Dcor модель разработана на основе таких базисных бизнес процессов как

The question of integration of processes in a chain of deliveries is relevant and reduces to the determination of key performance indicators. The description of essence SCOR и DCOR- models. It is concluded that the interaction of processes models and their implications for the functioning of the supply chain and improve its efficiency.

Keywords: integration, chain of deliveries, model

В современных условиях управление логистическими процессами определяет эффективность деятельности и устойчивость цепи поставок в постоянно меняющихся условиях. Процесс управления цепями поставок представляет собой инструмент, повышающий конкурентные преимущества участников цепи поставок. Исходя из этого, ставится вопрос поиска путей совершенствования функционирования цепи поставок, методов ее эффективного управления. На помощь разрешения данного вопроса приходят различные методы моделирования. Именно поэтому, немаловажным является выбор модели, которая наиболее полно и объективно описывает процессы функционирования цепи поставок.

Цель данного исследования: определить роль и значение DCOR -модели в управлении цепями поставок и ее место в SCOR -модели.

В рамках данной цели определены задачи исследования:

1) Рассмотреть сущность DCOR -модели и ее процессы.

2) Изучить функции DCOR -модели.

3) Синхронизация SCOR и DCOR -моделей.

Ориентируясь на опыт зарубежных стран в области логистики и управлени я цепями поставок, а именно, разработка DCOR -модели, является единственно верным направлением совершенствования проектирования, исследования и создание продуктов. В международной логистической практике DCOR -модель используется 90-х гг. Особенно преуспели в развитии этой модели США и страны Европы.

DCOR (Product Design) является рекомендуемой моделью разработки и проектирования продуктов [2]. Она относится к эталонной модели, разработанной Международной организацией – Советом по цепям поставок (The Supply-Chain Council-SCC) и организована вокруг пяти основных управленческих процессов [3]: Plan (планирование), Research (исследование), Design (проектирование), Integrate (интеграция), Amend (совершенствование).

Помимо пяти основных управленческих процессов, которые обуславливают организационную структуру DCOR -модели, существуют типы процессов модели: planning (планирование), execution (исполнение) и enable (обеспечение) . Процессные категории DCOR фокусируется на трех областях: Product Refresh (обновление продукта), New Product (новый продукт), New Technology (новая технология) [1].

Важно отметить, что описание процессов в DCOR -модели состоит в управлении разработкой продукции и доведении ее до коммерческого использования. DCOR -модель содержит три уровня детализации процессов в рамках работы над продуктами [1]:

Читайте также:  В какой бизнес вложить 50000 рублей

2.Категории процессов. Конфигурация цепи проектирования из ключевых категорий процессов. Компания обеспечивает выполнение своей стратегии через конфигурацию, которую выбирают менеджеры для своей цепи проектирования.

3. Декомпозиция процессов. Уровень определяет возможности компании успешно конкурировать и состоит из этапов:

а) Определений элементов процессов.

б) Входов и выходов информации элементов процессов.

в) Материк выполнения процессов.

г) «Лучшей практики».

д) Возможностей системы требуемых для поддержания «лучшей практики».

Функцией DCOR модели является управление разработкой и проектированием продукции, доведение ее до коммерческого производства, создание перспективных и стратегических возможностей сотрудничества между компаниями. Применение DCOR -модели позволяет за счет трехуровневой детализации бизнес-процессов, устанавливать основные цели компании, которые направлены на конкуренцию, на достижение определенных преимуществ, выполнение своей стратегии и адаптации к динамичным изменениям условий бизнеса. Одним из обязательных условий реализации данных задач является формирование взаимодействующих, последовательных процессов, необходимых для всего менеджмента качества компании.

Эффективность использования DCOR-модели возможно, на наш взгляд, если она синхронизирует с типовой референтной моделью. В таблице 1 рассмотрены этапы SCOR и DCOR-моделей, процессы которых совершаются в определенном порядке либо одновременно.

Синхронизация процессов SCOR и DCOR-моделей

1.1. Определение источников поставок.

1.1.Общая информация или «голос потребителя»

1.2.Стратегия бизнес-плана и маркетинга.

1.3.Данные о показателях продукции/процессов конкурентов.

1.6.Информация от конкретных потребителей.

1.Планирование. 2.Исследование. 4.Интеграция

1.2. Обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе.

1.3.Данные о показателях продукции/процессов конкурентов.

2.9.Ключевые характеристики продукции и процессов.

1.4.Определение требований к системе дистрибуции.

1.3.Данные о показателях продукции/процессов конкурентов.

1.5.Определение объемов поставок

1.4.Предположения о продукции/процессах.

1.5.Данные по исследованию надежности продукции.

2.6.Спецификации сырья (предварительные требования к комплектующим и сырью).

2.2.Обеспечение технологичности и собираемости (допуска).

2.3.Проекты ТУ, спецификации на продукцию или конструкцию. Создание опытного образца и плана управления для него (перечень точек, где и как проверяем свойства образца)

2.7.Изменения чертежей и технических требований.

2.8.Новые требования к оборудованию, инструменту и оснастке.

2.10.Требования к контрольно-измерительному и испытательному оборудованию

1.7. Управление жизненным циклом товара

2.1.Анализ рисков продукции.

1.8.Определение периода времени на цепь поставок

2.1. Выявление элементов управления снабжения

2.2. Оценка и выбор поставщиков

2.3. Проверка качества поставок

2.6. Определение периода времени на закупку; контроль качества; упаковка; хранение; внутризаводская логистика.

3.1 Определение логистических процедур производства (производственные процедуры и циклы; контроль качества; упаковка; хранение; внутризаводская логистика).

Читайте также:  Почта для себя или для управления бизнесом

2.2.Обеспечение технологичности и собираемости (допуска).

2.3.Проекты, спецификации на продукцию или конструкцию. Создание опытного образца и плана управления для него (перечень точек, где и как проверяем свойства образца)

2.4.Технические чертежи (включая математические данные).

2.7.Изменения чертежей и технических требований.

2.8.Новые требования к оборудованию, инструменту и оснастке.

2.10.Требования к контрольно-измерительному и испытательному оборудованию

3.4.Создание рабочих и эксплуатационных инструкций.

3.5.Подготовка системы контроля качества.

3.5.Подготовка системы контроля качества.

3.6.Отработка режимов производства.

4.1.Предварительное изучение возможностей процессов.

4.2.Оценка измерительных систем.

4.3.Испытания для подтверждения производства.

4.5.План управления серийной продукции.

2.Исследование. 3.Проектирование. 4.Интеграция.

3.2. Определение периода времени на производство.

4.1. Управление заказами (создание и регистрация заказов; формирование стоимости; выбор конфигурации товара; создание и ведение клиентской базы; поддержка базы данных по товарам и ценам; управление дебиторами и кредиторами).

4.2. Определение периода времени на заказ.

4.3. Управление складом (подбор и комплектация товаров; подбор и комплектация упаковок; создание специальной упаковки/ярлыка для клиента; отгрузка товаров).

4.4. Определение периода времени на складские операции.

4.5. Управление транспортировкой и доставкой (правила управления каналами и заказами; регулирование товаропотоками для доставки; управление качеством доставки).

4.6. Определение периода времени на транспортировку и доставку.

5.1.Определение структурных элементов возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта): определение состояния продукта; размещение продукта; запрос на авторизацию возврата; составление графика возвратов; направление на уничтожение; направление на переработку.

4.4.Оценка упаковки.
5.1.Доработка и корректирование производственных процессов

5.2.Улучшение производительности 5.3.Улучшение свойств продукции

5.4.Получение информации об использовании новой продукции от потребителей.

5.5.Налаживание сервиса, поставки и тех. поддержки.

5.2. Определение периода времени на возврат

В работе [4] указывается, что существенным недостатком DCOR -модели является наличие дублирующих процессов.

Проведенное исследование показывает, что такие дублирующие процессы имеют разное назначение на каждом из этапов SCOR-модели. Поэтому их наличие позволяет более детально проработать процесс и точно определить показатели, его характеризующие, выявить недостающие и тем самым, безошибочно установить результативность и эффективность цепи поставок. Такой комплексный подход в управлении цепями поставок возможен только с использованием SCOR и DCOR -моделей.

Библиографический список

1. Сергеев В.И. DCOR моделирование как развитие стандарта SCOR-модели// Логистика и управление цепями поставок — № 4, август 2008 г.

2. Сергеев В.И. Управление цепями поставок: учебник для бакалавров и магистров/ В.И. Сергеев. – М. : Издательство Юрайт. 2014. – 479с.

Читайте также:  Продажа веников для бани как бизнес

3. Совет по системе поставок. / http://www.supply chain.org (дата обращения 18.02.2015 г.).

4. Чувикова В.В., Ульянова Е.Н. Выбор SCOR, DCOR, CCOR-модели для оценки результативности функционирования цепи поставок. Экономические аспекты логистики и качества работы железнодорожного транспорта : материалы всероссийской научно-практической конференции с международным участием – Омск: ОмГУПС. – Омск, 2013. – С. 265-271 .

ИСТОЧНИК: Логистика — евразийский мост : материалы 10-й Междунар. научн.-практ. конф. (14-16 мая 2015 г., г.Красноярск); Краснояр. гос. аграрн. ун-т, — Красноярск, 2015. — 582 с. — с. 357-362

Источник: www.sitebs.ru

Смирнова Е.А. Управление цепями поставок

сможет связать воедино все цепочки управления ценностью , т . е .

станет возможным увязать требования покупателей , управление

данными о продукте , управление жизненным циклом продукта ,

время цикла и издержки цикла .

С внедрением этой структ уры организации впервые обретут

возможность совместить в полной цепи создани я ценности про —

дукта цепь проектирования , цепь поставок и цепь потребителей .

Используя интегрированную структуру , компании смогут управ —

лять процессами на протяжении всего жизненного цикла продук —

та , а не только в части цепей поставок . Объединенная ст руктура

позволит сформировать более взвешенную систему KPI с более

полным набором метрик , которые мо гут быть сравнимы с помо —

щью бенчмаркинга .

Несмотря на очевидные преимущества , которые дают рас —

смотренные модели , следует отметить также и их недостатки .

Говорить об их незамедлительном внедрении в Росс ии несколько

преждевременно . Существует ряд объективных моментов , кото —

рые будут являться препятствиями :

— недобросовестная конкуренция ;

— неопределенность экономиче ской ситуации в России ;

— нестабильность рынков , трудности планирования ;

— изолированность компаний , финансовая и информацион —

ная закрытость от контрагентов ;

— проблемы информационной интеграции ( отсутствие при —

менения электронного документооборота , общих сист ем кодиро —

вания , совместимых корп оративных информационных систем );

— недостаточный уровень знаний персонала компаний .

Однако компаниям необходимо преодолевать эти барьеры ,

налаживая между собой , прежде всего , обм ен информацией и

тесный контакт в части тех операци й , которые непосредстве нно

формируют цепи поставок . Для этого методология SCOR окажет

неоспоримую помощь . Модели DCOR и IBRF следует рассматри —

вать как перспективные стратегические возможности сотрудниче —

ства между компаниями .

Источник: www.studmed.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин