Что тормозит трансформацию бизнес моделей

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Бодров Андрей Алексеевич

В статье рассмотрены вопросы трансформации бизнес-моделей банков в условиях цифровизации . Сейчас из-за высоких темпов внедрения инновационных технологий в банковский сектор для банков появляется конкурент в виде нетрадиционных финансовых институтов и для продолжения своей успешной деятельности необходимо следовать сформировавшимся трендам. В ходе исследования использовались следующие методы: анализ, наблюдение, классификация, сравнение. Целью статьи было выявить общие алгоритмы в трансформации бизнес-моделей банков и недостатки трансформации в условиях цифровизации . По результатам статьи выделены общие алгоритмы трансформации бизнес-моделей и недостатки трансформации.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Бодров Андрей Алексеевич

Трансформация бизнес-модели банка в условиях цифровой экономики
ЦИФРОВОЗАЦИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ БАНКОВ: ОСОЗНАННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ ИЛИ ДАНЬ МОДЕ?
ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ РОССИИ
Цифровая трансформация банков как путь к устойчивому развитию экономики
Формирование экосистем банков в условиях цифровизации банковского пространства

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

TRANSFORMATION OF BUSINESS MODELS IN THE CONTEXT OF DIGITALIZATION: TRENDS AND ISSUES

The article considers the issues of transformation of business models of banks in the context of digitalization. Now, due to the high rate of introduction of innovative technologies in the banking sector, banks are faced with a competitor in the form of non-traditional financial institutions, and to continue their successful activities, it is necessary to follow the emerging trends. The following methods were used during the study: analysis, observation, classification, comparison. The purpose of the article was to identify common algorithms in the transformation of bank business models and the shortcomings of transformation in the context of digitalization. Based on the results of the article, general algorithms for the transformation of business models and the disadvantages of transformation are highlighted.

Текст научной работы на тему «ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ: ТЕНДЕНЦИИ И ПРОБЛЕМАТИКА»

Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации: тенденции и проблематика

Бодров Андрей Алексеевич1,

В статье рассмотрены вопросы трансформации бизнес-моделей банков в условиях цифровизации. Сейчас из-за высоких темпов внедрения инновационных технологий в банковский сектор для банков появляется конкурент в виде нетрадиционных финансовых институтов и для продолжения своей успешной деятельности необходимо следовать сформировавшимся трендам. В ходе исследования использовались следующие методы: анализ, наблюдение, классификация, сравнение. Целью статьи было выявить общие алгоритмы в трансформации бизнес-моделей банков и недостатки трансформации в условиях цифровизации. По результатам статьи выделены общие алгоритмы трансформации бизнес-моделей и недостатки трансформации.

Ключевые слова: цифровизация, цифровая экономика, банковская система, бизнес-модели банков.

1 Научный руководитель: Мешкова Елена Ивановна, кандидат экономических наук, доцент.

Сегодня банковский сектор является одним из важнейших составляющих национального хозяйства Российской Федерации. В данный момент глобальные изменения как в экономике, так и в жизни приводят к тому, что банкам жизненно необходимо проходить процессы цифровизации, изменять свои бизнес-модели. За последние годы скорость цифровой трансформации банков стремительно увеличивается. Российский банковский сектор также бурно развивается, не отставая от западного, а в каких-то аспектах и обгоняя его. Это объясняется тем, что его формирование происходило уже в цифровую эпоху под влиянием общемировых тенденций.

Цифровая трансформация банков создает новые возможности в рамках взаимодействия с клиентом и создания принципиально новых видов продуктов и услуг. Цифровизация приводит к значительному увеличению доли автоматизации банковской деятельности: от выполнения рядовых задач до прогнозирования новых трендов в банковской сфере. Поэтому необходимо своевременно трансформировать свои бизнес-модели в условиях изменения ведения бизнеса. На основе анализа нескольких десятков успешных бизнес-моделей в различных отраслях, можно выделить ключевые тенденции в трансформации моделей (таблица 1).

Сейчас одной из основных задач для банка в рамках развития своей бизнес-модели является максимальное обеспечение удовлетворённости своими услугами и продуктами со стороны клиента.

Поэтому следует рассмотреть основные современные типы бизнес-моделей. «Цифровой киллер» — при такой модели банк работает напрямую с клиентом, концентрируясь на одной задаче — выполнение денежных переводов (PayPal) или помощь в оформлении ипотеки (Rocket Mortgage). К недостаткам такой модели можно отнести её узконаправленность и как следствие — проблемы с расширением и диверсификацией бизнеса, а также не постоянные конкурентные преимущества. Они у вас есть до тех пор, пока другие банки не начнут делать так же хорошо.

В отличие от модели «цифрового киллера» в роли «цифрового персонального менеджера» банк может предоставить клиенту множество финансовых услуг и продуктов, включая продукты и услуги сторонних компаний. Эта модель полностью сконцентрирована на клиенте и стремится персонализировать предложение, используя налаженные отношения с клиентами, их доверие и доступ к данным. Персональные менеджеры ис-

сз о со от m Р от

пользуют и онлайн-, и офлайн-каналы, обеспечивая клиенту «бесшовный» переход между каналами. Минусами «цифрового персонального менеджера» будут стоимость и сложность ведь для её построения требуется серьёзное квалификация в выстраивании цифрового взаимодействия.

Таблица 1. Основные направления трансформации банковских бизнес-моделей

Персонализированный продукт или услуга многие новые модели предполагают предложение продуктов или услуг, которые лучше приспособлены, чем доминирующие модели, к индивидуальным и насущным потребностям клиентов. Компании часто используют технологии для достижения этой цели по конкурентоспособным ценам.

Замкнутый жизненный цикл продукта многие модели заменяют процесс линейного потребления, при котором продукты производятся, используются, а затем утилизируется замкнутым циклом, в котором использованные продукты перерабатываются, этот сдвиг снижает общие затраты на ресурсы

Обмен активами некоторые инновации успешны, потому что они позволяют разделять дорогостоящие активы, например каршеринг позволяет использовать автомобили, не приобретая их в собственность. Иногда активы могут быть распределены по цепочке поставок часто это происходит с помощью двухсторонних онлайн площадок, которые открывают ценность для обеих сторон, одни получают деньги от аренды свободных ресурсов, а другие получают более дешевую чем приобретение возможность их использовать. Совместный использование также уменьшает входные барьеры для многих отраслей, потому что участник не должен владеть соответствующими активами он может просто выступать в качестве посредника.

Ценообразование на основе использования в некоторых моделях взимают плату с клиентов, когда они используют продукт или услугу вместо Того чтобы требовать от них покупки чего-либо напрямую клиенты выиграют, так как они несут расходы только тогда, когда ресурсу востребованы компания выигрывает, потому что число клиентов вероятно будет расти

Сбалансированная система цепи поставок некоторые инновации успешно, потому что новый подход улучшает сотрудничество с партнерами по цепочке поставок и помогает более правильно распределять бизнес риски делая возможным снижением затрат примером может служить подход, в котором запасы компании управляются поставщиком

Гибкая адаптивная организация инновационные компании иногда используют технологию чтобы отойти от традиционных иерархических моделей принятие решений чтобы принимать решения, которые лучше отражают потребности рынка и позволяют в реальном времени адаптироваться к изменениям этих потребностей результатом часто является большая ценность для клиента при меньших затратах для компании

Источник: Составлено автором

Провайдеры инфраструктурных услуг предлагают отдельные продуктовые решения тем игрокам, кто доводит работу с покупателем до конца. Сами же провайдеры ограничивают свою работу с клиентами и меньше участвуют в цепочке добавленной стоимости. Это позволяет делать ограниченные вложения и при этом получать стабильный доход. У данный модели присутствуют репутаци-онные издержки, потому что такие компании занимают место технической «обслуги» в банковской отрасли. Отказ от прямого взаимодействия при плохом исполнении может вызвать неопределенность и потерю уникального позиционирования на рынке.

Открытая платформа — это банковский агрега-тор, который предоставляет продукты третьих сторон. С его помощью создатели других продуктов могут взаимодействовать с покупателями, создавать и продавать продукты и сервисы с добавленной стоимостью. Владельцы открытых платформ получают доход за счет отчислений от поставщиков продуктов, сервисных комиссий или подписки для покупателей. Здесь недостатками будут: Угроза быть замещенной или поглощённой более крупной кросс-отраслевой платформой; Сложная конкуренция из-за создания новых платформа; Проблемы при выстраивании прозрачных и доверительных отношений между участниками.

Читайте также:  Какие первые шаги бизнес

Цифровизацию в банковском секторе можно разделить на три этапа. Первый начался в 1960-х вместе с активным развитием сети банкоматов. Второй начался в 1990-х с появлением и распространением интернета. Третий этап начался буквально несколько лет назад, он характеризуется тем, что с приходом нового поколения технологий, ведущие банки начали перестраивать свои бизнес-модели.[1]

Существует несколько моделей цифровой трансформации банка:

Стратегический — ключевой задачей этой модели является объединение всех цифровых и не цифровых ресурсов ко, для того чтобы создать новую ценность для клиента. в качестве основы для этой модели используется клиентоориентированность, то есть клиентам нужно предоставлять такой сервис, который они хотят, с помощью каналов доступа, которые будут максимально удобны для клиентов.

Культурный — в этой модели ключом к цифровой трансформации служит культура работников банка. сотрудники ко должны иметь полномочия для развития всех аспектов работы, на своих организационных уровнях. одной из проблем цифровой трансформации является процесс внедрения инноваций и принятия решений, который слишком долог и слишком многоуровневый. Банку нужна динамичная IT-среда, которая будет открыта для изменений и будет позволять быстро и своевременно изменять предлагаемые услуги, продукты, каналы доставки, процессы систем core banking.

IT-Пространство — сейчас чтобы банку построить такую модель необходим каскад фронтальных

решений, который будет образовывать единые процессы при взаимодействии с клиентом на любой платформе: мобильный банк, банкомат, офис, интернет-банк и т.д. Для этого необходимо сначала настроить и стандартизировать эти процессы, затем интегрировать их с IT-системой банка при помощи API, и уже после этого подключать платформы, которые должны быть максимально удобны и просто в использовании.

Необанкинг — данный подход в трансформации банка предполагает, что он останется конкурент-носпособным в новых условиях. Отчасти тут реализуется стратегия голубых океанов (поэтому мы можем наблюдать банки, существующие только в мессенджерах и прочее).

Цифровая платформа — в данной модели необходима реализация единых механизмов: IT-безопасности, доступа к сервисам, исполнения бизнес-процессов. Реализация и приход к еди-нам процессам обслуживания, которые являются основой построения digital-платформы, позволят КО адаптировать услуги и продукты для практически любого своего канала обслуживания, в том числе и для отделений. Наряду с этим нужно организовывать единый доступ к данным о клиенте и банковским сервисам на различных каналах, для избегания несогласованности действий. Так же важными требованиями, предъявляемыми к digital-платформе, являются: круглосуточная доступность сервисов, наличие открытого API для встраивания каналов обслуживания во внешние системы, возможность клиенту самому управлять банковскими сервисами.

В России уже сегодня можно найти опыт циф-ровизации банков. Многофункциональная платформа для дистанционного обслуживания клиентов «CORREQTS» компании BSS (Bank Soft Systems) пользуется успехом во многих банках. Решения, предлагаемые данной компанией, используют во многих банках: ПАО «Сбербанк», ЗАО «Рай-файзенбанк, Банк ВТБ (ОАО), ОАО «УРАЛСИБ», ОАО «Россельхозбанк, ЗАО «ЮниКредит Банк», ОАО «АК Барс» и др.[2] Несмотря на уже достигнутые успехи в цифровизации, Россия находится в отстающем положении ввиду общего технологического отставания. В 2018 году удельный вес инновационной продукции по отношению к обычной составил только 6,5%, что значительно меньше, чем в остальном мире.[3] В этих рамках следует выделить основные направления влияния цифро-визации на бизнес-модели:

• Внедрение цифровых каналов коммуникаций меняет способы взаимодействия с клиентом

• Делая упор на новых технологиях бизнес-модели смещаются в сторону клиентоориенти-рованности

• Отход от традиционного термина «банк» в сторону сервисной или технологической компании (Дальше всех по данному направлению продвинулись Сбербанк платформы «Сбермаркет» и «ДомКлик» и Тинькофф сервисы «Tinkoff. travel» и «Тинькофф Инвестиции»)

• Переосмысление роли сотрудников меняет подходы к менеджменту На данный момент существуют все условия, которые необходимы для трансформации банковской системы. Возникновение и эволюция инновационных технологий в информационной, финансовой, технологической сфере принуждает банки изменять свои подходы к ведению бизнес-процессов и управлению банком.

В 2018 году двумя российскими рейтинговыми агентствами («Эксперт РА» и RAEX («РАЭКС-Ана-литика»)) было проведено исследование, по результатам которого банки обозначили наиболее привлекательные направления своей деятельности в рамках внедрения ИИ (рисунок 1).

Рис. 1. Области применения искусственного интеллекта в банковской практике с наибольшим потенциалом

Источник: Искусственный интеллект в банковском секторе. [Электронный ресурс]: офиц. сайт Эксперт РА // Интернет ресурс: https://raex-a.ru/re-searchs/bank/bank_ai_2018/part3

Крупнейшие вложения 70% кредитных организаций до 2023 г. планируются в сферах: мобильного банка, обработки информации, облачной технологии. Около 50% банков выделяют повышение уровня кибербезопасности, развитие биометрии, внедрении ИИ как первоочерёдные задачи.

Таким образом, имея в виду все вышесказанное, можно сделать вывод что цифровизация непосредственно влияет на бизнес-модель, и она изменяется, приобретая форму, представленную на рисунке 2.

Таким образом, имея в виду все вышесказанное, можно обозначить главные направления цифровой трансформации банковского бизнеса в близлежащем будущем. Если говорить про управление клиентским сегментом, то основная тенденция будет в использовании цифровой демографии, что позволит обеспечить персонали-зацию банковских услуг. Вследствие, персонали-зация предложений позволит банку организовать взаимодействие с клиентом на качественно новом уровне: индивидуальный сервис, услуги в формате 24/7, повышение уровня доверия.

В заключение стоит отметить, что цифровая трансформация является эффективным инструментом дальнейшего развития банка (увеличение доходов, уменьшение расходов, конкурент-

ен о со от m Р от

ные преимущества и т.д.). Однако надо учитывать, что её эффективность зависит от успешности её проведения: если в ходе цифровизации допустить

ошибки, то это может не только не принести пользы, но и нанести серьёзный ущерб кредитной организации, вплоть до её банкротства.

Рис. 2. Трансформация традиционной бизнес-модели под влиянием цифровизации

Источник: Составлено автором

Можно говорить о том, что на сегодняшний день цифровая трансформация является крайне перспективным направлением с точки зрения вложения средств со стороны организаций и может принести пользу не только самой организации, проводящей её, но и экономике в целом.

1. Масленников В.В., Федотова М.А., Сорокин А.Н. Новые технологии меняют наш мир // Вестник финансового университета. 2017. № 3(99). С. 6-11

2. Marous J. State of digital banking transformation. Pepega, Digital bank report 2019. — p. 35

3. Материалы с официального сайта ФСГС [Электронный ресурс]: офиц. сайт ФСГС // Интернет ресурс: https://www.gks.ru/

4. Искусственный интеллект в банковском секторе. [Электронный ресурс]: офиц. сайт Эксперт РА // Интернет ресурс: https://raex-a.ru/re-searchs/bank/bank_ai_2018/part3

TRANSFORMATION OF BUSINESS MODELS IN THE CONTEXT OF DIGITALIZATION: TRENDS AND ISSUES

Financial University under the Government of the Russian Federation

The article considers the issues of transformation of business models of banks in the context of digitalization. Now, due to the high rate of introduction of innovative technologies in the banking sector, banks are faced with a competitor in the form of non-traditional financial institutions, and to continue their successful activities, it is necessary to follow the emerging trends. The following methods were used during the study: analysis, observation, classification, comparison. The purpose of the article was to identify common algorithms in the transformation of bank business models and the shortcomings of transformation in the context of digitalization. Based on the results of the article, general algorithms for the transformation of business models and the disadvantages of transformation are highlighted.

Keywords: digitalization, digital economy, banking system, business models of banks.

1. Maslennikov V.V., Fedotova M.A., Sorokin A.N. New technologies are changing our world // Bulletin of the Financial University. 2017. No. 3(99). pp. 6-11

Читайте также:  Эквайринг для бизнеса рейтинг

2. Marous J. State of digital banking transformation. Pepega, Digital bank report 2019. — p. 35

3. Materials from the official website of the FSGS [Electronic resource]: official. FSGS website // Internet resource: https://www. gks.ru/

4. Artificial intelligence in the banking sector. [Electronic resource]: official. Expert RA website // Internet resource: https://raex-a.ru/ researchs/bank/bank_ai_2018/part3

1 Scientific adviser: Meshkova Elena Ivanovna Candidate of Economic Sciences, Associate Professor.

Источник: cyberleninka.ru

Как подготовиться к цифровой трансформации? Разрушить свой бизнес заранее

С цифровой трансформацией в России все не так однозначно: она вроде есть, в нее инвестируют большие деньги, но мало кто понимает, что это такое и чем грозит бизнесу. Ситуация как в известном ролике: «Мы изобрели какой-то провод странный… Зачем он нужен? Пять лет работали над ним».

Вот и поговорим о том, почему надо разграничить цифровую трансформацию и цифровую оптимизацию. А еще о том, почему вам придется разрушить существующую бизнес-модель, чтобы создать новую ценность для своих пользователей.

То, что мы называли цифровой трансформацией лет 15 назад, было обычной оцифровкой данных. Сейчас у цифровой трансформации другой контекст, но и его не все правильно понимают. Некоторые думают, что проводят цифровую трансформацию бизнеса, но на самом деле занимаются цифровой оптимизацией.

/cnews.ru/
Специалист по цифровой трансформации начала 2000-х

Оптимизируем или трансформируем?

Допустим, вы внедрили модное сегодня машинное обучение, которое анализирует договоры и ищет в них рискованные места. Теперь юристы меньше занимаются рутиной, а освободившееся время тратят на решение интеллектуальных задач. Это то, что называется цифровой оптимизацией: вы оставили бизнес-процесс согласования договоров прежним, но ускорили его и сделали более эффективным.

Получаем определение цифровой оптимизации – модернизация систем и процессов с помощью цифровых инструментов. Выгода в том, что сотрудники работают лучше, а вы тратите меньше, потому что сотрудников теперь нужно не десять, а, например, всего пять на тот же круг задач. Обычно цифровую оптимизацию применяют точечно: для сложных бизнес-процессов, продуктов или услуг.

А вот цифровой трансформацией называют создание продуктов и услуг с новой ценностью. Это не «внедрил новую технологию, и теперь вместо людей часть работы выполняют роботы», а «создал новый продукт, который кардинально меняет пользовательский опыт». И это уже не машинное обучение, которое где-то там незаметно шуршит и помогает только вашим юристам (программистам, бухгалтерам, операторам и т. п.). После цифровой трансформации пользователи совсем по-другому будут потреблять и воспринимать ваши продукты и услуги.

Рассказывать о цифровой трансформации проще всего на реальных историях успеха. Возьмем Netflix: вначале компания занималась продажами и прокатом фильмов на DVD. Потом оставила только прокат, причем отправляла диски почтой. Еще через какое-то время она запустила сервис потокового вещания и рекомендательную платформу, которая с высокой вероятностью угадывает, какой фильм или передача понравится пользователю. Последние шесть лет Netflix успешно производит собственные фильмы и сериалы.

Еще один пример успешной цифровой трансформации – история газеты Financial Times, которая отказалась от печатного варианта и теперь существует только в вебе и мобильном приложении. А вот у компании Kodak, которая до последнего держалась за привычную модель работы, дела не очень: если вы загуглите это название, то на первой странице выдачи увидите заголовки вроде: «Почему Kodak умерла…»

Цифровая трансформация – как игра в шахматы

Готовьтесь к тому, что придется думать на несколько ходов вперед. Не обязательно кардинально менять все процессы, но нужно представлять, что вы будете делать дальше, какие ждут сложности. Возможно, цифровая трансформация и не нужна, достаточно цифровой оптимизации?

/marketoonist.com/
Никто не знает, с чем вы столкнетесь в процессе цифровой трансформации

Сомневаться в этой ситуации нормально. Если бы с цифровой трансформацией было так просто, то все бы уже давно ее совершили. Но это сложный процесс, где вначале придется уничтожить устоявшуюся бизнес-модель и построить ее заново. Вам нужно осознанно разрушить свой бизнес, пока это не сделал кто-то другой.

Как запустить цифровую трансформацию

Окей, у Netflix получилось. Как вам преуспеть в цифровой трансформации? Для начала предлагаем изменить кое-что не совсем очевидное: корпоративную культуру.

Начните с сотрудников

Во многих компаниях недостаток корпоративной культуры тормозит цифровую трансформацию. Часто в организациях есть закрытые формирования, которые называют «силосами» или «бункерами». Сотрудники с бункерным менталитетом выполняют свои задачи и понятия не имеют, какую ценность их работа, а вслед за ней продукты и услуги бизнеса несут для конечного потребителя. В итоге качество услуг падает, но это никому неинтересно.

Если избавиться от высоких стен между отделами, можно сделать большой шаг вперед. Но «прокачать» корпоративную культуру придется на уровне высшего руководства – C-level – а уже потом заручиться поддержкой руководителей всех уровней во всех подразделениях компании.

/epsilontheory.com/
Пока сотрудники не поймут, что можно работать иначе, бизнес будет топтаться на месте

Донесите до сотрудников, что они работают в единой системе и от действий, усилий каждого из них зависит ценность продуктов и услуг компании. Приготовьтесь к тому, что на нижних уровнях ваши идеи будут поддерживать хуже всего. О том, как подготовить команду к изменениям, хорошо написано в книге Дж. Коттера «Наш айсберг тает» – рекомендуем ее к прочтению.

Наймите T-shaped-сотрудников с широким кругозором в различных областях (горизонтальная часть буквы Т) и экспертными знаниями в одной узкой области (вертикальная часть буквы T). Их еще называют дженералистами за целостные взгляды на поток создания ценности (поверхностные знания в каждой области) и за профессионализм в узкой области (без умения видеть общую картину).

Почему вам нужны такие специалисты: они не зацикливаются на своих задачах, готовы взаимодействовать с другими сотрудниками и отделами ради общего дела и воспринимают цельную картину создания новых ценностей в организации.

Помните о стенах? Т-shaped-специалисты способны их разрушить, так как быстро адаптируются к изменениям.

Хорошо, если вы наймете П-shaped-профессионала, который на уровне эксперта разбирается в двух областях.

Добавьте технологии

Создайте единую систему записи, объединив классические информационные системы учета поставщиков, учета бизнес-операций, экосистемы вендоров и другие, которые управляют критичными для организации данными. Интегрируйте разрозненные компоненты на одной платформе и обеспечьте единую систему вовлечения (Single System of Engagement, SSE). Это технология для организации пути пользователей через персонализированное, бесшовное взаимодействие в разных точках соприкосновения. Такими точками будут социальные сети, электронная почта, мобильные приложения, сервисные порталы.

Единая система вовлечения поможет вам разрушить стены бункеров, и тогда сотрудники увидят работу коллег и поймут, как их совместные действия влияют на цели и задачи компании. SSE свяжет все измерения сервис-менеджмента: информацию и технологии, партнеров и поставщиков, потоки создания ценности и процессы. Все это будет «жить» на единой платформе, обеспечивающей бесшовное и удобное взаимодействие между перечисленными измерениями.

Единство и удобство – основные качества интегрированных платформ, которые в идеале должны быть быстрыми и удобными – как приложение в смартфоне. В конце концов, у новых поколений цифровое мышление, и их ожиданиям придется соответствовать: медленная и громоздкая платформа с формами на 50 полей – не их выбор.

Путь цифровой трансформации нужно начинать с людей, меняя их мышление. И только когда вы демонтируете старую бизнес-модель и подготовите компанию к масштабным преобразованиям, можно подключать конкретные инструменты. Помните, что ваша система вовлечения должна быть единой – только так участники бизнес-процессов будут непрерывно взаимодействовать, а клиенты получат новый пользовательский опыт и решат, нужен ли ваш бизнес рынку.

  • Блог компании ИТ Гильдия
  • Бизнес-модели

Источник: habr.com

Чужие ошибки: как избежать провала цифровой трансформации бизнеса

Фото Emilio Morenatti / AP / TASS

Многие крупные зарубежные компании начали реализовывать свои программы по цифровой трансформации еще в 2013-2014 годах, подразумевая под этим изменение бизнес-модели в результате внедрения новых цифровых технологий. За прошедшее пятилетие они накопили значительный опыт, успешный и не очень. Он позволяет сделать некоторые выводы и выделить ключевые ошибки, которые тормозили внедрение этих программ или даже приводили к провалам при их реализации. Некоторые из этих заблуждений переселились в умы российских управленцев, угрожая втянуть их в долгую, дорогую и безрезультатную историю и нарушить амбициозные планы по цифровизации предприятий.

Читайте также:  Бизнес молодость уровень нормы

Большинство зарубежных экспертов определяют цифровую трансформацию как полное изменение действующей бизнес-модели, то есть какие продукты, каким клиентам, через какие каналы сбыта и по какой цене компания будет предлагать. В первую очередь эти изменения обычно направлены на улучшение клиентского опыта.

Цифровая трансформация — это не только про экономию

Большинство российских компаний сейчас сосредоточены именно на цифровизации ключевых процессов и в массе своей воспринимают цифровизацию как новый виток автоматизации. Однако цифровая трансформация — это не только про то, как экономить. В большей степени это история о том, как зарабатывать больше, а иногда просто сохранить бизнес в условиях стремительно меняющегося технологического уклада.

Знаменитая сегодня компания Netflix создавалась в 1997 году как сеть точек проката DVD. Масштабируя свой бизнес, Netflix внедрила также прокат DVD по почте, и к 2009 году число ее клиентов достигло 10 млн человек. Однако такая бизнес-модель была обречена: мало кому было интересно заказывать фильмы по почте, если они доступны для просмотра в онлайн-кинотеатре.

Очевидно, в компании это понимали, и уже в 2007 году Netflix запустила трансляцию потокового видео в интернет. Развитие этого направления повлекло за собой полную трансформацию бизнес-модели: сначала появился цифровой продукт (видео вместо DVD), а затем и сам бизнес поменялся — Netflix стала производителем собственного контента. Теперь компания работает в тесном сотрудничестве с крупным технологическим игроком Amazon Web Services, используя инфраструктуру партнера для масштабирования своих сервисов.

Цифровая трансформация — это не только про технологии

Цифровая трансформация — это всегда длительный процесс, меняющий подход к тому, как осуществляется бизнес компании. Она требует существенных инвестиций не только в инфраструктуру, но и в изменение стратегии компании, в развитие навыков и перестройку процессов.

Внедрение технологии само по себе редко дает ощутимый устойчивый результат. Конечно, можно автоматизировать работу бухгалтерии, сократить несколько человек и сэкономить. Однако это не поможет вашему бизнесу остаться на плаву, если вы, как компания Kodak в начале 2000-х, не сумели преобразовать эти технологии в продукты: этот производитель пленочных фотокамер не выдержал конкуренции цифрового мира. Инженеры компании Kodak еще в 1975 году тестировали цифровую фотокамеру, затем компания инвестировала значительные средства в ее развитие и приобретение технологических стартапов, но не смогла превратить это в прибыль.

Генри Форд вошел в историю как человек, внедривший конвейер в массовое производство. Однако суть этой трансформации была в другом: Форд не просто создал новый продукт — массовый автомобиль, он создал под него рынок — из своих же рабочих, которым платил существенно больше благодаря недостижимой для конкурентов производительности труда. Если бы он просто оптимизировал сборку за счет конвейера, его склад оказался бы затоварен автомобилями, которые никто бы не покупал.

На роль Генри Форда начала XXI века претендует Илон Маск, который не просто выпускает электромобили Tesla, но по-иному выстраивает процесс производства, дистрибуции, а в перспективе и потребления своего продукта. Несмотря на то, что Маску пока что приходится отчитываться об убытках, его стратегия уже сейчас учитывает тренд перехода от модели продажи автомобилей к продаже сервисов, то есть отказ от владения в пользу аренды автомобиля в случае необходимости.

Цифровая трансформация — это не только директор по цифровизации

Цифровая трансформация — это про создание нового. Существующие системы и структуры, как правило, сопротивляются новому, да и директор по цифровизации, работающий в рамках действующей структуры, в большинстве случаев не будет иметь достаточно влияния, чтобы менять бизнес-модель.

Гораздо эффективнее создавать отдельную структуру, единственной ответственностью которой будет цифровая трансформация. Однако не все так просто, и создание выделенной структуры не решит проблему, если она остается тесно интегрированной с материнской компанией.

Именно так произошло с американской транснациональной корпорацией General Electric, где под цифровизацию в 2015 году создали GE Digital. Компания должна была работать с внешними клиентами, однако на практике сосредоточилась на поставках решений для других дочерних структур самой же General Electric — это был путь наименьшего сопротивления для достижения быстрого финансового результата и стоящих перед менеджментом целей. Так GE Digital превратилась в глубоко интегрированную в существующий бизнес корпорацию и потеряла возможность эффективно решать стоящие перед ней задачи. Проблема в том, что такие компании не могут сразу начать зарабатывать, и, требуя быстрых результатов, вы фактически роете могилу позитивному начинанию.

Цифровая трансформация — это не единоразовая мера

Если вы единожды установили на производстве, например, систему вентиляции, то эта система будет долгие годы работать и обеспечивать желаемый результат. С цифровизацией все иначе. Если вы сегодня внедрили какое-то решение, это вовсе не значит, что завтра оно по-прежнему будет приносить вам такую же выгоду: его могут сразу же скопировать конкуренты, оно может стать неоправданно дорогим в поддержании и т. д.

Внедрение цифровых технологий требует развития, и одна из сложнейших задач здесь — создать инфраструктуру для поддержки таких продуктов. Это новый взгляд на функцию научно-исследовательских и конструкторских разработок (R компания по анализу данных и их коммерциализация (данные о клиентах, данные, получаемые с датчиков на объектах железнодорожного транспорта и логистики); акселератор для стартапов, который позволяет выбирать и поддерживать наиболее интересные для компании разработки через гранты, коворкинги и менторство; корпоративный венчурный фонд, осуществляющий поиск, доработку и внедрение инноваций, источником которых являются внешние и внутренние стартапы.

От частного к общему

Зачастую наиболее эффективные цифровые решения могут быть реализованы только на основе пилотных проектов. После них появляются необходимый опыт и информация, которые позволяют принимать осмысленные решения: стоит ли масштабировать технологию или решение на всю компанию или рынок. Таким образом, до реализации пилотного проекта вопрос о полномасштабных программах остается открытым, и любые комплексные планы, по сути, являются лишь ориентиром, который совершенно точно будет пересматриваться.

Многие компании начинают цифровую трансформацию именно с пилотов и тратят на них в среднем $0,5–2 млн, в то время как полноценная программа цифровизации подразумевает бюджеты от $10 млн до $50 млн.

Трансформации, связанные с технологиями, — это такой процесс, в котором часто преуспевает не тот, кто начал раньше, а тот, кто начал вовремя, то есть имел возможность проанализировать опыт других и дождаться определенной зрелости решений. 20 лет назад электронная коммерция была радикальной инновацией. Крупные игроки типа Staples и Walmart начали инвестировать в это направление огромные суммы, но на ранних этапах так и не смогли перестроить свои бизнес-модели. Акционеры не оценили инвестиций, не приносящих прибыли, что негативно отразилось на стоимости компаний. Прошло время, и успешные модели электронной коммерции, обкатанные другими, применили все ведущие игроки, включая тех, кто допустил ошибки.

Российские компании сейчас находятся в аналогичной ситуации с внедрением цифровых инноваций: у них есть возможность учесть наработанный негативный опыт, чтобы не наступить на те же грабли. Потому что именно стратегический, а не фрагментарный подход к цифровизации компании позволяет существенно повысить вероятность успеха и создания необходимых условий для роста стоимости компании.

  • Корпоративный акселератор: как не стать отделом по борьбе с инновациями
  • Особый путь. Как начать цифровую трансформацию в своей компании

Источник: www.forbes.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин