, его сильные и слабые стороны. Создание схемы – это кропотливый труд, занимающий не один день. В модель нужно вписывать всю информацию о предприятии, не упуская даже самых незначительных, на первый взгляд, деталей. Тезисная формулировка логических цепочек, размещенных в строго заданном порядке и по темам, поможет за считаные минуты изучить все необходимые данные о компании. Модель бизнеса может быть создана не только для предприятия в целом, но и для его отдельных продуктов или комплексных предложений.

Существует несколько вариантов создания бизнес-модели «Канвас». Самый доступный – построение от руки. Схема рисуется на большом листе бумаги, лучше всего в формате А1 или А2.

Для этого также можно использовать специальную доску для рисования – у нее достаточный размер, что позволяет вносить данные в канву нескольким участникам одновременно, к тому же на таком носителе проще всего делать правки. Схема разбивается на блоки, которые подписываются заголовками. Затем каждый из них подробно заполняется. Многие авторы пишут прямо на бумаге, другие используют для этого стикеры – это позволяет по необходимости делать дополнения или быстро удалять неактуальную информацию.

Как нарисовать

Построение модели бизнеса «Канвас» базируется на основе шаблона, состоящего из девяти блоков. Условно их можно объединить в несколько групп. Каждая характеризует ту или иную сторону деятельности компании, а вместе они полноценно описывают всю ее систему:

  • Клиенты и взаимоотношения с ними.
  • Предложение компании и его ценность.
  • Инфраструктура бизнеса.
  • Финансы: описание ключевых статей расходов и доходов.

В классическом варианте канва бизнес-модели по пунктам выглядит так:

  1. Клиенты.
  2. Ценность, которую предлагает компания.
  3. Каналы сбыта.
  4. Взаимоотношения с клиентами.
  5. Каналы поступления доходов.
  6. Ресурсы, необходимые для создания ценности.
  7. Виды деятельности.
  8. Партнеры.
  9. Расходы компании.

На следующем фото изображена стандартная бизнес-модель. Рассмотрев ее ближе, читатели могут заметить, что блоки расположены в ней в особом порядке. Такое их положение упрощает визуальное восприятие информации, представленной в таблице. В ее левой части излагается информация о деятельности компании, в правой – данные о ценностях. Подобная подача неслучайна, ведь левое полушарие мозга отвечает за логическое мышление человека, а правое – за его эмоции.

Модель бизнеса

Клиенты и взаимоотношения с ними

Клиенты

Выстраивая модель бизнеса, необходимо определить свою аудиторию, своего клиента. Важно узнать все, что поможет продукту развиваться и быть востребованным. Во время анализа клиентов делят на отдельные сегменты. Это дает возможность понять, каковы запросы каждой из групп покупателей. Зная это, производитель сделает клиенту лучшее предложение, то, от которого он не сможет отказаться. Проводя исследование целевой аудитории, можно отталкиваться от разных параметров потребителей:

  • пол;
  • возраст;
  • социальное положение;
  • увлечения и т. д.

Взаимоотношения с клиентами

В этом блоке нужно ответить на ряд вопросов, касающихся того, как компания взаимодействует со своими потребителями. Сюда входят данные о клиентской поддержке, системах самообслуживания, обратной связи и т. д. Также актуальной здесь будет информация о степени удовлетворенности потребителей продуктом, который предлагает компания.

Каналы сбыта

Важно указать все пути реализации продукта, о котором идет речь в бизнес-модели. Помимо каналов сбыта, необходимо подробно описать методы информирования клиентов о предложенной ценности, а также то, каким образом предприятие обеспечивает послепродажное обслуживание покупателей.

Построение бизнес-модели

Ценность предложения

Авторы модели «Канвас» выделили для продукта, предложенного компанией, особую характеристику – его ценность. Согласно книге А. Остервальдера «Построение бизнес-моделей», ценность – это то, ради чего клиенты покупают заданный товар или услугу. Поэтому в этом блоке нужно описывать не продукт, а его преимущества и уникальность. Чтобы раскрыть тему полностью, сюда нужно добавить результаты исследований, демонстрирующих то, насколько клиенты удовлетворены предложенной им ценностью, есть ли у них альтернатива и что на самом деле они хотят покупать.

Канва модели бизнеса

Инфраструктура бизнеса

К этой группе относится три блока, в которых описывается информация о деятельности компании и о механизмах, задействованных в создании ценности, предложенной производителем.

Ресурсы

Блок «Ключевые ресурсы» заполняется данными о том, что предприятию нужно для создания продукта. Ресурсы обычно группируют, разделяя на материальные и нематериальные, финансовые, трудовые, интеллектуальные. В модели «Канвас» учитывается не только то, что нужно для обеспечения производственного процесса, но и то, в чем нуждается бизнес для реализации своего продукта, маркетинговой стратегии, организации сбыта.

Ключевые виды деятельности

Пройдя предыдущие этапы, автор бизнес-модели должен составить краткий план деятельности своего предприятия. В этом блоке ему предстоит написать о таких предметах:

  • Налаживание производственного процесса.
  • Организация сбыта.
  • Решение текущих проблем компании.
  • Реализация маркетинговой кампании.
  • Повышение лояльности клиентов.

В решении этой задачи есть одни нюанс, важный для больших компаний, действия которых направлены на создание нескольких продуктов и имеющих свою индивидуальную ценность для клиентов: для каждого из них строятся разные бизнес-модели.

Партнеры

Этот раздел нужно заполнить данными обо всех ключевых партнерах предприятия. Речь идет о поставщиках, инвесторах, стратегических клиентах, подрядчиках, аутсорсинговых компаниях, удаленных сотрудниках, имеющих большое значение в развитии бизнеса. Кроме того, не помешает указать информацию о сотрудничестве с конкурентами, если оно есть в действительности. Важно не только прописывать список партнеров, но и то, какую роль они играют в функционировании бизнеса, что будет в случае прекращения сотрудничества с ними и есть ли у компании альтернативные варианты для замещения того или иного компаньона.

Модель бизнеса

Финансовая часть

Последние два блока в канве модели бизнеса по А. Остервальдеру – это «Доходы» и «Расходы». Относительно доходов: необходимо прописать их главные потоки. Какая часть прибыли идет от реализации продукта? Сколько компания зарабатывает на аренде? Есть ли у нее доход от инвестиционной деятельности или депозитных вкладов и т. д.?

Указывать нужно не только конкретные источники финансовых влияний, но и их долю в общем потоке. Это поможет определить, на чем компания зарабатывает, на что нужно обратить дополнительное внимание и как можно повысить доходность предприятия.

Структура расходов – это последний блок, где автор пишет обо всех издержках компании, необходимых для создания ценности. В первую очередь нужно указывать данные о постоянных расходах, имеющих наибольшую долю затрат, затем описываются переменные издержки, фонд заработной платы, налоговые платежи, стоимость рекламных акций и промоушена.

Источник: nebogach.ru

Канва бизнес-модели

Канва бизнес-модели (от англ. Business model canvas) — один из инструментов стратегического управления для предпринимателей, продвигаемый в рамках LEAN, который позволяет сделать описание проекта. Автором и создателем канвы бизнес-модели являются Александр Остервальдер и Ив Пинье.

Business model canvas в первую очередь предназначена для действующих бизнесов и компаний, и применяется для разбора существующей бизнес-модели с целью нахождения слабых мест или новых точек роста.

Описание

Bmcanvas.png

Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков, которые могут быть объединены в 4 группы, каждый из блоков описывает свою часть бизнес-модели организации, а именно:

  • ключевые партнеры,
  • ключевые активности,
  • достоинства и предложения,
  • отношения с заказчиком,
  • пользовательские сегменты,
  • ключевые ресурсы,
  • каналы поставки,
  • структура затрат,
  • источники доходов.

Основные группы и блоки в рамках бизнес-модели:

  1. Инфраструктура – описывает как и с помощью чего компания производит ценность, по сути определяется основа производственных процессов предприятия. Состоит из трех областей:
    • Процессы – наиболее важные процессы в цепочке создания ценностей клиентам компании.
    • Ресурсы – ключевые ресурсы, которые необходимы для создания ценности клиентам компании. Ресурсы могут быть человеческие, финансовые, средства производства, интеллектуальные.
    • Партнеры – ключевые партнеры, взаимоотношения с которыми могут повлиять на процесс создания ценности для клиентов компании. Формы взаимодействия с партнерами, могут принимать различные формы, к примеру: ключевой поставщик, стратегический альянс, совместное предприятие и т.д.
    • Предложение – описывает продукт или услугу, которые компания предлагает на рынке. Состоит из одной области:
      • Предлагаемая ценность – набор продуктов и услуг, которые выделяют компанию среди конкурентов на рынке и создают ценность для клиентов. Ценность продуктов и услуг предлагаемых на рынке, как правило достигается за счет следующих характеристик: новизна, производительность, гибкость и адаптируемость, комплектность, дизайн, бренд и статусность, цена, снижение рисков, доступность, удобство.
      • Клиенты – описывает основные сегменты рынка либо клиентов, на обслуживании которых будет в первую очередь ориентироваться компания. А также основные процессы и способы работы с клиентами. Состоит из трех областей:
        • Клиенты – компания должна в первую очередь понять, кто будет пользоваться предлагаемыми ею продуктами или услугами, каковы их потребности и каковы особенности целевого рынка. Различные группы клиентов включают: массовый рынок, нишевые рынки, сегменты рынка, диверсификация (фокусирование одновременно на различных сегментах рынка), взаимозависимость клиентов (компания в рамках одного предложения обслуживает потребности различных клиентов).
        • Каналы сбыта – способ доставки продукта или услуги до клиента, удовлетворяющий потребностям в скорости, эффективности и стоимости.
        • Взаимоотношения – каким образом будут строиться взаимоотношения с клиентами, каким образом компания будет приобретать новых клиентов, удерживать существующих и развивать отношения с ними. Различные формы построения взаимоотношения с клиентами включают:
          • Персональное обслуживание – личное взаимодействие между сотрудником компании и клиентом, как правило в офисах продаж, по телефону, в рамках онлайн-чата и т.д.
          • Эксклюзивное персональное обслуживание – схоже с персональным обслуживанием, но с выделением для каждого клиента персонального менеджера по обслуживанию.
          • Самообслуживание – клиенты самостоятельно обслуживают себя посредством предлагаемых компанией инструментов.
          • Автоматизированное обслуживание – схоже с самообслуживанием, но системы компании могут определять потребности клиента и предлагать наиболее интересные предложения.
          • Сообщество клиентов – прямое взаимодействие между клиентами компании, компания предоставляет платформу в рамках которой клиенты могут обмениваться идеями, советами и решать различные проблемы.
          • Совместная работа – клиенты непосредственно участвую в процессе создания дизайна продукта или услуги компании.
          • Финансы – описание особенностей организации финансовых потоков компании, как входящих (ценообразование), так и исходящих (структура затрат). Состоит из двух областей:
            • Структура затрат – описание основных финансовых моделей и объектов инвестиций компании, которые необходимо понести для создания продукта или услуги. Основные элементы в описании структуры затрат: фиксированные расходы, переменные расходы, модели оптимизации затрат (экономия за счет масштаба, аутсорсинг непрофильных функций и т.д.).
            • Источники дохода – способ получения финансирования с каждого из рыночных сегментов, на котором она работает. Выделяют следующие источники дохода для компании: продажа товара, плата за использование, плата за подписку, сдача в аренду, лицензирование, посредничество, реклама.

            См. также

            Категории

            • Бережливое производство
            • Предпринимательские практики

            Источник: sewiki.ru

            Неправильное планирование – главная причина, по которой предпринимателям не удается развивать перспективные и оригинальные бизнес-идеи. В решении этой проблемы поможет бизнес-модель Канвас, которая представляет собой схематическое описание проекта.

            Общие сведения

            Модель Канвас – инструмент стратегического управления, используемый для развивающихся или уже действующих предприятий.

            В практическом плане модель представляет собой схему, на которой отображены процессы, связанные с деятельностью компании. Грамотно разработанная схема помогает увидеть перед собой полную модель бизнеса, провести анализ и спрогнозировать возможные недостатки еще на этапе планирования.

            Принципы модели

            Действующим компаниям модель помогает оценить эффективность реализуемой деятельности. Схему разрабатывают, чтобы понять, насколько полезна та либо иная внедренная бизнес-идея.

            История появления

            Классический вариант модели разработан швейцарскими теоретиками бизнеса Александром Остервальдером и Ивом Пинье. Метод Канвас получил широкое распространение в 2008 году, после выхода книги под авторством указанных выше специалистов. В 2010 году создан упрощенный вариант модели.

            Таблица для построения Канвас

            Схему разрабатывают таким образом, чтобы учесть самые значимые аспекты деятельности предприятия. Стандартный шаблон модели Канвас содержит 9 блоков. Они логически связаны между собой и содержат по несколько вопросов. Ответы на них вписывают непосредственно в схему, в результате чего формируется четкая и понятная модель предприятия.

            Применение модели

            Блоки, из которых состоит схема, взаимосвязаны. В каждом содержатся вопросы, ответы на которые дают полное представление о ключевых для конкретной бизнес-модели параметрах.

            Блоки, входящие в схему:

            1. Сегменты потребителей.
            2. Ценности предприятия.
            3. Каналы.
            4. Отношения с клиентами.
            5. Поток прибыли.
            6. Применяемые ресурсы.
            7. Ключевые действия.
            8. Партнеры.
            9. Расходы.

            Как использовать модель, смотрите на видео:

            По сути, в каждом блоке отражаются конкретные этапы планирования. Готовая схема содержит исчерпывающие сведения о модели, что позволяет провести анализ, выявить недочеты, внести изменения. Стандартные шаблоны модели Канвас используют для новых и уже работающих предприятий.

            Упрощенные варианты схемы, в которых включена только часть вопросов, используют при внедрении новых продуктов или услуг в уже существующие предприятия. Ниже представлены основные вопросы, ответ на которые требуется для построения эффективной модели.

            Кто пользователь

            Это начальный вопрос, на который отвечают при разработке схематической модели. На данном этапе определяют потенциальных клиентов, рассматривая широкие сегменты рынка. В перечень клиентов вписывают всех, кого может заинтересовать продукт. К числу заинтересованных относят тех, у которых периодически или регулярно возникает потребность в продукте или тех, которым товар может помочь в решении значительной для них проблемы.

            Сегменты потребителей

            По мнению разработчиков модели Канвас, этот блок имеет первоочередное значение. Для полноценного функционирования любого бизнеса, прежде всего, нужно определить, для кого предназначен продукт.

            Важнейшими параметрами выступают:

            Принципы модели

            • пол и возраст;
            • уровень дохода;
            • интересы;
            • индивидуальные вкусы, предпочтения;
            • регион проживания.

            На бизнес-модель оказывают влияние все характеристики, помогающие конкретизировать целевую аудиторию. Это поможет определить, для какой группы предназначен товар или услуга. Как правило, продукт предназначен либо для массового рынка, либо для определенных ниш и сегментов.

            Кто первые клиенты

            После определения основной целевой аудитории определяют группу первых потребителей. Это категория лиц, которые в наибольшей мере заинтересованы в предлагаемом продукте или услуге, и, следовательно, являются важнейшими клиентами.

            Кого может заинтересовать продукт – это главный вопрос, позволяющий определить целевую аудиторию. Но если для одних товары пользуются широким спросом и определить, кто их покупает несложно, то для более специфических продуктов найти клиентов сложнее.

            Определение групп потребителей, которые могут быть заинтересованы в товаре, в дальнейшем влияет на разработку каналов сбыта.

            Чем продукт лучше остальных

            Отдельный блок схемы посвящен ценности предлагаемого товара. Клиенты ищут и покупают продукцию потому, что она для них полезна и нужна. Поэтому при разработке бизнес-модели необходимо определить основные отличия собственного продукта от аналогов, предоставляемых конкурентами.

            Данный вопрос важен для уже действующих предприятий. Если существенные отличия от конкурентов при анализе собственного продукта не выявлены, это позволяет запланировать и провести мероприятия, направленные на улучшение.

            Как продукт решает проблему пользователя

            Модель Канвас

            Потребность клиента является своеобразной проблемой. Товар или услуга, предлагаемые предприятием, должны ее решить. Перечень проблем, на решение которых направлен продукт, рекомендуют рассматривать еще на этапе определения целевой аудитории.

            Оптимальный путь для любой бизнес модели – предоставить клиенту предложение, которое не только решит проблему, но и будет уникальным.

            Определение ключевых ценностей влияет не только на целевую аудиторию, но и последующее продвижение продукта.

            Недостатки и альтернативы

            Каждый продукт предназначен для решения проблемы клиента. Следовательно, проблема возникла давно и уже как-то решается, то есть на рынке уже существуют. Поэтому требуется подробно расписать отличие собственных товаров от аналогов конкурентов, чтобы привлечь клиентов на свою сторону.

            Каналы продвижения

            Это отдельный блок схемы, в котором описывают способы популяризации продукта среди возможных клиентов. Задача разработчика модели состоит в том, чтобы определить оптимальные каналы, посредством которых потребитель получит информацию о предлагаемом товаре.

            Как использовать модель

            Нужно ответить на следующие вопросы:

            1. Как клиент хотел бы узнавать о продукте?
            2. Как клиенты узнают о товаре в этот момент?
            3. Какие каналы позволят привлечь наибольшее количество пользователей?

            Каналы продвижения необходимо учитывать на каждой стадии работы. Причем оценивать их удобство нужно с точки зрения потребителя.

            Как продукт будет приносить прибыль

            Потокам доходов посвящен 5 блок модели Канвас. Здесь необходимо описать предполагаемые статьи доходов, разбив их на несколько групп. Необходимо понять, какие товары и услуги будут наиболее прибыльными, а от каких можно отказаться без существенных потерь. Это поспособствует развитию компании в нужном направлении.

            Что требуется для запуска проекта

            Перечень ресурсов, необходимых для запуска и работы предприятия, описывается в 6 блоке схемы. На данном этапе необходимо определить, что нужно на ранних этапах и для продолжения деятельности. В блоке учитывают все возможные статьи расходов, начиная от оформления документов, и заканчивая затратами на рекламу и распространение.

            Определение успешности продукта

            При разработке бизнес-модели определяют основные проблемы предприятия. В дальнейшем создают конкретные продукты, которые должны решать данную проблему. Успешность продукта можно измерить минимум через несколько месяцев после запуска проекта. К тому же факторы, влияющие на успех, далеко не всегда зависят от руководства или сотрудников предприятия.

            Основные параметры успешности продукта:

            • уровень рентабельности;
            • степень узнаваемости бренда;
            • уровень дохода;
            • затраты на ресурсы продвижения.

            Главная причина, по которой продукт не становится успешным, заключается в неправильной интеграции в общий проект.

            Это может выражаться по-разному, к примеру, для товара используют нецелесообразные виды рекламы. Еще одна причина – продукт не решает проблему потребителя или у него есть доступная альтернатива.

            Особенность продукта

            Достоверно спрогнозировать успешность продукта нельзя. Однако на этапе моделирования можно определить потенциальную реакцию потребителей на предлагаемый товар или услугу.

            Для этого учитывают:

            • преимущества перед аналогами;
            • неповторимые характеристики, конструктивные особенности;
            • предлагаемую стоимость;
            • потенциальную пользу для покупателя;
            • себестоимость;
            • принадлежность к известному бренду.

            Преимущества модели

            Бизнес-модель

            Главное достоинство описанного инструмента – универсальность. При правильном применении модель Канвас одинаково эффективна для любых предприятий. С ее помощью анализируют каждый этап и компонент проекта за короткий отрезок времени.

            Модель может использоваться как начинающими, так и опытными предпринимателями. При этом ее удобно применять как в одиночных, так и групповых проектах.

            Канвас на примере

            Чтобы понять принцип построения схемы Канвас, рекомендуется ознакомиться с наглядным образцом. В таблице указано 9 блоков, каждый из которых описывает определенную часть бизнес-модели. В качестве примера описывается предприятие по продаже велосипедов и сопутствующих товаров (см. таблицу).

            • Поставщики
            • Консультанты
            • Кредиторы

            VII. Ключевые действия:

            • Привлечение клиентов
            • Подготовка товара
            • Техническое обслуживание
            • Самый большой выбор моделей
            • Импортная продукция
            • Лучшие запчасти
            • Возможность заказа через интернет
            • Самые доступные цены в городе

            IV. Отношения с потребителями.

            • рекламы в СМИ
            • наружной рекламы
            • через партнерские программы, продвижения в социальных сетях

            I. Основной потребительский сегмент включает людей, которые используют велосипед для катания или в качестве повседневного транспортного средства. Магазин предлагает велосипеды как бюджетной ценовой категории, так и премиум-класса.

            • Персонал
            • Оборудование
            • Закупленный товар
            • Интернет-магазин
            • Прием заказов по телефону
            • Договора на поставку товаров из-за границы
            • Оптовые закупки
            • уплата налогов
            • арендная плата за помещение
            • закупка товаров
            • выплата зарплат, премий

            Аналогичную схему можно построить для любой бизнес-идеи. Для действующих предприятий в таблице указывают фактическую информацию, чтобы в дальнейшем дополнить улучшениями.

            Подробный пример на видео:

            Модель Канвас – схематическое описание бизнес-идеи, которое помогает проанализировать преимущества и недостатки. Данный инструмент применяется в процессе стратегического планирования. Схема включает 9 основных блоков, каждый из которых раскрывает важные стороны проекта. Канвас во многом превосходит другие модели из-за своей простоты и универсальности.

            Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

            Источник: pravodeneg.net

            Рейтинг
            ( Пока оценок нет )
            Загрузка ...
            Бизнес для женщин