Что тормозит трансформацию бизнес моделей

ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Бизнес-моделью является план, созданный компанией для максимизации прибыли и минимизации затрат, своеобразный ориентир при сотрудничестве с участниками рынка, а также при оказании услуг и производстве товаров. Правильно построенная бизнес-модель может стать ключом к успеху на рынке — это подтверждается примерами всех крупнейших компаний мира. В статье автором исследуются процессы и факторы трансформации бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики .

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Сельсабила А.

Профессиональный библиограф составит и оформит по ГОСТ список литературы для вашей работы
ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ЦИФРОВИЗАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ: ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

ФАКТОРЫ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ВНЕДРЕНИЮ ЦИФРОВЫХ ПЛАТФОРМ: ЭМПИРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РОССИЙСКОГО МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ И ТРАНСФОРМАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ НА МАКРО- И МИКРОУРОВНЯХ

Приглашение на курс Retail40 Цифровая трансформация бизнес-модели розничной компании

Цифровая трансформация бизнес-моделей
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

TRANSFORMATION OF BUSINESS MODELS IN THE CONTEXT OF DIGITALIZATION OF THE RUSSIAN ECONOMY

A business model is a plan created by a company to maximize profits and minimize costs, a kind of benchmark in cooperation with market participants, as well as in the provision of services and the production of goods. A well-built business model can be the key to success in the market — this is confirmed by the examples of all the largest companies in the world. In the article, the author examines the processes and factors of the transformation of business models in the context of the digitalization of the Russian economy.

Текст научной работы на тему «ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ»

анализ | прогноз | управление

электронный научно-экономическии журнал

Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики / Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy А. Сельсабила, Н.В. Линдер / A. Selsabila, N.V. Linder

Том 10, № 6(2022) Business Strategies

Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики

А. Сельсабила, студент, Финансовый университет

при Правительстве Российской Федерации (Москва, Россия)

Научный руководитель: Н.В. Линдер, д.э.н., профессор,

руководитель департамента менеджмента и инноваций, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (Москва, Россия)

Аннотация. Бизнес-моделью является план, созданный компанией для максимизации прибыли и минимизации затрат, своеобразный ориентир при сотрудничестве с участниками рынка, а также при оказании услуг и производстве товаров. Правильно построенная бизнес-модель может стать ключом к успеху на рынке — это подтверждается примерами всех крупнейших компаний мира. В статье автором исследуются процессы и факторы трансформации бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики.

Ключевые слова: бизнес-модель, экономика, цифровизация, факторы экономики, бизнес-план, стратегия, инновации, интернет.

Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy

Academic supervisor: N.V. Linder, cand. sci. (econ.), professor,

head of the Department of Management and Innovation, Financial University

under the Government of the Russian Federation (Moscow, Russia)

Abstract. A business model is a plan created by a company to maximize profits and minimize costs, a kind of benchmark in cooperation with market participants, as well as in the provision of services and the production of goods. A well-built business model can be the key to success in the market — this is confirmed by the examples of all the largest companies in the world. In the article, the author examines the processes and factors of the transformation of business models in the context of the digitalization of the Russian economy.

Keywords: business model, economics, digitalization, economic factors, business plan, strategy, innovation, economic factors, business plan, strategy, innovation.

Современная экономика характеризуется глобальными интеграционными процессами. Экономические границы между странами постепенно стираются, вовлекая все больше экономических субъектов в международные хозяйственные отношения. Через национальные границы все в больших объемах перемещаются трудовые, финансовые и информационные ресурсы, технологии, товары и услуги. С одной стороны, указанные процессы открывают для экономических субъектов новые обширные рынки, с другой стороны — способствуют активизации международной конкуренции.

Несмотря на кризис в отношениях России и развитых западных стран в последние годы, страна продолжает интеграцию в систему мировых хозяйственных связей. В этой связи трансформации подвергается не только российский бизнес, выходящий на международные рынки, но и сама Россия и ее субъекты. Сегодня регионы, по сути, становятся самостоятельными участниками глобальной конкуренции, создавая условия для развития международного бизнеса на своей территории. В этой связи становится актуальным изучение вопроса трансформации бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики.

В целях анализа состояния бизнес-моделей в контексте их функционирования в российской экономике проведен обзор литературы, в котором учтены и систематизированы научные статьи, касающиеся одновременно бизнес-моделей, цифровизации экономики, цифрового рынка. Цель обзора заключалась в критическом анализе опубликованных рецензируемых статей, направленных на оценку того, насколько научная литература, затрагивающая данную проблематику, служит для обозначения экономических закономерностей (объясняет действительность, а не только идентифицирует явления), анализирует влияние изменений бизнес-моделей на структуру рынка, поддерживает поиск возможных направлений инноваций, связывает структурные изменения рынка с развитием цифровой экономики (в том числе в России).

Том 10, № 6(2022) Business Strategies

Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики / Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy А. Сельсабила, Н.В. Линдер / A. Selsabila, N.V. Linder

Построение бизнес-моделей исследовалось такими учеными, как А. Остервальдер, И. Пинье, Ю.В. Ляндау, В.Ю. Котельников. Оценку современным бизнес-моделям давали такие исследователи, как И.М. Степнов, Ю.А.

Ковальчук, П.С. Батаева. Проблемы и основополагающие барьеры в области изучения бизнес-моделей исследовал Д. Николаев. Цифровую трансформацию бизнес-моделей организации в своих работах рассматривали АИ. Семенов, А.Д. Губайдуллина, Н.С. Мрочковский, Ю.В.

Ляндау, И.С. Пушкин, М.А. Федосимова.

Целью настоящего исследования является изучение факторов цифровизации российской экономики и процессов трансформации бизнес-моделей в ее условиях. Исследование базируется на системном подходе, в работе использовались методы анализа и синтеза, дедукции и индукции, структурного, функционального, статистического, сравнительного и графического анализа.

Бизнес-модель — это долгосрочный бизнес-план компании, способ схематичного представления деятельности компании. Она создается руководством с учетом миссии и периодических целей компании и используется для максимизации полученной прибыли при минимизации понесенных затрат.

Бизнес-модель компании определяет отношения между отдельными участниками рынка, и зачастую ее можно определить как структуру продукта, услуги и информационного потока. Она включает в себя роли отдельных лиц, участвующих в конкретной отрасли и рынке, и выгоды, которые они извлекают [8]. Его часто называют «определение потоков доходов». На рис. 1 представлены факторы, которые, как правило, учитывает бизнес-модель.

Однако принятие этой точки зрения предполагает наличие общей цели бизнес-модели, проявляющейся в пуле ценностей, созданных для различных заинтересованных сторон, которые вносят вклад и используют конкретную бизнес-модель. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть факторы, которые влияют на функционирование современных бизнес-моделей в условиях как мировой, так и отечественной экономики.

Традиционно такие факторы принято делить на внутренние и внешние. Внешние — это факторы, на которые субъект изучения не может влиять, на внутренние — может. К внешним факторам относятся:

— международные (международная политическая обстановка, международные конфликты, мировые кризисы и пр.);

— политические (внутренняя политическая стабильность, соблюдение прав и свобод граждан, взаимоотношения трех ветвей власти и пр.);

— экономические (развитие конкуренции, экономический рост, давление на бизнес со стороны государства и пр.);

— социально-демографические (структура населения, продолжительность жизни, уровень развития финансовой системы и пр.);

— правовые (соответствие законов потребностям населения и бизнеса, антимонопольное законодательство, защита прав потребителей и пр.);

— природно-климатические (природные ресурсы страны, характеристика климатических зон страны, развитие бизнеса по переработке отходов и пр.);

— научно-технические (количество изобретений, полезных моделей и прочего, уровень патентования, уровень компьютеризации страны и пр.);

— культурные (уровень образования, обеспеченность культурными событиями, отношение людей к окружающему миру и пр.) [5].

Рассмотренные внешние факторы влияют на конкурентоспособность косвенно, так как субъект исследования не может ими управлять.

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Рис. 1. Факторы, учитываемые бизнес-моделью

Том 1G, № 6(2G22) Business Strategies

Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики / Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy А. Сельсабила, Н.В. Линдер / A. Selsabila, N.V. Linder

Внутренние факторы делятся на:

— технологические (уровень технологической подготовки, качество разработки технологических процессов и пр.);

— производственные (качество производства, распределение и использование производственных мощностей, производительность труда и пр.);

— маркетинговые (способность отдела продаж выполнять задачи, уровень послепродажного обслуживания, широта ассортимента и пр.);

— управленческие (компетентность персонала, качество управления на предприятии, проведение НИ-ОКР и пр.);

— экологические (соответствие требованиям экологической безопасности и пр.);

— информационные (уровень организации информационных потоков на предприятии-изготовителе и пр.);

— факторы восприятия (степень доверия потребителя к производителю продукции и пр.) [5].

Независимо от подхода к анализу бизнес-модели позволяют практикам и исследователям построить историю

сложной взаимозависимой сети выборов и последствий, которые служат для создания и закрепления ценности фирмы, помогают контролировать сложность системы и служат инструментом реализации ее стратегии.

В последнее время бизнес-модели оказывают существенное влияние на российский рынок и, конечно, экономику страны. Это происходит потому, что бизнес-модели являются основой функционирования большинства российских предприятий. Каждая российская компания в большей или меньшей степени основывает свою деятельность на какой-либо бизнес-модели.

Яркий пример построения конкретной бизнес-модели в цифровой среде — компания «Сбербанк». Интегрированная клиентоцентричная бизнес-модель «Сбербанка» учитывает интересы всех стейкхолдеров, в своей деятельности компания ориентирована на долгосрочное устойчивое развитие, используя подход Run — Change — Disrupt. В данный момент «Сбербанк» ориентируется на развитие цифровой экосистемы — бесшовной цифровой среды, в которой представлены собственные и партнерские сервисы компании.

С большой долей вероятности можно предположить, что каждая из российских компаний и, соответственно, бизнес-моделей трансформируется немного по-своему. Однако кажется, что всегда есть несколько организационных характеристик, которые эффективны для преобразования бизнеса. Клиентоориентированность — маховик цифровой трансформации, в том числе в России. Все усилия организации, направленные на то, чтобы работать эффективнее и быстрее, сводятся к обеспечению лучшего обслуживания клиентов. Еще один важный элемент, непосредственно вытекающий из клиентоориентированности, — изменение организационной культуры за счет отказа от традиционных структур и иерархий и предоставления сотрудникам возможности принимать решения и активно предлагать новые идеи.

Роль цифровой инфраструктуры в оптимизации бизнес-процессов в России приобретает критическую значимость. Сегодня умелое использование новых технологий имеет большое значение для возможности поддержания непрерывности работы и развития российского бизнеса. Это также позволяет оптимизировать процессы, улучшать качество обслуживания клиентов и внедрять новые бизнес-модели.

Динамичное развитие и постоянно растущая важность технологий в бизнесе в последние годы привели к значительному увеличению сложности корпоративных российских ИТ-сред. Возникла необходимость контролировать работу отдельных элементов ИТ-сред не только в техническом измерении, но и в разрезе их влияния на конкретные бизнес-операции.

Также в России растет сложность ИТ-среды, которая развивается в условиях популяризации облачных вычислений и мультиоблачных моделей, микросервисов и контейнеризации и даже сетевой виртуализации. Во многих организациях без инструментов, обеспечивающих всестороннее представление о функционировании отдельных слоев инфраструктуры, невозможно эффективно управлять ИТ-сферой. Эти тенденции понимает Правительство РФ: так, в России реализуется национальный проект «Цифровая экономика» на 2019-2024 годы. Согласно паспорту национальной программы, среди ключевых целей нацпро-екта — «увеличение внутренних затрат на развитие цифровой экономики, создание устойчивой и безопасной информационно-телекоммуникационной инфраструктуры высокоскоростной передачи, обработки и хранения больших объемов данных, доступной для всех организаций и домохозяйств, использование преимущественно отечественного программного обеспечения государственными органами, органами местного самоуправления и организациями» [6].

Анализ трансформаций бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики интересно наблюдать в контексте изменения структуры цифрового рынка и тенденций, которые его охватывают. Источники турбулентности этого рынка и кризисных явлений часто ищут в конкретных субъектах (например, в отдельных сервисах или приложениях) или в отдельных тенденциях и явлениях (например, в развитии экономики совместного потребления), а не на основе структурных изменений этого рынка в результате появления субъектов, способных разрабатывать новые источники доходности и методы оптимизации процессов.

Успех рыночной экономики России в данный момент зависит от успешного применения цифровизации бизнеса; в то же время можно заключить, что цифровой бизнес — это все же новое направление в процветающем бизнесе российских компаний. В настоящее время все большее значение приобретает возможность быстрой трансформации и гибкой модификации российских бизнес-моделей. При этом бизнес-модель не обязательно ограничивается одним предприятием (и одно предприятие может базироваться на нескольких бизнес-моделях). В таких макроэкономических условиях субъекты рынка вынуждены искать новые способы выявления, создания и доставки ценности, а значит — выявления новых конкурентов. В условиях цифровизации экономики бизнес-модель выступает уже фундаментальной концепцией, помогающей понять существующие способы ведения бизнеса (и способы их изменения), обеспечивающие оптимальное сочетание преимуществ для отрасли

Том 10, № 6(2022) Business Strategies

Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики / Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy А. Сельсабила, Н.В. Линдер / A. Selsabila, N.V. Linder

и других заинтересованных сторон. По сути, в этом контексте бизнес-модель дает исчерпывающее описание того, как сообщество, организация или другой участник цепочки создает и распределяет ценность.

Отечественная литература в области цифровизации российской экономики дает довольно скромное представление о предположениях подобных бизнес-моделей, что приводит к непониманию изменений, происходящих на этом рынке. Наиболее прибыльные звенья цепочки создания стоимости переходят к предприятиям из индустрии новых технологий, или по крайней мере они эффективно внедряют приложения. Вследствие этого возникает серьезный кризис на рынке «цифровых посредников» и существенное ослабление доходности частичных поставщиков услуг, а за счет ограничения (иногда кажущейся) асимметрии информации роль потребителя только укрепляется.

Стоит отметить, что эксперты связывают завоевание рынка компаниями именно с развитием цифровой экономики, поэтому модификации бизнес-моделей иногда отождествляют с технологическими изменениями. Во многих случаях фактически только достижения цифровой экономики открыли возможности для оптимизации процессов. Однако с научной точки зрения необходимо принимать во внимание различные детерминанты модификации бизнес-моделей.

Литературные исследования позволяют выделить три основных аспекта анализа бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики:

— аспект управления инновациями;

— аспект электронной коммерции;

— стратегический аспект (создание ценности и конкурентного преимущества).

Способность модифицировать бизнес-модель воспринимается как условие преодоления кризиса или медленных, перманентных изменений внешней среды как со стороны спроса (социальные и потребительские тренды), так и со стороны предложения (изменение структуры предложения, создание новых производств, продуктов и видов предприятий).

Концепция развития бизнес-модели в условиях цифровизации развивается параллельно во многих областях исследований и охватывает среди прочего экономику (например, транзакционные издержки, теория игр), организационное поведение (принятие решений, отношения, власть), бизнес-стратегии (концепция заинтересованных сторон, стратегические ресурсы), предпринимательство и маркетинг (ценность для клиента) [8]. Широкий подход к современному понятию бизнес-модели требует от исследователей овладения рядом понятий, понимания взаимодействия теорий из различных областей и литературных исследований, о чем свидетельствует обсуждение определения бизнес-модели и даже правомерность его использования.

Проблема создания и удержания стоимости остается в центре исследований бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики. Проблема заключается в возрастающей сложности взаимодействия между производителями и потребителями, которые беспрецедентным образом совместно создают многомерные бизнес-единицы.

Большое значение имеет также диверсификация ролей стейкхолдеров в создании и приобретении ценности и возрастающая неоднородность (дифференциация составных элементов) искомой ценности. Выделение ценностей происходит именно в процессе реконструкции цепочки создания стоимости, когда становится возможным вхождение нового субъекта (звена) в структуру цепочки. Импульсом к инновациям могут стать маркетинговые исследования, позволяющие определить новые неявные потребности получателя услуги. Например, на туристическом рынке это инструменты для самообслуживания процесса бронирования (сайты и приложения для покупки авиа или ж/д билетов). Организация, которая первой выявляет и удовлетворяет новые цифровые потребности (покупка онлайн, мгновенная обратная связь), становится новым звеном в цепочке создания стоимости и постепенно вытесняет с рынка ранее существовавшие организации, если это обеспечивает более высокую ценность (например, круглосуточная доступность услуг или широкий спектр продуктов). Таким образом, можно сказать, что современная концепция бизнес-модели в условиях цифровизации российской экономики фокусирует внимание менеджеров и исследователей на нескольких уровнях взаимодействия:

— взаимодействия между действиями и соответствующим выбором;

— отношения между организационными и когнитивными аспектами бизнес-модели;

— отношения между заинтересованными сторонами;

— встраивание в цифровые процессы.

С точки зрения экспертов, потенциал современной концепции бизнес-модели проистекает из реалистичных поведенческих допущений (несовершенная информация, конечные когнитивные способности, важность внешних факторов и разнообразие источников конкурентного преимущества) и сочетает в себе подходы спроса и предложения с проблемами совместного создания ценности.

При таком подходе исследования российских бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики могут способствовать развитию самой концепции в связи со сложным характером и неоднородностью итогового продукта и специфическими вызовами рынка (появление инновационных продуктов и приложений, санкции, покупательское поведение, разветвленная система внешних эффектов и др.)

Среднестатистический предприниматель, работающий на рынке, не только не в состоянии использовать описанные выше техники для изменения способа создания стоимости, но даже не осознает их полезности. Отсюда следует эффективность предпринимателей из сектора новых технологий в завоевании новых направлений цифрового рынка (точнее, в захвате тех звеньев цепочки создания стоимости, которые обеспечивают наибольшую прибыльность и позволяют быстрее всего генерировать прибыль). Увеличение стоимости может происходить за счет самого факта неограниченного доступа к различным информационным ресурсам. Цифровой бизнес-контекст открывает новые возможности для создания ценности из имеющейся информации.

анализ | прогноз | управление

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Том 1G, № 6(2G22) Business Strategies

Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики / Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy А. Сельсабила, Н.В. Линдер / A. Selsabila, N.V. Linder

Все больше компаний персонализируют свое предложение на основе информации, собранной в ходе анализа больших данных. Цифровая стратегия создает возможность демократизации информации, обмена и перераспределения информации, что приводит к тому, что рыночные каналы уничтожают существующие источники прибыли, создавая новые источники ценности для предпринимателей и их клиентов [7]. Создание стоимости может быть достигнуто за счет многосторонних бизнес-моделей.

В течение многих лет существовало мнение, что стратегия информационных технологий является одной из многих функциональных стратегий организации , а главную роль играет бизнес — стратегия , которая в то же время формирует стратегию ИТ. Однако широкий доступ к интернету и появление новых инструментов для потребления контента (смартфоны, планшеты) и связанное с этим объединение средств массовой информации в сеть привели к далеко идущим последствиям (в том числе в России):

— возросла экономическая роль нематериального (услуги и продукты, которые можно сохранить в цифровом виде: программное обеспечение, музыка, кино, текст). В индустрии туризма доступность цифрового медиаконтента коренным образом изменила способ организации рынка и баланс сил между его субъектами;

— устройства с выходом в сеть становятся важнейшим инструментом потребления контента, что не может не сказаться на развитии инструментов продвижения продуктов, методов бронирования, планирования путешествий и обмена опытом;

— бизнес-инфраструктура предприятий принимает цифровое измерение и тесно связана с различными процессами, продуктами и услугами, а цифровые технологии (рассматриваемые как комбинация информации, обработки, связи и устройств) вызывают преобразования в бизнес-моделях, бизнес-процессах, продуктах и услугах, отношениях с клиентами и другими заинтересованными сторонами [4].

Некоторые исследователи подчеркивают, что мы имеем дело со слиянием ИТ-стратегии и бизнес-стратегии, что, в свою очередь, приводит к появлению цифровой бизнес-стратегии. Проанализированные публикации также свидетельствуют об усилении роли потребителя в современных каналах сбыта и его влиянии на формирование имиджа поставщика услуг. Цифровые технологии пронизывают общественные отношения и включают их в рамки потребительского и корпоративного пространства [4].

Можно сформулировать понятие и концепцию современной бизнес-модели в условиях цифровизации российской экономики и представить ее в визуальной форме.

Современная бизнес-модель — это долгосрочный план компании, ее стратегия, которая при построении основных процессов учитывает использование цифровых ресурсов, приносящих компании дополнительную прибыль, позволяющая компании конкурировать и устанавливать новые стандарты.

В качестве заключения можно сказать следующее. Цифровая трансформация, то есть изменение способа работы организации за счет использования цифровых технологий и данных, а также изменение менталитета людей, всегда является процессом и эволюцией, а не революцией. Революция означала бы создание совершенно новой организации.

По сути, каждый бизнес — это люди, которые работают на него годами, технологии, в которые уже вложены средства, продукты и услуги, предлагаемые в настоящее время потребителям, знания, процессы, структуры и многие другие элементы, — и все это необходимо учитывать. Типичные преимущества цифровой трансформации включают снижение затрат, повышение эффективности и скорости организации. Чтобы достичь этих преимуществ, компаниям, которые создают новые модели в процессе цифровизации экономики, нужно планировать и разбираться с процессами, операциями и отношениями с рынком — клиентами или партнерами.

Рис. 2. Концепция бизнес-модели, предложенная автором

Том 1G, № 6(2G22) Business Strategies

Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики / Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy А. Сельсабила, Н.В. Линдер / A. Selsabila, N.V. Linder

1. Батаева П.С. Мотивирующая бизнес-модель // Integral. 2018. № 1. URL: https://cyberleninka.rU/article/n/ motiviruyuschaya-biznes-model.

2. Котельников В.Ю. Ten3: Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями. М: Эксмо, 2007.

3. Ляндау Ю.В. Бизнес-архитектор: проектирование систем управления. Ч. 1. М.: Русайнс, 2015.

4. Мрочковский Н.С., Ляндау Ю.В., Пушкин И. С., Федосимова М.А. Цифровая трансформация бизнес-моделей // Инновации и инвестиции. 2019. № 5. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-biznes-modeley.

5. Николаев Д.В. Барьеры внедрения инновационных бизнес-моделей // Вестник Академии знаний. 2020. № 1(36). URL: https://cyberleninka.rU/article/n/bariery-vnedreniya-innovatsionnyh-biznes-modeley.

6. Опубликован паспорт национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации» // Официальный сайт Правительства России. URL: http://government.ru/info/35568/.

7. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. М: Альпина Паблишер, 2013.

8. Семенов А.И., Губайдуллина А.Д. Цифровая трансформация бизнес-моделей организации // Экономика строительства. 2021. № 2(68). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-biznes-modeley-organizatsii.

9. Степнов И.М., Ковальчук Ю.А. Инвестиционная оценка современных бизнес-моделей // Учет. Анализ. Аудит. 2021. № 2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/investitsionnaya-otsenka-sovremennyh-biznes-modeley.

10. Digital business model types. URL: www.fourweekmba.com/digitalbusinessmodels/.

11. Osterwalder A., Pigneur Y., Ticci. L. Clarifying business model: Origin, present and future of the Concept. Communication of the Association for Information Systems, 2017.

Источник: cyberleninka.ru

Трансформация бизнеса: инструменты, риски и ключевые факторы успеха

Обычно от трансформации бизнеса руководители ждут не просто точечных изменений, а тотального пересмотра всей структуры управления и, как следствие, существенных улучшений бизнес-показателей.

Грамотно проведенная трансформация имеет следующие эффекты:

• повышение степени зрелости бизнес-процессов (прозрачность, единообразие, исключение дублирования);
• снижение затрат;
• увеличение выручки;
• оптимизация численности персонала (возможно и сокращение неэффективных сотрудников);
• увеличение производительности труда;
• повышение качества продукции, работ/услуг;
• улучшение удовлетворенности и лояльности внешних и внутренних клиентов компании;
• снижение операционных рисков;
• развитие корпоративной культуры (открытость, наращивание потенциала и компетенций, принятие изменений).

Подходы к анализу и инструменты трансформации процессов

Существует множество подходов к трансформации бизнеса — часть из них могут освоить и применять на практике сотрудники компании самостоятельно, другие инструменты требуют привлечения консультантов.

В идеале в организации выделяется структурное подразделение, выступающее лидером изменений. Это может быть стратегический блок или отдел организационного развития и даже специально созданный для этих целей блок трансформации.

Бывает, что во главе трансформации становятся отдельные руководители или выделяют проектного менеджера, взаимодействующего с представителем внешних консалтинговых компаний.

После того, как мы определились, кто будет вести/администрировать/отвечать за результат трансформации, оцениваем масштаб планируемых изменений. Для этого необходимо понять, хотим мы проанализировать несколько наиболее болезненных для бизнеса процессов и глубоко погрузиться в их оптимизацию, или затронуть почти все процессы на верхнем уровне. Для удобства можно использовать наглядную матрицу (см. рисунок), позволяющую описать в общих чертах подход и ожидания от трансформации. Если ожидания большие и трансформация должна привести к совершенно новой бизнес-модели, то мы попадаем в верхний правый квадрант: глубоко анализируется большое количество процессов, проводится фундаментальный реинжиниринг данных процессов, проект реализуется в несколько этапов.

Как показывает практика, есть целый комплекс наработанных инструментов, используемых в проектах трансформации бизнеса. Перечислим основные, уже ставшие классикой:

• наблюдение, интервьюирование, фокус-группы, анкетирование — позволяют собрать информацию о выполняемых функциях и операциях подразделений и отдельных сотрудников;
• бенчмаркинг — помогает сравнить показатели бизнеса с показателями лидеров рынка и понять, как лидеры отрасли добиваются своих результатов;
• визуализация (детализация, декомпозиция, блок-схемы) — используется с целью понять процесс и получить общее представление о взаимосвязях участников процесса;
• нормирование — дает детальное представление о процессах и взаимосвязях участников процесса;
• матрица ответственности — позволяет четко разделить ответственность между владельцами бизнес-процессов и подразделениями, детализировать процессы и операции;
• матрица рисков и контрольных процедур — дает представление об иерархической структуре подразделений;
• унификация отчетных форм и шаблонов ввода информации — позволяет сократить количество документов/шаблонов ввода через приведение их к единообразию;
• автоматизация — позволяет увеличить скорость течения бизнес-процессов, обеспечить прозрачность бизнеса и контроль выполнения операций, минимизировать ошибки и исключить человеческий фактор.

Трансформация бизнеса на примере телекоммуникационной компании

Еще об одном эффективном подходе к трансформации расскажем на примере проекта для крупнейшего телекоммуникационного оператора, который велся мною как проектным менеджером.

Трансформацию бизнеса было решено начать с бизнес-процессов — изучить существующие процессы, провести диагностику, выявить несовершенства и оптимизировать.

Почему именно выстроенные процессы являются залогом успешности бизнеса? Существуют следующие ключевые признаки успеха:

• грамотная стратегия — ставить амбициозные и в то же время реальные цели, а также разрабатывать пути их достижения;
• организация достижения целей с помощью эффективных бизнес-процессов;
• построение эффективной организационной структуры (структуры управления бизнесом), которая будет поддерживать бизнес-процессы и управлять результатом.

При наличии грамотной стратегии, оптимальной структуры организация должна сделать все возможное и настроить свои процессы так, чтобы исключить излишние действия, потери и гарантировать получение прибыли.

В рамках проекта по оптимизации бизнес-процессов была проведена верхнеуровневая диагностика всех бизнес-процессов головного офиса и оптимизация ключевых бизнес-процессов, а также сравнение эффективности процессов в рассматриваемой организации с сопоставимыми компаниями.

Результатом диагностики стало описание текущей ситуации, качественная и количественная оценка рычагов повышения эффективности, определены ключевые источники неэффективности основных функций, оценен потенциал мер по повышению эффективности, а также определены высокоуровневые рычаги улучшений и «быстрые победы».

Для проекта определялись следующие принципы:

• фокус на повышении эффективности процессов, а не на сокращении персонала;
• цель проекта — определить потенциал увеличения прибыли, в том числе за счет факторов увеличения выручки;
• фокус на поддерживающих функциях.
• После чего руководством компании были выбраны три наиболее критичных для бизнеса процесса:
• процесс закупок;
• инвестиционный процесс;
• ИТ-процессы.

Детально проводилось описание бизнес-процессов «как есть» («as-is») и выявлялись причины неэффективности. Было разработано целевое состояние процессов и описание рычагов повышения эффективности, а впоследствии был разработан план внедрения целевого процесса.

Для того чтобы сделать выводы об успешности проекта, помимо серьезных бизнес-показателей (по экономии затрат), были также поставлены цели по изменению отношения к функции по завершении проекта. Например, по функции закупок был проведен опрос внутренних клиентов закупок до начала проекта и после, в результате было видно, насколько повысилась лояльность внутренних пользователей, людям стало понятнее, проще и быстрее работать с функцией.

В рамках проекта не раз возникали спорные моменты, для решения которых было организовано четыре этапа рассмотрения проблем и принятия решений:

• рабочие встречи в рамках направлений (решение текущих проблем);
• функциональный управляющий комитет (решение проблем и принятие решений в рамках ответственности);
• управляющий семинар/Workshop (принятие решений по кросс-функциональным вопросам);
• управляющий комитет (принятие финальных решений и презентация результатов).

Только за счет оптимизации процесса закупок были получены следующие результаты (а трансформация впоследствии также захватила и другие процессы компании):

• достигнута экономия около 15 млн долл. капитальных затрат (CAPEX);
• сокращен закупочный цикл со 120 до 90 дней (и уменьшена частота проводимых тендеров);
• централизована функция выбора поставщиков и усилен контроль децентрализованных закупок;
• стандартизованы существующие нормативные документы;
• разработана и внедрена новая система ключевых показателей эффективности (КПЭ) для сотрудников закупок;
• наняты в команду новые высококвалифицированные категорийные менеджеры;
• повышена квалификация и навыки существующей команды.

Трансформация бизнеса на примере авиастроительной компании

На одном из предприятий авиастроительной отрасли в рамках трансформации была не только затронута оптимизация бизнес-процессов, но и перестроена вся система управления.

Прежде всего было создано новое структурное подразделение, отвечающее за управление функционалом, организационными структурами, бизнес-процессами и распределением ответственности — Управление организационного развития и бизнес-процессов.

За этим управлением был закреплен следующий функционал:

• разработка, актуализация и повышение эффективности организационных структур головной компании и управляемых обществ;
• разработка организационной модели в соответствии со стратегией.

• управление архитектурой бизнес-процессов;
• разработка и актуализация документации, регламентирующей бизнес-процессы;
• оценка результативности функционирования бизнес-процессов и подготовка предложений по ее повышению.

Положения о подразделениях:

• анализ функционала подразделений, разработка матрицы распределения полномочий в соответствии с целями и стратегией развития;
• распределение ответственности между структурными единицами, исключение дублирования функций посредством управления положениями о подразделениях.

• разработка и актуализация должностных инструкций сотрудников в соответствии с архитектурой бизнес-процессов.
• Ключевые показатели эффективности:
• разработка системы целеполагания, управление показателями эффективности.

• нормирование трудозатрат;
• повышение эффективности бизнеса/производительности труда сотрудников;
• анализ численности сотрудников и подготовка предложений по оптимизации.
• Затем был наведен порядок в системе управления бизнес-процессами:
• разработана верхнеуровневая архитектура бизнес-процессов;
• закреплена ответственность за бизнес-процессы между руководителями верхнего уровня;
• детализированы бизнес-процессы до третьего — седьмого уровня;
• разработаны матрицы распределения ответственности (RACI).

Параллельно с работой над бизнес-процессами велась разработка новой организационной модели управления, организационных структур управляющей компании и управляемых обществ.

При формировании организационной структуры организации использовались следующие принципы:

• корпоративный центр дивизиона формировался в управляющей компании, являвшейся головным разработчиком всех изделий и осуществляющей полномочия единоличного исполнительного органа всех юридических лиц организации;
• предприятия объединены в единую структуру с функциональным и административным подчинением;
• управленческие и поддерживающие функции централизованы.

Ответственность закреплена на верхнем уровне управления (функциональные руководители отвечают за функцию в рамках всей организации). Для упрощения и большей прозрачности процесса разработки и утверждения организационных структур была организована оптимизация, закрепленная соответствующим регламентирующим документом.

Также проводилась работа по унификации наименования должностей и профессий.

Для упрощения процесса принятия решения по численности подразделений разрабатывалась модель расчета целевой численности персонала (выделялись драйверы, и планировался к запуску проект по функциональному нормированию).

Кроме того, разрабатывалась новая система целеполагания.

В результате трансформации были достигнуты следующие цели:

• наделение сотрудников ресурсами и полномочиями в соответствии с возложенной ответственностью;
• повышение скорости принятия решений;
• повышение качества принимаемых решений;
• повышение прозрачности бизнес-процессов;
• своевременное исполнение контрактов;
• поддержка заказчика на всех стадиях жизненного цикла авиа­ционных программ;
• внедрение единого понимания целей и задач сотрудниками.

Ключевые риски проектов трансформации и способы их минимизации

У трансформации, как у любого другого проекта, может быть целый набор рисков; если их не получается устранить полностью, то можно их минимизировать.

Для того чтобы избежать возможных неудач, важно трезво оценить потенциальные риски и подготовить план действий по снижению последствий от реализации рисков (их митигации).

В таблице представлены примеры таких рисков, отличаю­щихся сильным влиянием на сроки реализации проекта, а также меры для их снижения.

Ключевые риски проектов трансформации и способы их минимизации (таблица)

Описание риска/ограничения

Критичность

Влияние на сроки проекта

Что можно сделать

Незаинтересованность руководства в изменениях

• Защитить подход у генерального директора.
• Представить концепцию и план работ всем руководителям на оперативном совещании.
• Выпустить приказ генерального директора и взять на контроль соблюдение сроков.
• Утвердить КПЭ по этапам трансформации всем участникам

Незаинтересованность/сопротивление владельцев процессов в изменениях

• Разработать и согласовать с владельцами процессов детальный план работ.
• Внедрить еженедельный отчет для генерального директора.
• Внедрить еженедельные встречи с ответственными.
• Внедрить систему заседаний Комитета (где ответственные отчитываются по статусу проекта).
• Утвердить КПЭ всем участникам

Результат подразделений также зависит от работы смежных подразделений

В детальный план будут включены также владельцы пересекающихся процессов

Ключевые факторы успеха проектов по трансформации

Перед началом проекта требуется разработать общую методологию реализации проекта. Единые подходы и методики выполнения работ по проекту позволяют обеспечить сопоставимость результатов работы отдельных групп участников проекта, упрощают анализ и обработку информации и т.д.

Для продвижения проекта необходим сильный независимый лидер — бизнес-спонсор, осознающий ответственность за успешность проекта, можем условно назвать его спонсором проекта. Также необходимо обеспечить поддержку проекта на уровне топ-менеджмента компании и вовлечь топ-менеджмент в процесс популяризации проекта в компании.

Огромную роль играют мотивация сотрудников и их вовлеченность в проект по трансформации бизнеса. Необходимо вовлечь и заинтересовать сотрудников, предоставлять им обучение новым инструментам, собирать мнения и идеи по улучшениям.

Очень важный момент — правильное определение ролей: четкое и ясное понимание ролей в проекте помогает правильно разграничить полномочия и ответственность всех участников команды проекта, способствует сокращению количества конфликтов и уменьшению сроков реализации.

На протяжении всего проекта необходимо поддерживать хорошую коммуникацию и обратную связь между участниками проекта и своевременно информировать персонал об изменениях.

Трансформация бизнеса — это очень сложный и порой болезненный путь для любой организации, встречающий на своем пути сопротивление изменениям, долгосрочные эффекты и ощущение того, что это никогда не закончится. Но как говорил Христофор Колумб: «Вы никогда не пересечете океан, если не наберетесь мужества потерять берег из виду».

Источник: www.eg-online.ru

Как сломать бизнес-модель и убить хороший бизнес?

Бизнес-модель – подход к визуализации работы сложных экономических систем, который позволяет создать упрощенное, но целостное представление о бизнесе и отразить самые существенные его характеристики.

Вот неполный список того, что отражается в бизнес-моделях:

1. Какая ценность предоставляется компанией клиентам?
2. Как создается эта ценность?
3. Через какие каналы и каким рыночным сегментам доставляется?
4. Каким образом и какие именно ресурсы используются с целью создания ценности для потребителя, получения дохода и извлечения прибыли?

Давно известно, что источники экономического успеха компаний редко бывают полностью прозрачны. Истинные причины успешности бизнес-модели трудно определить не только конкурентам, но иногда и самим участникам бизнеса.

Если бы реальные источники конкурентоспособности легко определялись, то у конкурентов или даже сотрудников компании была бы возможность легко скопировать её бизнес-модель. Такая ситуация грозит не только увеличением конкуренции и снижением прибыльности, но и потерей бизнеса.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.

Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.

2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.

3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).

Прежде, чем менять бизнес-модель, определите все её ключевые элементы

Причины устойчивости конкурентных преимуществ иногда лежат в удачной комбинации нескольких этапов создания стоимости, а иногда скрыты в одном, ключевом для конкретной компании, элементе. Определить, в каких именно элементах бизнеса скрыта его конкурентоспособность, помогает бизнес моделирование.

Прежде, чем начинать значительные изменения бизнес-модели компании необходимо детально проанализировать старую бизнес-модель и определить, что именно в ней нужно поменять. Обычно компании не вполне понимают ключевые механизмы функционирования собственного бизнеса.

Приведу анекдотический пример о том, как одна из компаний, занимающейся курьерской доставкой товаров, решила оптимизировать свою логистическую систему. Руководство решило оценить возможность передачи функции доставки товаров до потребителя внешним поставщикам услуг (передать на аутсорсинг). Они не представляли, насколько рискованным было это предложение.

Хорошо, что догадались провести детальный анализ и пригласили консультантов. Провели тщательное исследование и выяснили, что ключевой для бизнеса элемент, обеспечивающий конкурентоспособность, как раз и заключался в особенных процессах доставки и хороших взаимоотношениях между потребителями и собственными курьерами.

Трудно даже представить, что было бы с бизнесом, если бы данная ключевая функция была бы передана внешней компании. Чуть не убили хороший бизнес.

Но так случается далеко не всегда.

В результате неумелых действий по изменению бизнес-модели могут быть очень неприятные последствия. Чтобы избежать этого, необходимо детально проанализировать особенности вашего бизнеса в подходящей среде бизнес моделирования.

Об одном из подтверждений особой опасности оптимизации хорошо работающей бизнес-модели и пойдёт речь в этой статье.

В сеть выложена информация от инсайдеров, что особенно ценно для анализа ситуации. Думаю, читатели догадаются о какой именно компании идет речь, ведь таких бизнес-моделей на рынке немного, даже в условиях пандемии.

Однажды эта компания начала закрывать свои магазины. Никто не предполагал, что закрытие магазинов связано именно с проблемами бизнес-модели, а не просто с посещаемостью отдельных торговых точек. Теперь стало понятно, что привело к такой ситуации.

Источник информации, представленной ниже.

Как сломать хорошую бизнес-модель (кейс от инсайдера)

Жила-была довольно крупная розничная торговая компания под названием, скажем, «Качкодзиоб». Ну как — довольно крупная, 300 миллионов долларов в год делала. На торговле продуктами питания.

Важно отметить, что жила эта компания в Москве. И изначально была построена как сеть продовольственных магазинов шагового доступа.

А потом на базе этой сети стала торговать через интернет.

Бизнес-модель и её особенности

Фишкой бизнеса было то, что товар доставлялся покупателям очень быстро из ближайшего магазина сети (которые потом вообще превратились из магазинов в «точки оформления и выдачи заказов», и на пике у фирмы было их аж 200 штук). На этом «Качкодзиоб» наш хорошо раскрутился и вышел в лидеры интернет-торговли.

А когда он туда вышел, у него возникли обычные для быстрорастущей компании проблемы с управлением и настройкой процессов. Тут подсуетились вендоры и приволокли SAP. Параллельно, видимо, наняли каких-то консультантов и стали укреплять менеджмент, подтащив молодых, образованных, умеющих оптимизировать бизнес эффективных менеджеров.

Проблемы текущей бизнес-модели

Ну, консультанты с эффективными менеджерами подумали, посоображали, подняли выученные на МВА кейсы и решили: а что это у нас такая логистика громоздкая?

Куча каких-то точек, на которые мы сначала должны завозить продукты, а потом оттуда их развозить. Да мы еще их арендуем, деньги тратим. Неоптимальненько. Концентрация нужна, чтобы косты порезать.

Предложение по оптимизации

А давайте-ка мы отгрохаем огромный логистический комплекс и будем все развозить покупателям сразу оттуда — это ж какая экономия и оптимизация получится!

Ну, на московской земле логистический комплекс строить — никаких денег не хватит, да и места все заняты уже. Так что поискали, посмотрели — и построили за МКАД. В Бутово. Начали оттуда развозить — благодать, как процессы-то оптимизировались да упростились!

Новая бизнес-модель: проблемы и последствия

Только вдруг выяснилось, что из Бутово по Москве ехать-то далёконько да долго: пробки в Москве, оказывается. И клиенты с севера столицы по шесть часов ждут, против назначенного-то времени. Недовольны почему-то.

И экспедиторы с водителями вдруг разбегаться начали: тяжело работать стало, заказ — кровь из носу — довези, так что рабочий день стал плавно превращаться в рабочие сутки…

Тогда эффективные менеджеры решили, что это информационная система у них несовершенная, барахлит, время доставки неправильно определяет. И поменяли они информационную систему: еще сильней оптимизировали.

В результате оптимизации да улучшения компания… вообще работать прекратила. Объявили, что с 31 марта до 6 апреля (на самом деле уже 26 марта заказы не принимались). Да что-то не так пошло, и 17 апреля пришлось им объявлять уже, что работа остановилась на неопределенный срок: «Мы завершаем тестирование системы для возобновления работы в полном объеме».

Ну да, наша цель — процесс, а не результат. Правда, говорят, по району Бутово доставка уже функционирует. Вот молодцы-то!

Новая бизнес-модель: выводы

О чем говорит нам эта история?

О том, прежде всего, что хозяева и топ-менеджеры, когда «оптимизировали» компанию, как-то упустили, что «магазины шагового доступа» — были на самом деле её бизнес-моделью. Именно это и обеспечивало главное конкурентное преимущество: чёткую доставку товара в любой район Москвы.

О том, что совмещать радикальные перемены в организации логистики (тем более разрушающие отлаженную бизнес-модель) с радикальной же сменой информационной системы нельзя.

Новую информационную систему не стоит запускать в работу, не «завершив тестирование».

О том, что жизнь сложнее, чем схемы оптимизации бизнеса, предлагаемые на курсах МВА.

Конец цитаты.

Трудно сказать, насколько быстро удастся преодолеть последствия данного стратегического решения, мы будем следить за ситуацией. Но уже можно сказать, что данное решение сильно отразилось на потребителях, а значит уже снижен уровень доверия существующих и потенциальных клиентов.

Хотелось бы, чтобы данный случай мы рассматривали в будущем, как пример удачного стратегического решения, требовавший принести определенные жертвы, которые оправдали себя, как в доходах, так и в прибыльности компании.

На самом деле, причины возникновения такой ситуации лежат не только в неправильных решениях по оптимизации бизнес-модели, но и в отсутствии качественной системы стратегического управления компанией. Внедрение такой системы достаточно сложный процесс. Одним из направлений этой работы является повышение квалификации в области бизнес моделирования.

Состав программы по этой теме вы можете видеть ниже.

Источник: strategium.space

Чужие ошибки: как избежать провала цифровой трансформации бизнеса

Многие крупные зарубежные компании начали реализовывать свои программы по цифровой трансформации еще в 2013-2014 годах, подразумевая под этим изменение бизнес-модели в результате внедрения новых цифровых технологий. За прошедшее пятилетие они накопили значительный опыт, успешный и не очень. Он позволяет сделать некоторые выводы и выделить ключевые ошибки, которые тормозили внедрение этих программ или даже приводили к провалам при их реализации. Некоторые из этих заблуждений переселились в умы российских управленцев, угрожая втянуть их в долгую, дорогую и безрезультатную историю и нарушить амбициозные планы по цифровизации предприятий.

Закончили чтение тут

Большинство зарубежных экспертов определяют цифровую трансформацию как полное изменение действующей бизнес-модели, то есть какие продукты, каким клиентам, через какие каналы сбыта и по какой цене компания будет предлагать. В первую очередь эти изменения обычно направлены на улучшение клиентского опыта.

Цифровая трансформация — это не только про экономию

Большинство российских компаний сейчас сосредоточены именно на цифровизации ключевых процессов и в массе своей воспринимают цифровизацию как новый виток автоматизации. Однако цифровая трансформация — это не только про то, как экономить. В большей степени это история о том, как зарабатывать больше, а иногда просто сохранить бизнес в условиях стремительно меняющегося технологического уклада.

Знаменитая сегодня компания Netflix создавалась в 1997 году как сеть точек проката DVD. Масштабируя свой бизнес, Netflix внедрила также прокат DVD по почте, и к 2009 году число ее клиентов достигло 10 млн человек. Однако такая бизнес-модель была обречена: мало кому было интересно заказывать фильмы по почте, если они доступны для просмотра в онлайн-кинотеатре.

Очевидно, в компании это понимали, и уже в 2007 году Netflix запустила трансляцию потокового видео в интернет. Развитие этого направления повлекло за собой полную трансформацию бизнес-модели: сначала появился цифровой продукт (видео вместо DVD), а затем и сам бизнес поменялся — Netflix стала производителем собственного контента. Теперь компания работает в тесном сотрудничестве с крупным технологическим игроком Amazon Web Services, используя инфраструктуру партнера для масштабирования своих сервисов.

Цифровая трансформация — это не только про технологии

Цифровая трансформация — это всегда длительный процесс, меняющий подход к тому, как осуществляется бизнес компании. Она требует существенных инвестиций не только в инфраструктуру, но и в изменение стратегии компании, в развитие навыков и перестройку процессов.

Внедрение технологии само по себе редко дает ощутимый устойчивый результат. Конечно, можно автоматизировать работу бухгалтерии, сократить несколько человек и сэкономить. Однако это не поможет вашему бизнесу остаться на плаву, если вы, как компания Kodak в начале 2000-х, не сумели преобразовать эти технологии в продукты: этот производитель пленочных фотокамер не выдержал конкуренции цифрового мира. Инженеры компании Kodak еще в 1975 году тестировали цифровую фотокамеру, затем компания инвестировала значительные средства в ее развитие и приобретение технологических стартапов, но не смогла превратить это в прибыль.

Генри Форд вошел в историю как человек, внедривший конвейер в массовое производство. Однако суть этой трансформации была в другом: Форд не просто создал новый продукт — массовый автомобиль, он создал под него рынок — из своих же рабочих, которым платил существенно больше благодаря недостижимой для конкурентов производительности труда. Если бы он просто оптимизировал сборку за счет конвейера, его склад оказался бы затоварен автомобилями, которые никто бы не покупал.

На роль Генри Форда начала XXI века претендует Илон Маск, который не просто выпускает электромобили Tesla, но по-иному выстраивает процесс производства, дистрибуции, а в перспективе и потребления своего продукта. Несмотря на то, что Маску пока что приходится отчитываться об убытках, его стратегия уже сейчас учитывает тренд перехода от модели продажи автомобилей к продаже сервисов, то есть отказ от владения в пользу аренды автомобиля в случае необходимости.

Цифровая трансформация — это не только директор по цифровизации

Цифровая трансформация — это про создание нового. Существующие системы и структуры, как правило, сопротивляются новому, да и директор по цифровизации, работающий в рамках действующей структуры, в большинстве случаев не будет иметь достаточно влияния, чтобы менять бизнес-модель.

Гораздо эффективнее создавать отдельную структуру, единственной ответственностью которой будет цифровая трансформация. Однако не все так просто, и создание выделенной структуры не решит проблему, если она остается тесно интегрированной с материнской компанией.

Именно так произошло с американской транснациональной корпорацией General Electric, где под цифровизацию в 2015 году создали GE Digital. Компания должна была работать с внешними клиентами, однако на практике сосредоточилась на поставках решений для других дочерних структур самой же General Electric — это был путь наименьшего сопротивления для достижения быстрого финансового результата и стоящих перед менеджментом целей. Так GE Digital превратилась в глубоко интегрированную в существующий бизнес корпорацию и потеряла возможность эффективно решать стоящие перед ней задачи. Проблема в том, что такие компании не могут сразу начать зарабатывать, и, требуя быстрых результатов, вы фактически роете могилу позитивному начинанию.

Цифровая трансформация — это не единоразовая мера

Если вы единожды установили на производстве, например, систему вентиляции, то эта система будет долгие годы работать и обеспечивать желаемый результат. С цифровизацией все иначе. Если вы сегодня внедрили какое-то решение, это вовсе не значит, что завтра оно по-прежнему будет приносить вам такую же выгоду: его могут сразу же скопировать конкуренты, оно может стать неоправданно дорогим в поддержании и т. д.

Внедрение цифровых технологий требует развития, и одна из сложнейших задач здесь — создать инфраструктуру для поддержки таких продуктов. Это новый взгляд на функцию научно-исследовательских и конструкторских разработок (R компания по анализу данных и их коммерциализация (данные о клиентах, данные, получаемые с датчиков на объектах железнодорожного транспорта и логистики); акселератор для стартапов, который позволяет выбирать и поддерживать наиболее интересные для компании разработки через гранты, коворкинги и менторство; корпоративный венчурный фонд, осуществляющий поиск, доработку и внедрение инноваций, источником которых являются внешние и внутренние стартапы.

От частного к общему

Зачастую наиболее эффективные цифровые решения могут быть реализованы только на основе пилотных проектов. После них появляются необходимый опыт и информация, которые позволяют принимать осмысленные решения: стоит ли масштабировать технологию или решение на всю компанию или рынок. Таким образом, до реализации пилотного проекта вопрос о полномасштабных программах остается открытым, и любые комплексные планы, по сути, являются лишь ориентиром, который совершенно точно будет пересматриваться.

Многие компании начинают цифровую трансформацию именно с пилотов и тратят на них в среднем $0,5–2 млн, в то время как полноценная программа цифровизации подразумевает бюджеты от $10 млн до $50 млн.

Трансформации, связанные с технологиями, — это такой процесс, в котором часто преуспевает не тот, кто начал раньше, а тот, кто начал вовремя, то есть имел возможность проанализировать опыт других и дождаться определенной зрелости решений. 20 лет назад электронная коммерция была радикальной инновацией. Крупные игроки типа Staples и Walmart начали инвестировать в это направление огромные суммы, но на ранних этапах так и не смогли перестроить свои бизнес-модели. Акционеры не оценили инвестиций, не приносящих прибыли, что негативно отразилось на стоимости компаний. Прошло время, и успешные модели электронной коммерции, обкатанные другими, применили все ведущие игроки, включая тех, кто допустил ошибки.

Российские компании сейчас находятся в аналогичной ситуации с внедрением цифровых инноваций: у них есть возможность учесть наработанный негативный опыт, чтобы не наступить на те же грабли. Потому что именно стратегический, а не фрагментарный подход к цифровизации компании позволяет существенно повысить вероятность успеха и создания необходимых условий для роста стоимости компании.

Источник: www.forbes.ru