Эффект диверсификации в бизнес модели это в менеджменте

ppt Конспект лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент. Общее представление о диверсификации. Основные формы объединений. Управление диверсифицированными предприятиями. Выгоды и издержки диверсификации.», ppt

Загружаем конспект в формате ppt
Это займет всего пару минут! А пока ты можешь прочитать работу в формате Word

ppt Конспект лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент. Общее представление о диверсификации. Основные формы объединений. Управление диверсифицированными предприятиями. Выгоды и издержки диверсификации.» ppt Скачать

doc Конспект лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент. Общее представление о диверсификации. Основные формы объединений. Управление диверсифицированными предприятиями. Выгоды и издержки диверсификации.», Word формат

Стратегический менеджмент к.т.н., доцент Сырцев Алексей Николаевич Количество часов – 36 Рекомендуемая литература 1. Р.А. Фатхутдинов, Стратегический менеджмент. М., Дело, 2005. 2. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова.

Диверсификация: что это такое и как диверсифицировать риски, производство, бизнес + виды и примеры

Стратегический менеджмент (Курс лекций). М., Инфра-М, 2006. 3. О.С. Виханский. Стратегическое управление. М., «Гарольдика», 2002.

4. Б.Г. Литвак, Великие управленцы (Мастер-класс). М., Экономика, 2002. 5. Б.Г. Литвак, Великие управленцы. Практические занятия по управлению (Мастер-класс). М., Экономика, 2003. 6. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989. 7. Карлофф И. Деловая стратегия.

М., Экономика, 1991. 8. Портер Е.М. Конкурентная стратегия М., АББ, 2005. Лекция 7. Диверсификация. 1. Общее представление о диверсификации. 1.1 Цели и мотивы диверсификации. 1.2 Взаимосвязь интеграции и диверсификации.

2. Основные формы объединений. 3. Управление диверсифицированными предприятиями. 3.1 Функции центрального органа управления диверсифицированного предприятия. 3.2 Организационная структура корпорации. 3.3 Уровни управления диверсифицированного предприятия. 4. Выгоды и издержки диверсификации.

Общее представление о диверсификации • Диверсификация (diversificatio (лат) — изменение, разнообразие) — распространение хозяйственной деятельности на новые сферы; — проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от их основной деятельности. • Цели диверсификации (что нужно достичь?): — инвестирование капиталов полученных в основной сфере бизнеса при ограниченных возможностях экспансии в ней; — уменьшение рисков, связанных с изменением рыночной конъюнктуры в основной сфере бизнеса; — гармонизация бизнеса, стремление преодолеть слабость монопродуктовой компании; — поиск новых возможностей для роста. • Преимущества растущей компании: — растущий поток доходов создает запас ресурсов для преодоления ошибок, решения проблем и стратегического маневра; — более широкие возможности для персонала (ресурс мотивации) и большая привлекательность для инвесторов. • Мотивы диверсификации (почему?): — достижение эффекта разнообразия; — преодоление проблем в производственной цепи; — снижение рисков; — получение доступа к технологиям, рынкам, ресурсам; — ожидания руководства; — ведение совместной деятельности (сбыт, маркетинг и др.). • Эффект разнообразия — повышение рентабельности производства многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия по сравнению с производством той же продукции на многих небольших специализированных предприятиях. Причины: — многоцелевое совместное использование производственных мощностей; — снижение сбытовых издержек при продаже товаров через единую торговую сеть; — внутрикорпоративный трансферт информации, технологий и финансов. • Виды диверсификации: — несвязная (конгломератная, латеральная); — связная (интеграция): вертикальная или горизонтальная. • Типы диверсификации различаются по принципу слияния: — функциональное слияние — объединение предприятий связанных в процессе производства; — инвестиционное слияние — без производственной общности предприятий. • Несвязная диверсификация — охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой связи с основной деятельностью предприятия. • Вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) — процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта до или после самого производственного процесса. • Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) — объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. • По степени связности интеграция может быть: — полная — с полным переходом прав собственности; — частичная — с частичным переходом прав собственности; — квазиинтеграция — создание альянсов без перехода прав собственности.

Построение бизнес модели Александра Остервальдера

Вертикальная обратная интеграция Производство сырья Производство комплектующих Производство оборудования Комплекс маркетинга НИОКР Транспорт Конкурирующие товары Финансы Связь Аналогичные товары Производство IT Сопутствующие товары Консалтинг Горизонтальная интеграция Транспорт Сбытовые сети Сервис Комплекс маркетинга Вертикальная прямая интеграция Интеграция Обмен деятельностью или овладение сферами деятельности/ресурсами посредством использования: — торговой марки; — эффективного маркетинга; — эффективного сервиса; — инноваций, НИОКР и ноу-хау; — избытка мощностей; — эффектов масштаба и разнообразия. Несвязная диверсификация Распространение хозяйственной деятельности на новые несовпадающие сферы, в целях: — снижения рисков; — оптимизации налоговых выплат; — повышения ликвидности активов; — управления потоком доходов; — защиты против недружественного поглощения; — картельного соглашения; — удовлетворения амбиций руководства. • Подходы к выбору новых сфер бизнеса: — метод проб и ошибок («берем, что плохо лежит, потом разберемся») внимание сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах новой отрасли; — планомерный подход с принятием решения по полному управленческому циклу; — «диверсификация путем накопления стратегического опыта» (И.

Ансофф). • Пути диверсификации: — внутренний — в рамках существующего предприятия; — внешний — путем слияний и поглощений (М — гарантированность поставок; — контроль над ресурсами; — ускорение оборота капитала, сокращение сроков окупаемости; — доступ к технологиям.

Недостатки концернов: — ослабление «невидимой руки рынка», снижение конкуренции; — сдерживание процессов снижения издержек, инноваций, роста производительности труда. • Отличие концерна от корпорации (диверсифицированного предприятия) — деятельность головной компании и филиалов концерна строится на основе хозяйственного права и предполагает государственный судебный контроль, а в корпорации внутренние отношения между предприятиями регламентируются административными правилами и решениями руководства. • Диверсифицированная структура (конгломерат) — корпорация — хозяйственное объединение, основанное на несвязной диверсификации в рамках одного юридического лица. • Финансовый холдинг — особый тип финансовой компании, создаваемой для управления деятельностью входящих в объединение предприятий путем владения контрольным пакетом акций. Используется в том случае, когда СЕБ входящие в корпорацию не теряют статуса юридического лица. • Финансово-промышленная группа (ФПГ) — совокупность финансово взаимосвязанных предприятии, включающая специализированные финансовые институты (банки), созданная в целях решения общих производственных задач. • Совместное предприятие (joint ventures) — организационная структура учредителями которой являются юридические лица осуществляющие совместные инвестиции. • Стратегический альянс (виртуальная корпорация) — создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, объединивших ресурсы в целях решения конкретной задачи (консорциум) или использования благоприятной рыночной ситуации (картель, соглашение о разделе рынка и др.).

Управление диверсифицированными предприятиями • Основная проблема управления диверсифицированным предприятием определение рационального уровня делегирования полномочий руководителям подразделений, который обеспечивает качество оперативного управления при сохранении контроля со стороны центрального руководства. • Основные функции центрального органа управления: — управление корпоративным портфелем; — формирование согласованной корпоративной стратегии и стратегий СЕБ; — координация оперативной деятельности подразделений с целью получения синергетического эффекта; — контроль за деятельностью СЕБ и их руководства. • Уровни управления корпорацией (по опыту развитых экономик): — Высший уровень (top management) — совет директоров (наблюдательный совет) и правление; — Средний уровень (middle management) — центральные службы корпорации — штаб (staff); — Низший уровень (lover management) — производственные отделения (divisions) и СЕБ. Организационная структура корпорации Bayer (1993) Штаб корпорации с отделами: Наблюдательный совет — корпоративного планирования; — региональной деятельности; — права, патентоведения и страхования; — корпоративного анализа и аудита; — связи с общественностью; — управления и координации международной политики.

Совет управляющих Комитеты совета Обслуживающие подразделения Административный отдел: закупки, транспорт, бухгалтерия, IT. Отдел экологии и техники безопасности кадровая и пенсионная Управление персоналом: политика.

НИОКР Направления деятельности и СЕБ Органическая химия Удобрения Региональные группы Неорганическая химия Полимеры Медикаменты Инжиниринг: технология производства, утилизация, контроль качества, обучение. Фото и кинопродукция Бытовая химия • Функции совета директоров (наблюдательного совета): — выработка миссии, цели и стратегических направлений развития предприятия; — определение структуры корпоративного портфеля и направлений диверсификации; — принятие решений о слияниях и поглощениях, образовании альянсов и др. партнерских соглашений; — утверждение состава правления; — контроль работы правления и оценка его управленческой деятельности. • Функции правления: — текущее (оперативное) планирование; — разработка и организация выполнения конкретных целевых программ п реализации стратегии; — руководство всеми направлениями корпоративной деятельности; — распределение полномочий среди менеджеров низших уровней управления; обеспечение текущей рентабельности корпоративной деятельности. • Функции штаба корпорации: — информирование и подготовка рекомендаций по конкретным вопросам для принятия решения высшими менеджерами.

Читайте также:  Как устроить свой бизнес в 14 лет

Выгоды и издержки диверсификации • Стратегические выгоды диверсификации: — потенциал синергизма — сокращение затрат за счет единой системы управления, координации и ускорения оборота средств; — улучшение информационного обеспечения бизнеса за счет трансферта результатов НИОКР, маркетинговых исследований и технологий; — стабильность поставок и деловых связей; — увеличение потенциала дифференциации продукции; — снижение зависимости от изменения конъюнктуры на отдельных рынках. • Издержки диверсификации: — неизбежное увеличение расходов; — усложнение организационной структуры и управления предприятием; — ослабление действия рыночных сил конкуренции внутри корпорации. • Диверсификация может быть неэффективна так как: — потенциал синергизма может быть не реализован из-за различий в управленческой и корпоративной культуре, технологическом уровне или организационной структуре различных СЕБ; существуют ограничения обусловленные антимонопольным законодательством; — может быть высокий барьер входа в новую отрасль; — кроме финансового союза, должно быть «общее ядро» диверсификации (рынок, технологии, кадры и др.). Выводы: 1. Стратегия диверсификации широко используется в России и в мире с целю снижения рисков и увеличения доходности корпоративных инвестиций.

Однако, опыт показывает, что диверсифицированные фирмы имеют, в среднем, худшие показатели деятельности, чем специализированные. Это неизбежная плата за снижение рисков. 2. Диверсификация не является универсальным средством достижения делового успеха и имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Она может быть эффективной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает как их конкурентный статус, так и статус корпорации в целом. 3. Пик увлечения диверсификацией в России пришелся на 90-е годы ХХ в. В настоящее время начинает проявляться тенденция отхода от избыточной диверсификации. 4. Специфической особенностью ряда отраслей отечественной промышленности остается диверсификация «сверху», обусловленная не столько экономическими, сколько политическими причинами.

Источник: spravochnick.ru

Диверсификация предприятия как форма реализации корпоративной стратегии. Вопросы теории и практики Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Вискова Ирина Анатольевна

В статье рассматриваются различные теоретические подходы к управлению диверсифицированным предприятием . Сформулированы проблемы диверсификации и интеграции в современных российских условиях.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Вискова Ирина Анатольевна

Стратегическое планирование развития диверсифицированных компаний в условиях нестабильности: понятие, сущность, особенности

Диверсификация деятельности предприятий арктического топливно-энергетического комплекса
Диверсификация деятельности предприятий ТЭК
Эволюция интеграционных структур

Основные направления повышения конкурентоспособности предприятий нефтегазовой отрасли в условиях глобализации экономики

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

ENTERPRISE DIVERSIFICATION AS A FORM OF CORPORATE STRATEGY REALIZATION. PROBLEMS OF THEORY AND PRACTICE

Different theoretical approaches to the problems of diversified enterprise management are considered in the article. The problems of diversification and integration under the present-day conditions in Russia are defined.

Текст научной работы на тему «Диверсификация предприятия как форма реализации корпоративной стратегии. Вопросы теории и практики»

Диверсификация предприятия как форма реализации корпоративной стратегии. Вопросы теории и практики

И.А. Вискова, к.э.н., ИДПО Оренбургского ГАУ

Стратегия развития процессов диверсификации предполагает разработку долгосрочных мероприятий деятельности хозяйствующих субъектов на различных уровнях.

На макроуровне эта стратегия предполагает диверсификацию деятельности хозяйствующих систем регионов, округов и страны в целом.

На микроуровне диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии, главная коммерческая цель которой — увеличение прибыли за счёт использования конкурентных преимуществ с различными побудительными мотивами (рис. 1).

Считается, что диверсификация приводит к лучшему использованию материальных и не-

материальных ресурсов предприятия. Она, с одной стороны, уменьшает риск зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой — увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis — боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием типа диверсификации является принцип слияния (функциональный или инвестиционный) (рис. 2).

Вертикальная интеграция заключается в том, что происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процес-

са (полная интеграция, частичная интеграция, квазиинтеграция).

Чаще всего такая интеграция реализуется в формах, характеризующих направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, ранее выполняемые поставщиками. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.

При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Эта стратегия применима для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли [1].

Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов — от геолого-

Рис. 1 — Мотивы диверсификации

Рис. 2 — Виды диверсификации

разведки до продажи бензина на бензоколонках («Лукойл», «Роснефть», «Татнефть» и др).

В последние годы процессы вертикальной интеграции развиваются в российской лесной промышленности, которая традиционно была представлена совокупностью трёх относительно самостоятельных отраслей: лесозаготовительной, деревообрабатывающей и целлюлознобумажной.

Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классический пример горизонтальной диверсификации — проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков [2] или приобретение автомобильной группой Volkswagen 70%-ного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda, что позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнёрстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газпром».

В России особенно активно горизонтальные объединения в форме слияний и поглощений происходят в банковской сфере, причём эти объединения направлены как на расширение спектра банковских услуг, так и на географическое расширение. Например, в результате слияния Столичного банка сбережений и Агропромбанка образовался один из крупнейших российских банков «СБС-Агро».

Несвязанная диверсификация — это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы. Многие исследователи отмечают, что нередко диверсификация объясняется личными пристрастиями (амбициями) руководства или просто случаем (покупка УАЗа «Северсталью»).

Критерии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, вытекают из анализа недостатков существующего портфеля предприятия (его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов, соответствия

желаемому уровню прибыльности и т.д.). Эти критерии уточняют, каким конкретным характеристикам должны отвечать новые сферы деятельности [3]. В этом случае возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса:

1) метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела, когда внимание сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;

2) планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы её развития, проводится целенаправленный поиск партнёров по предполагаемому слиянию, проводится проверка по всем стратегическим и финансовым критериям и лишь затем принимаются решения по реализации.

У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки. Оптимальным, безусловно, является сочетание этих подходов путём накопления стратегического опыта.

Читайте также:  Методы управления персоналом в гостиничном бизнесе

Диверсификация осуществляется либо за счёт внутреннего роста (проведение диверсификации деятельности существующего предприятия), либо за счёт внешнего роста (диверсификация путём слияний и поглощений).

В российских условиях получили распространение оба пути. С одной стороны, российские предприятия диверсифицируют свою деятельность путём разработки новой нетрадиционной для них продукции, создания торговых предприятий. С другой стороны, процесс приватизации сопровождается слияниями и поглощениями предприятий [4].

Российский опыт приобретения предприятий в процессе приватизации показывает, что собственники по-разному принимали решения о диверсификации своего портфеля акций. Чаще использовался планомерный подход, в соответствии с которым определялись привлекательные отрасли, а затем приобретались предприятия (так чаще поступали банки, формирующие отраслевые портфели). Однако российской спецификой во многих случаях стала слабая связь между привлекательностью отрасли и эффективностью деятельности предприятия.

Очень многое при реализации стратегии диверсификации зависит от субъективных факторов: готовности менеджеров и коллектива предприятия сотрудничать с собственниками; желания местной администрации поддержать такого рода сотрудничество; наличия интересов иных субъектов, желающих установить контроль над данным предприятием и др. В итоге новые собственники не всегда могли воспользоваться результатами своих приобретений и тогда старались от них избавиться. Это произошло, например, с банком «Российский кредит», который приобрёл контрольный пакет акционер-

ного общества «Вега», выпускавшего когда-то довольно известную радиоаппаратуру. Затем банк с трудом нашёл покупателя на акции предприятия, которое в настоящее время объявлено банкротом.

Следует также отметить (и этот вывод получил наглядное подтверждение в процессе российской приватизации), что небольшая цена приобретения, как правило, является причиной существенных будущих расходов на освоение бизнеса или доведение его до прибыльного уровня. В целом продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективной тенденцией развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, представляет собой результат тщательного анализа как внутренних возможностей, так и потребностей рынка [5].

Основные проблемы управления диверсифицированными предприятиями связаны с разграничением полномочий. Поскольку диверсифицированные компании становятся практически не управляемыми из единого центра, то важнейшей проблемой является построение такой системы управления, которая бы делегировала руководителям подразделений широкие полномочия при сохранении контроля со стороны центрального руководства.

Основными функциями центрального органа управления на диверсифицированной фирме (но не в холдинге) могут быть:

— управление корпоративным портфелем, приобретения, слияния и продажи подразделений, а также распределение ресурсов;

— формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;

— обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью получения синергического эффекта;

— осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:

— потенциал синергизма — сокращение затрат за счёт введения единой системы управления, контроля и координации, и ускорения оборачиваемости средств;

— улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований;

— постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок;

— технологический выигрыш от совместного проведения НИОКР;

— дифференциация продукции по уровню качества, сервиса, и каналов сбыта.

Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учётом возможных рисков. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов [6].

Практика свидетельствует, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Во многом это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жёсткие связи внутри интегрированного цикла могут обернуться тем, что смена партнёра в случае необходимости обойдётся дороже, чем при работе с независимыми предприятиями. Многие западные специалисты предостерегают от несвязанной диверсификации, отмечая присущие ей ограничения и риски. Так, известный специалист по управлению П. Друкер считает, что успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого могут выступать общий рынок, совместная технология, кадры или другие ресурсы предприятия и сферы деятельности [7].

Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна всем структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. Для этого, по мнению Г. Л. Азоева, необходимо [8]:

— рассмотреть перспективы разделения производств, чтобы упростить проблемы интеграции;

— провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями;

— оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса;

— использовать практический опыт, накопленный в основном бизнесе;

— развивать механизм корпоративного единства.

Российские предприятия активно занялись диверсификацией производства, видя в этом возможность поправить свои дела и уменьшить коммерческий риск. Однако при этом надо иметь в виду, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Литература

1. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 332 с.

2. Друккер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: пер. с англ. М.: Book chamber international, 1992. 342 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1998. Гл. 2, 3.

4. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании:определение стратегических возможностей: пер. с англ. М.: Вильямс, 2003. 368 с.

5. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: Сирин, 2003. 251 с.

6. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. СПб.: КультИнформПресс, 2002. 240 с.

7. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография новости, 2000. 250 с.

8. Друккер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД». «ФАИР-ПРЕСС», 1998. 250 с.

Источник: cyberleninka.ru

Стратегия диверсификации: обзор, примеры, типы, плюсы и минусы

Стратегии диверсификации

Основатели, инвесторы и руководители часто рассматривают возможность реализации стратегии роста, такой как диверсификация, когда бизнес достигает определенного этапа в своем развитии. Диверсификация является одной из четырех ключевых стратегий роста, определенных Игорем Ансоффом в 1957 году. По большей части она позволяет предприятиям рассматривать новые рынки или товары для расширения своего охвата и продаж.

Игорь Ансофф, кто он?

Игорь Ансофф был выдающимся бизнесменом и математиком, признанным «отцом стратегического управления».

Его признание стало результатом его роли в становлении стратегического управления как отдельной дисциплины в 1950-х годах. По словам Ансоффа, у бизнеса есть только четыре конкретных варианта роста. Он считал, что компания может расширяться за счет увеличения проникновения на рынок, роста рынка или разработки продукта; включая диверсификацию как корпоративную стратегию.

Описание стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации характеризуется внедрением новых продуктов на новые рынки. Но что такое стратегия диверсификации и что делает ее хорошей стратегией роста бизнеса?

В этой статье мы рассмотрим различные примеры этой стратегии, определим, когда и почему она может быть хорошей стратегией роста, и продемонстрируем влияние, которое она может оказать на бизнес.

В чем суть стратегии диверсификации?

Как мы все знаем, стратегия диверсификации — это стратегия корпоративной экспансии, разработанная корпорациями. Они особенно подходят тем, кто производит новые товары на новых рынках. Концепция говорит нам, что такое стратегия диверсификации, но не говорит нам, почему она подходит или как ее реализовать.

Давайте пройдем через это как можно скорее…

Почему компании диверсифицируются?

Компании диверсифицируют свою деятельность по разным причинам, первая из которых — увеличение прибыльности. Предприятия используют диверсификацию, чтобы помочь им выйти на рынки и сектора, которые они ранее не исследовали. Это достигается путем введения новых товаров, услуг или функций, которые будут обслуживать потребителей этих новых рынков.

Предприятия будут искать новые возможности для получения дохода, расширяя сферу своей деятельности и привлекательность. Это может значительно увеличить прибыль.

Диверсификация осуществляется для ряда целей, не последней из которых является повышение прибыльности. Это, например, может помочь бизнесу снизить риск рыночного спада. Это также может улучшить репутацию бренда и послужить защитным механизмом от жесткой конкуренции.

С другой стороны, это не лишено недостатков. Это не только самая рискованная, но и самая сложная из четырех стратегий роста Ансоффа.

Опасности стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации, в отличие от стратегии проникновения на рынок, считается высокорискованной. Это утверждение связано не только с неотъемлемыми рисками создания новых товаров, но и с отсутствием у компании опыта работы на новом рынке. Когда организация диверсифицируется, она намеренно подвергает себя большому риску.

Читайте также:  Роберт скобл шел израэл разговор дороже денег как блоггинг меняет общение бизнеса и потребителей

Кроме того, это требует существенного расширения человеческого и финансового капитала. Однако есть вероятность, что выбор этого пути может оказать негативное влияние на распределение ресурсов в основных отраслях.

В результате рекомендуется, чтобы организация следовала стратегии диверсификации только тогда, когда текущий продукт или сектор больше не предоставляют возможностей для развития. Прежде чем принять решение о диверсификации, предприятия должны тщательно проанализировать риски и определить вероятность достижения успешного результата.

Типы стратегий диверсификации

В мире бизнеса не существует универсального плана роста. Диверсификация может принимать различные формы в зависимости от пути, по которому хочет пойти компания, и может быть связана или не связана с текущим предложением продукта или услуги.

№1. Горизонтальная диверсификация

Горизонтальная диверсификация — это когда бизнес решает включить товары или услуги, которые не связаны с тем, что вы продаете в настоящее время, но могут удовлетворить потребности ваших существующих клиентов.

Поскольку вы в основном имеете дело со знакомыми клиентами и сегментами рынка, горизонтальная диверсификация обычно является самой рискованной стратегией диверсификации. Если вы генеральный директор Dunder Mifflin Paper Company, возможно, имеет смысл заняться производством принтеров. Это совершенно другой продукт, но он способен привлечь большое количество ваших текущих клиентов. (И, надеюсь, эти принтеры не загорятся благодаря превосходному контролю качества.)

№ 2. Концентрическая диверсификация

Концентрическая диверсификация возникает, когда бизнес выходит на новый рынок с новым продуктом. В основном, продукт, который технологически близок к существующим продуктам. По большей части это позволяет им получить преимущество, используя такие факторы, как отраслевой опыт, технические ноу-хау и часто даже существующие производственные процессы. Если продажи одного продукта снижаются, этот тип стратегии диверсификации поможет компенсировать потерю доходов за счет увеличения продаж других товаров.

Производитель компьютеров, перешедший от неуклюжих настольных ПК к разработке ноутбуков, является примером концентрической диверсификации. Это позволило бы им воспользоваться преимуществами новой волны пользователей компьютеров, которые сразу же искали более портативные решения.

№3. Конгломератная диверсификация

Конгломератная диверсификация — это когда вы хотите выйти на совершенно новые рынки с несвязанными товарами, чтобы удовлетворить совершенно новые потребительские базы. Конгломерат — это единое юридическое лицо, которое владеет и управляет несколькими предприятиями в совершенно разных отраслях. Конгломерат — это холдинговая корпорация, которой принадлежат все отдельные компании. Он становится таковым после успешного принятия стратегии диверсификации конгломерата.

Tata Group, которая была основана в 1868 году и превратилась из скромной гостиничной компании в глобальную транснациональную компанию, включающую 100 отдельных компаний, является примером конгломератной диверсификации. Химическая, сталелитейная, автомобильная, машиностроительная, телекоммуникационная, информационные системы и расходные материалы входят в число отраслей, в которых сейчас занято около 706,000 XNUMX человек.

№ 4. Вертикальная диверсификация

Вертикальная диверсификация, также известная как вертикальная интеграция, происходит, когда бизнес движется вверх или вниз по цепочке поставок путем интеграции двух или более ранее отдельных этапов развития. Обычно это означает, что корпорация хочет взять на себя некоторые или все функции, связанные с производством и поставкой своего основного продукта, такие как закупка сырья, производственные процедуры, сборка, распределение и продажа.

Вертикальная диверсификация, например, может означать производство товаров, которые вы продаете в настоящее время, если вы розничный продавец. Хотя это поможет вам сэкономить деньги за счет обеспечения всех потребностей вашей компании собственными силами, недостатком является то, что это ограничит универсальность вашей компании и потенциальные возможности для горизонтальной диверсификации.

Вертикальную диверсификацию можно разделить на два типа в зависимости от направления, в котором вы перемещаетесь по цепочке поставок.

  1. Форвардная диверсификация
    Если вы находитесь в начале цепочки поставок с точки зрения позиционирования бизнеса, вы можете планировать позаботиться и о дальнейших операциях. Горнодобывающая компания, например, может принять решение о расширении переработки и производства своего сырья.
  2. Обратная диверсификация
    Если вы приближаетесь к концу цепочки поставок, рассмотрите возможность диверсификации на рынки, которые связаны с вашим товаром. Netflix, например, начинал как сайт распространения видео, но с тех пор перешел к производству собственного контента.

Примеры стратегий диверсификации

Ниже приведены реальные примеры реализации стратегий диверсификации. Приведенные ниже компании буквально показывают, как этот тип стратегии может быть либо эффективным, либо устаревшим. Однако важно отметить, что его эффективность зависит исключительно от бизнеса и времени.

№1. Moz.com

Все началось с SEOmoz, блога и интернет-сообщества, где эксперты и маркетологи могли делиться своими теориями, анализом и выводами.

Основатели поняли, что в их отрасли есть потребность (и пробел) после нескольких лет успешной эксплуатации этой платформы. Они начали разрабатывать свою собственную SEO-платформу и продавать ее как решение на основе подписки после получения первоначального раунда финансирования. Сейчас Moz является одним из самых популярных SEO-ресурсов на рынке с рыночной капитализацией около 45 миллионов долларов, что было бы невозможно, если бы они оставались исключительно онлайн-группой.

# 2. HubSpot

Гигант входящего маркетинга HubSpot начинался как программное решение для небольших компаний с 1-10 сотрудниками, которые искали более эффективный способ обработки своего контента и клиентов.

Hubspot диверсифицировал свое программное обеспечение, чтобы удовлетворить потребности корпоративного уровня по мере роста их популярности и спроса. Это привело к увеличению продаж с 255,000 2007 долларов США в 15.6 году до 2010 миллионов долларов США в 2014 году. В 125 году компания провела первичное публичное размещение акций (IPO), собрав беспрецедентные 880 миллионов долларов США и установив рыночную капитализацию в размере около XNUMX миллионов долларов США.

№3. Mailchimp

Поставщик программного обеспечения для электронной почты Mailchimp сообщил в начале 2019 года, что диверсифицирует свое предложение и выходит на прибыльный рынок CRM. Хотя это было отличной новостью для существующих клиентов, поскольку теперь у них был доступ к продукту с большим количеством функций (без необходимости покупать их в другом месте), резкое повышение цен на 15-20% вызвало негативную реакцию в Интернете, ослабив интерес потребителей к последним. универсальная маркетинговая платформа.

Из-за этого ушло много постоянных клиентов. В заключение, диверсификация может быть золотой жилой с точки зрения масштабов и доходов, но она небезопасна. Компании должны в первую очередь расставлять приоритеты в других инициативах роста, а диверсификацию следует рассматривать только тогда, когда их существующий продукт или сектор больше не дает возможности для расширения. Продуманная стратегия диверсификации поможет компании развиваться и развиваться при тщательной подготовке, учете потребностей потребителей и остром чувстве современных тенденций рынка.

Каковы 3 стратегии диверсификации?

Стратегии диверсификации делятся на три типа:

  • Концентрическая диверсификация. Концентрическая диверсификация относится к добавлению аналогичных товаров или услуг к существующей фирме.
  • Горизонтальная диверсификация.
  • Диверсификация конгломератов.

Каков лучший пример диверсификации?

  • Связанная диверсификация: Одним из примеров этого является приобретение Audi компанией Volkswagen. Диверсификация в бизнес-сегменты в рамках одного сектора.
  • Несвязанная диверсификация — диверсификация в новые отрасли, например, когда Amazon купила Whole Foods и вошла в индустрию продуктовых магазинов.

Каковы 4 метода диверсификации?

Напротив, диверсификация бизнеса происходит, когда компания выходит на новый рынок.

  • Стратегии роста Диверсификация является одним из четырех альтернативных методов роста, за которые выступает Игорь Ансофф.
  • Концентрическая диверсификация.
  • Горизонтальная диверсификация.
  • Диверсификация конгломерата.

Каковы 3 преимущества диверсификации?

Диверсификация снижает риски, выравнивает доходность и помогает портфелю работать лучше в долгосрочной перспективе.

Каковы три основные стратегии?

Каковы три типа стратегий и как их использовать?

  • Бизнес стратегия.
  • Операционная стратегия.
  • Трансформационная стратегия.

Статьи по теме

  1. Диверсификация: определение, виды, стратегии
  2. Диверсификация портфелей: смысл, плюсы, минусы и практическое руководство
  3. Объяснение матрицы Ансоффа: практические примеры, теория и стратегия
  4. Легкая стратегия развития рынка в 2023 году (+ краткое руководство)
  5. Стратегия ценообразования на пакеты: как делать и использовать предложения по ценам на пакеты
  6. Стратегия рекламного ценообразования: подробное руководство по ценовому продвижению
  7. Стратегия динамического ценообразования и алгоритмы с примерами

Источник: businessyield.com

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин