В рамках бизнес-коммуникации мы выделили внешние и внутренние коммуникации. Объединяющим элементом этих видов коммуникации являются стратегические коммуникации, которые организуют бизнес, выявляют и вербализуют его внутреннюю и внешнюю коммуникативную политику.
Итак, определим основные понятия.
Понятия коммуникативной стратегии и тактики.
Стратегия (др.-греч. στρατηγία, «искусство полководца») – общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега.
Стратегия, как способ действий, становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.
Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы-цель».
Коммуникативная стратегия – это стратегия выстраивания долгосрочной коммуникации как внутри организации, так и вне ее.
Коммуникация становится успешной, если основывается на вполне определенных целях и осуществляется на понятном языке посредством известной знаковой системы.
Система коммуникативных интеграторов. Миссия, философия, девиз, история.
Управление корпоративной маркой как направление теории и практики появилось в США более полувека назад. Сегодня его часто называют “управлением корпоративной идентичностью”. К настоящему времени в этой сфере уже сложился понятийный аппарат. Трактовка терминов не всегда однозначна, тем не менее важен сам факт их использования. Приведем основные понятия.
Видение, видение будущего (англ. vision statement — дословно «заявление, декларация о видении») – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Это стратегический план развития корпорации. При его формулировке целесообразно использовать такие ориентиры, как: четкое, конкретное и реалистичное изложение; определение обобщенных итогов или результатов; реальный и стимулирующий уровень достижений.
Видение будущего несколько отличается от миссии: это описание того, какой будет данная компания, например, через пять лет. Формирование видения – одна из главных обязанностей руководителя организации.
Видение будущего заметно отличается от бизнес-плана, который должен быть детальным, содержать цифры и опираться на бюджеты. Видение будущего — напротив, краткий документ (в идеале, на одной-двух страницах, возможно, содержащий схемы, рисунки), который руководителям компании следует регулярно просматривать, чтобы освежить в памяти поставленные цели.
Желательно, чтобы видение включало и кратко описывало следующие моменты:
- Рыночные сегменты и страны. Где нужно достичь, сохранить или укрепить лидирующие позиции; где следует продолжать инвестирование без ориентации на рыночное лидерство; куда необходимо проникнуть путем естественного развития бизнеса, либо при помощи поглощения; где надо сократить, реорганизовать или прекратить деятельность.
- Позиционирование и суть бизнеса компании. На основании чего существующие и потенциальные клиенты будут воспринимать компанию как привлекательную и выделять её из общей массы конкурирующих компаний.
- Суть стратегии и политику компании. Например, минимальное корпоративное руководство при максимальной автономности дочерних компаний; значительные инвестиции в информационные технологии с целью обеспечить конкурентное преимущество; система материального стимулирования, привязанная к результатам работы и т.п.
- Основные финансовые ориентиры. Минимальный или средний процент ежегодного роста прибыли на акцию; доля общей прибыли на определенном рынке в течение следующих лет; норма рентабельности по всем используемым активам, которая будет достигнута в течение рассматриваемого стратегического периода.
- Будущая структура собственности (особенно это касается акционерных обществ). Включение акций компании в биржевые листинги, слияния и т.п.
Документ, содержащий видение будущего следует раздать только высшим должностным лицам компании, поскольку этот документ является конфиденциальным. Тем не менее, соответствующие части видения можно озвучивать менеджерам и персоналу компании на служебных совещаниях.
Однако определённые фрагменты видения, не разглашающие стратегических методов ведения «боевых действий», могут быть доведены до сведения общества: ведь красивое видение может привлечь представителей заинтересованных групп. Видение будущего может также оказаться полезным для привлечения талантливых менеджеров и специалистов. Хотя при отборе таких кандидатов было бы неуместно вручать им копии данного документа, однако ссылки на видение продемонстрируют, что компания всерьез нацелена на стратегическую перспективу. Описание стратегического видения, связанного с миссией компании, и доведение его до сведения всех управляющих и работников так же важно, как стратегическое описание концепции бизнеса фирмы и долгосрочных целей развития. Видение лучше писать, используя глаголы настоящего времени, так, как будто бы рисуемое в видении «светлое будущее» уже наступило.
Корпоративная миссия – общественно-значимый статус, социально значимая роль организации. Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия. Формулировка миссии отражается, в частности, на первых страницах годового отчета, буклетов и каталогов, звучит в выступлениях руководителей организаций. Миссия позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации “с высоты птичьего полета”, что необходимо для обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю, информирования акционеров, поставщиков, потребителей и др.
Для создания миссии необходимо несколько элементов:
- Ссылка на общественные ценности.
- Ссылка на направление бизнеса.
- Выражение готовности к максимуму усилий для достижения цели.
Миссия может и должна быть у каждого объединения, имеющего некую цель совместной деятельности.
Миссия должна состоять из нескольких компонентов.
Во-первых, собственно миссия, т.е. вневременная общественно-полезная цель.
Во-вторых, — цели временные, внешние и внутренние.
В-третьих, — ценности фирмы, они же — принципы работы. Исходя из этого положения, выстраивается внутри корпоративная культура. Она транслирует «вниз» то, что сформулировано в миссии.
Вполне резонный вопрос, что дает миссия организации, зачем она нужна?
1. Миссия дает представление субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средствам готова использовать в своей деятельности, какова ее философия.
2. Миссия способствует единению и созданию корпоративного духа:
— миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации.
— миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией.
— миссия способствует установлению определенного климата в организации.
3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что:
— является базой для установления целей организации, а так же помогает выработке стратегии фирмы, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования.
— дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования.
Миссия (по П. Котлеру) должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• состояние среды обитания организации;
• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
• отличительные особенности, которыми обладает организация.
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:
• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нанаправлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
• сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;
• философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;
• возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются know — how и передовая техника.
Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация.
За основу проекта миссии можно принять следующую структуру:
1. Философия и этика ведения бизнеса.
2. Система ценностей.
3. Потребители продукции организации.
4. Предоставляемые продукты и услуги.
5. Области деятельности и рынки. География рынков.
6. Обязательства по стабильности существования и развитию в части клиентов, продуктов и услуг, рынков и технологий.
8. Отношение фирмы к внедрению передовых технологий.
9. Концепция управления.
10. Преимущества в сравнении с конкурентами.
11. Заботы фирмы об общественном лице и регионе, где ведется бизнес.
12. Обязательства перед работниками. Забота о них. Ценность работника для фирмы.
- Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией.
- Характеристику рынка: организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей.
- Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.
- Технологию: характеристику оборудования, технологических процессов, инновации в области технологии.
- Философию: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.
- Внутреннюю концепцию, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, факторы выживания
- Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.
1. Создание проектной команды.
Она может быть скомплектована из топ-менеджментов в малых по численности организациях или в виде рабочей группы из больших команд менеджмента.
2. Отбор информации.
Проектная команда должна встретиться со всеми старшими менеджерами и исследовать внутреннюю и внешнюю информацию по текущей стратегии и образу организации. Внутреннее видение организации должно быть получено от нескольких влиятельных менеджеров, внешнее — из прессы, аналитических отчетов, отзывов потребителей и поставщиков Два потока видения сравниваются, и на этом основании проектная команда готовит детальный отчет для топ-менеджмента
3. Создание консенсуса.
Команда топ-менеджмента должна работать над достижением консенсуса ясного видения организации. В этом может помочь (но не заменить) внешний консультант Результаты работы должны быть определены в ясном послании руководства фирмы всем акционерам.
4. Отчет по миссии.
Послание определяющее эволюцию организации в духе корпоративной миссии.
Он должен содержать:
— описание бизнеса корпорации;
— образ стратегии выполнения миссии;
— итоговый отчет о ценностях, исповедуемых организацией.
5 Разработка планов действий и ряда частных целей.
Планы действий должны помогать строить консенсус в организации В этой точке процесс установки миссии встречается с процессом стратегического планирования.
6. Распространение духа миссии в организации
В первую очередь должна быть решена задача создания климата сопричастности миссии всех внутри организации.
7. Мониторинг миссии
Его задача — индикация распространения духа миссии, его понимания и степени проникновения в организации в рассматриваемый момент времени. Необходимо соблюдать полную искренность в оценках.
Источник: studopedia.su
Глава 9. Стратегические коммуникации
Стратегические коммуникации – это информирование и воздействие на общественность по наиболее важным и долговременным вопросам для человека, организации, региона, государства.
Актуальность вопроса стратегических коммуникаций связана с усилением роли стратегического прогнозирования и планирования в мире и во всех сферах деятельности.
1. Коммуникативная стратегия рассматривается специалистами в двух аспектах:
1). Она должна быть связана с реализацией миссии и обеспечивать существенный вклад в достижение организационных, региональных, государственных целей. Коммуникативная стратегия должна быть построена таким образом, чтобы способствовать установлению взаимоотношений с ключевыми группами заинтересованных лиц, которые могут повлиять на достижение заранее намеченных стратегических целей. Необходимо постоянное наблюдение за средой.
2).Коммуникативная стратегия может оказать помощь стране, городу, организации в достижении конкурентного преимущества посредством программ, предназначенных для создания, укрепления или защиты репутации либо бренда, для построения четкой сети взаимоотношений с разными группами населения.
Коммуникативные стратегии СМК должны строиться на анализе ключевых проблем, важных для всей аудитории и для целевых групп общественности.
Здесь следует обратить внимание на то, что в теории и на практике понятие «стратегия» употребляется в двух смыслах: и как стратегия (общая концепция и долговременная программа деятельности), и как тактика (краткосрочная программа, конкретный метод решения проблемы, линия поведения в кратковременный период). Поэтому встретившись с данным понятием при реализации коммуникативной программы или PR-компании необходимо определить, какое значение они имеют — стратегическое или тактическое.
2.Создание коммуникативной стратегии как части общей стратегии организации может включать «смешанный» подход, содержащий элементы адаптационного (реактивного) и интерпретационного (проактивного) подходов.
В целом процесс формирования стратегии должен быть направлен на то, чтобы уловить смысл зачастую изменчивой природы внешней и внутренней среды, индивидуальных и коллективных интересов.
Несмотря на то, что стратегическая роль коммуникаций признается не всеми, а специалисты по коммуникациям нередко изолированы от процесса принятия решений, рост динамичности окружающей среды требует усиления роли таких специалистов и, следовательно, улучшения их подготовки.
Поскольку журналисты, РR-специалисты, рекламисты оперируют в поле взаимодействия между системой и ее внешней и внутренней средами, они оказываются в идеальном положении, чтобы помогать руководству всегда быть чуть впереди событий, заблаговременно предупреждая его о возможных изменениях в ситуации. Это требует от специалиста не только быть исполнителем, но и стремиться мыслить и действовать стратегически.
3.В основе стратегического мышления лежит системный подход.
Система представляет собой совокупность взаимодействующих элементов, которая поддерживает свое существование во времени и в определенных границах путем реагирования и приспособления к изменениям в окружающей среде для достижения и поддержания целевых состояний.Если реакции системы на воздействия среды становятся неуправляемыми и хаотичными, она может войти в состояние кризиса.
Системасостоит из собственно системы с внутренними подсистемами и сверхсистемы как более крупной совокупности взаимодействующих элементов. Внешняя среда – это сверхсистема минус сама система; Внутренняя среда – это система минус сверхсистема, а полная среда – система плюс сверхсистема.
Адаптация к среде связана с двумя типами обратной связи – положительной и отрицательной. Реакция на положительную связь выражается понятиями «увеличить», «поддержать», «продолжить», а ответом на отрицательную связь можно выразить понятиями «урезать», «замедлить», «изменить». В связи с этим можно говорить о двух типах адаптационной стратегии – эволюционной и реформенной.
Соответственно система коммуникаций как средство наблюдения за средой может быть реактивной или проактивной. Реактивное наблюдение ведет к реакциям типа «стратегии каракатицы», заключающейся в выбрасывании «чернил» при возникновении любых жизненных проблем. Проактивные коммуникации используют «радары раннего предупреждения».
Поэтому стратегические коммуникации также можно разделить на два типа – реактивные и проактивные. Первые характерны для более закрытых жестких систем, а вторые – для открытых мягких систем. В первом случае специалисты по коммуникациям здесь рассматриваются лишь как исполнители («агитаторы, пропагандисты»): они должны обеспечивать паблисити и информационную составляющую им «не положено» вносить изменения в поведение системы
Во втором случае коммуникации становятся частью политики высшего руководства и специалисты по коммуникациям участвуют в разработке стратегии, а также целенаправленно отслеживают условия окружающей среды, и анализируют их.
Подобный анализ имеет своей задачей прогнозирование и выявление изменений, влияющих на отношения организации с общественностью. Отсюда возникает одно из важных практических следствий – предотвращение конфликтов, а не их разрешение, когда они уже возникли. Для того, чтобы действовать подобным образом и необходимо формировать стратегическое мышление.
4.Под стратегическим мышлением понимается прогнозирование или установление желательного будущего целевого состояния, определение сил, способствующих или препятствующих движению к цели, и составление плана достижения желательного состояния. По существу, в стратегическое мышление включены концепция будущего и план по его достижению.
Опасность недооценки стратегической проработки вопросов связана с тем, что проблема может быть не решена, а усугублена, что приведет к напрасной трате сил или вызовет еще большие путаницу и непонимание. Скоропалительные решения принимаются, как правило, на основе анализа неподходящих ситуаций или без полного учета возможных непредвиденных последствий таких решений.
В стратегическом менеджменте центральными являются два понятия «миссия» и «среда». Стратегический менеджмент понимается как процесс управления реализацией миссии в единстве с управлением связями организации со средой. Стратегический менеджмент – это динамический процесс осмысления миссии в современных условиях среды для выработки более эффективных будущих решений и результатов. Руководители со стратегическим мышлением определяют миссию как баланс между тем, что система есть, чем она хочет быть, и что она может делать со средой.
Внешняя среда обычно определяется как общая сумма условий и сил, которые влияют на стратегические действия, но остаются вне его полного контроля. Компоненты среды – экономические, политические и социальные условия и их носители – население, потребители, сотрудники, СМИ и т. д.
Для того, чтобы организация или страна в целом могла конкурировать, она должна определить в какой сфере бизнеса, науки, культуры, информации она может наиболее эффективно действовать и спланировать для своих подразделений или отраслей более конкретные и успешные стратегии производства новых товаров и услуг, проведения научных исследований, разработки новых технологий, продвижения в области искусства, образования, спорта и т. д
Стратегия имеет несколько иерархических уровней — от человека (элемента системы) до всего человечества как планетарной глобальной системы. Стратегия на каждом уровне устанавливает главные цели и направление функционирования системы и ее подсистем.
Среди специалистов по информации и коммуникациям выделяются те, кто способен к стратегическому мышлению и планированию, и простые исполнители. Вторые, естественно, не привлекаются к стратегическим вопросам. Стратегические коммуникаторы могут выступать в роли советников первых лиц (т.е. работать на стороне руководителя, но не идти у него на поводу).
Выделяются такие характеристики, свойственные стратегическому мышлению, как, например:
-открытость новому опыту;
-мышление во времени, работа с гипотезами.
Эд Блок, длительное время исполнявший обязанности исполнительного директора компании «АТ и Т» по связям с общественностью, отметил качества, какими должен обладать сотрудник этой службы. «В этой роли мне нужен человек, тонко чувствующий настроение общественности, с исчерпывающим знанием бизнеса и «намертво» связанный с его внешним и внутренним окружением. Мне нужен человек, имеющий контакт с «душой» бизнеса, человек, разделяющий мои взгляды и понимающий мои чувства. Я не нуждаюсь в исполнителе или «стороже». Мне нужен сотрудник, который дает советы и будет влиять на мое мнение в широких диапазонах… Мне нужен сотрудник, к чьим советам прислушиваются и другие высшие управляющие не из-за того, что этот человек приближен ко мне, а из-за того, что его советы своевременны, содержательны и могут оказать помощь в работе».
Председатель компании «АТ и Т» Роберт Ален сделал похожее замечание; «Мне нужны сотрудники по связям с общественностью, которые будут действительно работать на моей стороне, а не идти у меня на поводу».
Администрация ожидает, что подразделение паблик рилейшнз будет управлять репутацией и прочным положением компании в рамках той же стратегической политики, которая реализуется и при управлении другими активами (Катлип С.,Сентер А., Брум Г. Паблик рилейшнз. Теория и практика. М., 2005. С. 410-413).
5.Большинство систем имеют документальное (письменное) изложение перспективных и ближайших целей и задач, смысла существования в виде миссии, философии, видения.
Они составляют подсистему коммуникативных интеграторов (относительно постоянных в течение ряда лет – 5-10 и более). Стратегические коммуникативные интеграторы носят долговременный характер и оказывают жизненно важное влияние на внутреннюю и внешнюю общественность, объединяя их вокруг организации, города, страны и способствуя тем самым успешному развитию последних.
Стратегические интеграторы создают долговременный идеентификационный профиль, выделяющий систему среди других (дифференцирующая функция) и объединяющий вокруг себя общественность (интегрирующая функция).
Коммуникативные интеграторы включают в себя:
— интеграторы-факторы (миссия, стратегия, философия, девиз, название, логотип, герб, флаг и т. п.);
— интеграторы-результаты (репутация, имидж, бренд, идентичность, корпоративная индивидуальность);
— интеграторы внутренней среды (культура, нормы поведения, психологический климат);
-концепции и программы коммуникативной деятельности по реализации долговременных задач.
Стратегическое управление коммуникациями предполагает их разработку и реализацию во внутренних и внешних коммуникациях. Наряду с этим системно-интегративный характер требует содержательного единства их как элементов коммуникативной системы, а также последовательности в их реализации. Необходимо изучение содержания каждого из коммуникативных интеграторов, методов их разработки и эмпирического анализа их роли с точки зрения влияния на людей. Особые и наиболее сложные вопросы – это анализ уровня системной целостности коммуникаций, взаимосвязи между интеграторами и формирование наиболее совершенной коммуникативной системы.
Формирование коммуникационных структур должно идти параллельно с разработкой и реализацией коммуникативных стратегии и политики. Развитая коммуникативная политика станет основой системной интеграции всех информационно-коммуникативных направлений работы от организации в частности и в целом до страны, что является важным фактором повышения эффективности их деятельности.
6.С пециалисты по коммуникациям дожны участвовать в разработке и реализации миссии и стратегии.
Миссия и стратегия составляют стратегическое ядро социальной системы.
Определяющими частями стратегии являются миссия и видение. Миссия – это краткое выражение функции, которую система призвана выполнить в обществе или в мире. Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния системы в длительной перспективе. Видение образно называют Полярной звездой стратегического планирования.
Миссия и видение формируют главную цель, которая конкретизируется в задачах. Задачи выражают действия, установленные сроки, измеримый результат и расходы на достижение этого результата.
В сферу стратегической деятельности специалистов по коммуникациям входит участие в разработке миссии, видения, девиза, целей и задач системы, ее ценностей.
Стратегический аспект связан не только с разработкой миссии, но и с информированием о ней, продвижением и закреплением в сознании людей как целевого ориентира деятельности, объединяющего вокруг себя всех (от руководителя до рядового сотрудника) и влияющего в интегративном плане на внешнюю общественность.
Специалисты-коммуникаторы должны вместе с высшим руководством участвовать в создании миссии (если ее нет), в корректировке (если она несовершенна) и в процессе информирования о ней всеми средствами коммуникаций.
Миссия должна быть известна всему населению страны или региона, членам коллективов организаций, понята и принята ими. Осознавая, что от них скрывают определенную информацию или пытаются их обмануть, люди перестают чувствовать себя единой командой, вследствие чего естественным образом возникает негативное отношение к руководству.
Продвижение миссии внутри и вне системы составляет важную часть стратегической коммуникации, в которой реализуется ее интегративная роль. Миссия – это некая «невидимая рука», которая направляет и организует коллективную работу сотрудников и населения.
Источник: cyberpedia.su
«Стратегические коммуникации» или просто «коммуникации»?
Термин «стратегические коммуникации» начал очень часто использоваться, но по-моему мнению, он используется теми, кто хочет значение своему плану, как нечто большему, чем просто коммуникационная стратегия. Прочитав много планов стратегический коммуникаций, пришел к выводу – это все не более, чем:
- Анализ;
- Список стейкхолдеров;
- Немного тактики, срежиссированной задачами коммуникации.
Если же вернуться на несколько лет назад, многие бы назвали это просто-навсего – «коммуникационный план». Так в чем же разница между планом стратегических коммуникаций и планом коммуникаций?
Начнем с определения
Термин «стратегические коммуникации» стал популярным в правительственных организациях и формировался в последние 5-10 лет в Государственном департаменте и Департаменте обороны. Например, Департамент обороны сейчас определяет «стратегические коммуникации», как:
“Целенаправленные действия правительства США на понимания и вовлечения ключевых целевых аудиторий в создание, укрепление или сохранение благоприятных для расширения интересов, политик и задач США через реализацию координационных программ, планов, тем, ключевых сообщений (мэсседжей) и синхронизированных продуктов с использованием всех инструментов государственной власти».
Мне кажется, что это определение требует доработки, но явное отличие видится уже и здесь, когда идет речь о синхронизации инструментов национального влияния (например, дипломатия, информация, вооруженное силы, экономика). Таким образом, речь идет о взаимопроникновении – коммуникаций в нетрадиционные для нее области, и нетрадиционных областей в коммуникации.
Стратегические коммуникации – это процесс, который включает не только коммуникаторов, но и игроков из других сфер деятельности организации. Это процесс, т.к. коммуникатор помогает в осуществлении этого процесса, которые очень редко является «собственностью» одного департамента. Будучи планировщиком стратегических коммуникаций в штаб-квартире Международных сил содействия безопасности (International Security Assistance Force) (ISAF) в Кабуле, мы занимались синхронизацией и координацией всех действий – как движимых, так и не неподвижных – для достижения наших целей. Если использовать определение американское определение стратегических коммуникаций оно будет означать все, что руководит дипломатией, информацией, вооруженными силами и экономикой.
При этом, нет одного человека, который разбирается во всех этих областях, поэтому процесс отражается как дискуссии и синхронизация того, какие цели должны быть достигнуты. Это означает, что будучи коммуникатором – как одной из частей большого процесса стратегических коммуникаций – я должен вовлекаться в дела все большего числа других людей для понимания общей картины и вовлекать других, чтобы они могли лучше понимать коммуникационные аспект всего проекта.
Для неправительственных организаций – бизнес – это будет означать, что план стратегических коммуникаций – это не исключительно коммуникации, иначе он бы назывался коммуникационный план. План стратегических коммуникаций – это в первую очередь процессс, которые включает все аспекты организации и всех ее членов, которые работают на достижение общих целей. Этот план будет включать, например, проектно-конструкторский отдел, операционный отдел, менеджмент, юридический отдел, логистику и другие подразделения, из которых состоит компания.
И все же, что такое стратегические коммуникации?
Эволюция термина «стратегические коммуникации» включает «немного содержания за многочисленными презентациями в PowerPoint, статьями исследованиями и всего несколько мер, которые были предприняты для разработки и синхронизированной, скоординированной межведомственной национальной программы.» [1] Очевидно, что здесь речь о видении стратегических коммуникаций в Департаменте обороны США, но то же самое можно сказать и о корпоративном секторе.
Я прочитал огромное множество статей и книг о стратегических коммуникациях, но все они включали только коммуникационную составляющую. Поэтому для меня это не больше, чем ребрендинг коммуникационного плана, который мы и так составляли еще задолго до появления термина «стратегические коммуникации», который активно используется в последние десятилетие.
Главный вопрос, который должен задать каждый – в чем разница между вашим коммуникационным планом и планом стратегических коммуникаций? Если ваш план включает только коммуникации и задачи коммуникатора – на 99% это всего лишь коммуникационный план.
Более сложный путь – это включение всех областей и сфер основной экспертизы вашей организации, департаментов которые не хотят, чтобы их синхронизировали и неопределенных целей и задач организации, которые распыляются на многие другие части компании. Если все эти процессы определены и описаны в вашем плане – тогда вы точно приблизились к стратегическим коммуникациям.
Ответ Майка Николсона с уточнением стратегических коммуникаций и задач коммуникатора на вопрос в блоге:
«Согласны ли Вы, что PR и юридический отдел часто – может быть даже более существенно – находятся на противоположных сторонах?»
Не обязательно, но я считаю, что это зависит от типа организации. Например, в армии, связи с общественностью (подача информации извне) расходится с разведкой (сохранение информации внутри) более, чем в другом каком-либо департаменте, но и эти отношения в последнее время улучшились – по крайней мере так было в моей практике – благодаря постоянной вовлеченности между различными департаментами для достижения общих целей.
Я думаю, что мы делаем «медвежью услугу» нашей отрасли, когда пытаемся выдать «коммуникации» и «стратегические коммуникации», как одно и то же. Если же это одно и то же, возникают вопросы, на которые очень сложно дать ответ. Это «стратегические» коммуникации потому, что связаны со стратегией организации? А что, вы не делали этого раньше?
Коммуникации – это просто, но я считаю, что стратегические коммуникации – находятся выше и намного сложнее. Большинство управленцев в организации не хотят быть интегратором команды. Если все исходит из отдельных труб департаментов, это заставляет управленца попытаться синтезировать все эти процессы. Стратегические коммуникации – работают на интеграцию персонала, в первую очередь во главе с коммуникатором, и синтезируют все вопросы перед тем, как они ложатся на стол управленцу, и таким образом предоставляют рекомендации по всем действиям, которые ведут к достижению общих целей и задач.
[1] William M. Darley, “The Missing Component of U.S. Strategic Communications,” Joint Force Quarterly, Issue 47 (2007), 109.
Изображение взято с U.S.Joint Forces Command ‘Commander’s Handbook for Strategic Communication and Communication Strategy’ Version 3.0, dated 24 June 2010.
Mike Nicholson – офицер по связям с общественностью армии США, который сейчас работает планировщиком стратегических коммуникаций в штаб-квартире ISAF в Кабуле, Афганистан,.
Источник: kharchenko.media
