В компаниях любого размера эффективность процессов является одним из ключевых факторов, определяющих успешность бизнеса.
Если и стратегические, и повседневные задачи — от генерирования новых лидов и контактирования с существующими клиентами до расчета заработной платы — разделены на управляемые и оптимизированные процессы, то эффективность бизнеса существенно повышается.
Если же хотя бы часть ваших процессов не отлажена, то вы будете нести потери, а конкурентоспособность компании снизится. Вы можете столкнуться со следующими проблемами:
При взгляде на этот перечень можно прийти к выводу, что компаниям необходимо сосредоточить свои усилия на обеспечении эффективности процессов по каждому из этих буксирующих направлений:
- Напрасная трата ресурсов;
- Недовольство клиентов;
- Падение производительности и срывы сроков;
- Дублирование работы;
- Отсутствие мотивации у сотрудников;
- Упущенные возможности развития бизнеса.
На самом деле бизнес-процессы перетекают друг в друга и усугубляют друг друга, подчас трудно определить точную причину неэффективной работы, еще труднее устранить ее. Кроме того, в компании процессы часто развиваются естественным образом. Если вы никогда не сталкивались с новым, более эффективным способом организации работы, то вероятно вы упускаете выгоду.
В современном мире совершенствование бизнес-процессов предполагает интеграцию технологий для оптимизации рутинных действий и автоматизации задач. Платформа Workflowsoft — идеальное решение для компаний, стремящихся повысить свою эффективность.
Преимущества повышения эффективности
РОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
Когда производительность труда растет, вы можете выполнять больше работы, расходуя меньшее количество ресурсов. Однако сказать проще, чем сделать: для успеха вам потребуется проанализировать свои рабочие процессы.
Для повышения производительности нужно выявить узкие места в ваших процессах, сформировать культуру ответственности среди сотрудников и внедрить новые технологии, которые помогут автоматизировать повторяющиеся задачи.
Опросы показали, что в среднем сотрудники тратят 520 часов в год на выполнение повторяющихся задач, которые можно автоматизировать. Это невероятное количество времени — и если его перераспределить на более важные задачи, то бизнес получит ощутимые преимущества.
Повышение производительности не обязательно означает полную перестройку ваших процессов. При применении ко всему бизнесу небольшие улучшения в каждом рабочем процессе накапливаются, результатом чего становятся весомые, видимые изменения.
СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ
Повышение эффективности ваших бизнес-процессов снижает расходы и экономит средства вашей компании. Если процессы выстроены правильно, то вы максимально эффективно используете все доступные вам ресурсы, сокращая расходы и увеличивая прибыль своего бизнеса.
Эффективные процессы обеспечивают максимально возможный результат при минимальных ресурсах, сводя к минимуму ваши затраты на:
КАЧЕСТВО ПРОДУКТА И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ КЛИЕНТОВ
Каким бы ни был ваш продукт, эффективные процессы позволяют обеспечить более высокое качество. Когда простые вещи автоматизированы, ваши сотрудники могут сосредоточиться на том, чтобы предоставить клиентам наилучшее качество обслуживания, повышая их удовлетворенность.
Сотрудники смогут тратить больше времени на запросы клиентов, выстраивая продуктивные отношения с клиентами и быстрее находя для них эффективные решения.
РОСТ ДОХОДОВ И ПРИВЛЕЧЕНИЕ НОВЫХ ЛИДОВ
Довольный клиент с большей вероятностью станет постоянным покупателем. Удержание клиентов — это простой способ увеличить доход без дополнительных вложений в маркетинг. Кроме того, высокая степень удовлетворенности клиентов приводит к улучшению вашей деловой репутации благодаря «сарафанному радио».
Эффективные процессы также увеличивают доходы за счет повышения продаж, более быстрого возврата инвестиций в маркетинг и привлечения большего количества потенциальных клиентов. Иногда решения могут быть очень простыми, например, более продуманное делегирование задач в департаменте маркетинга или новый способ управления лидами и отслеживания данных о них для повышения коэффициента конверсии.
Несмотря на то, что существует множество метрик для отслеживания эффективности маркетинга и продаж, нематериальные затраты и упущенные возможности измерить сложнее. Улучшение бизнес-процессов и интеграция технологий могут принести больше новых клиентов, чем можно предположить, ведь вы никогда не знаете точно, сколько потенциальных клиентов ускользает из-за неэффективных процессов.
ГИБКИЙ И УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС
Компания, процессы в которой неэффективны, не может быстро реагировать на изменения на рынке. Из-за устаревших негибких процессов вы можете отстать от конкурентов и упустить новые возможности. Громоздкие, непродуманные процессы могут тормозить вас.
Чтобы сохранять конкурентоспособность и добиваться успеха в современном мире, вам нужны гибкие, адаптивные процессы, которые могут трансформироваться на лету. Если для управления вашими бизнес-процессами используются передовые технологические решения, то ваша компания быстрее внедряет новые подходы, а значит, развивается вместе с рынком.
Workflowsoft
Понять, почему эффективность процессов так важна, — это только первый шаг на долгом пути. После осознания стоящей перед вами задачи вам нужно найти способ сделать ваши бизнес-процессы более эффективными, и в этом вам может помочьWorkflowsoft. С помощью интуитивно понятной платформы, визуально отображающей любые workflow компании, вы можете автоматизировать все свои бизнес-процессы, управлять ими и отслеживать их. Кроме того, создавать процессы в Workflowsoft можно, не владея языками программирования. Для этого вам не требуется написать ни одной строчки кода.
Откройте для себя преимущества новых эффективных и высокотехнологичных бизнес-процессов уже сегодня. Попробуйте 14-дневную бесплатную пробную версию, начните с одного повторяющегося процесса, а затем легко масштабируйте его, чтобы контролировать все процессы вашей организации на одной платформе.
теги
рекомендуем
Как сократить время загрузки веб-сайта на 30% и увеличить лояльность пользователей
Как понять, что пора автоматизировать закупки?
Панацея или старые грабли? Куда приведет новая волна популярности Open source
Как максимально эффективно использовать CRM для развития бизнеса
Источник: slddigital.com
Определение эффективности бизнес-процессов компании
Шалахметов, Д. М. Определение эффективности бизнес-процессов компании / Д. М. Шалахметов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 14 (409). — С. 130-134. — URL: https://moluch.ru/archive/409/90037/ (дата обращения: 22.05.2023).
Ключевые слова: бизнес-процесс, корпоративная культура, Анализ финансово-экономической деятельности.
Формирование организационной структуры компании зависит от множества факторов внутренней и внешней среды. Организационная структура автономной организации образования должна обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил оставаться конкурентоспособным и актуальным в условиях нестабильности внешней среды, в том числе в условиях рынка труда с меняющимися требованиями к навыкам, быстрого роста технологий и глобализации.
Бизнес-процессы организационной структуры является тем стержнем, который должен обеспечивать надежное функционирование системы управления в целом. В процессе функционирования предприятий высшее руководство может изменять и совершенствовать действующую организационную структуру управления. В любом случае следует использовать ту организационную структуру управления, преимущества которой могли бы использоваться максимально полно, а недостатки нивелироваться управленческим персоналом. В плане эффективности совершенствования организационных структур управления наибольший интерес представляют проектная, матричная и сетевая структуры.
В целом, совершенствование и оптимизация бизнес-процессов управления позволяет в значительной мере повысить эффективность общей системы менеджмента организации, её конкурентоспособность и адаптивность к условиям внутренней и внешней среды.
Выполнение бизнес-процессов так же зависит от степени вовлеченности сотрудников и существующей корпоративной культуры внутри компании. Под корпоративной культурой понимают, систему общих ценностей и норм, которые в полной мере определяют типичные поведенческие стереотипы, принимаемые всеми членами трудового коллектива. Кроме того, корпоративная культура — это также и общий моральный климат в коллективе, который помогает работникам понять цель деятельности в целом (смысл их каждодневных действия и операций, того, ради чего в целом они работают), и общий механизм его функционирования.
Корпоративная культура проявляется в поведении, взаимодействии, восприятии себя и других в трудовом коллективе, как определенной социальной среде, система корпоративной культуры целенаправленно формируется в рамках общей принятой в стратегии управления [1].
Корпоративная культура выступает своего рода опорой, вокруг которой собираются все сотрудники — те, кто считает трудоспособность, умение работать в команде, профессионализм, взаимопонимание и взаимную поддержку, прочие факторы основными нормами трудовой деятельности.
Таким образом, корпоративная культура является важным условием успешной деятельности и поступательного развития компании, фундаментом для ее динамичного роста, неким гарантом постоянного стремления к повышению своей эффективность.
Неотъемлемыми составляющими элементами корпоративной культуры субъекта хозяйствования выступают:
1) взаимоотношения в коллективе, именно они позволяют работать сплоченно в направлении достижения целей;
2) стиль управления, именно он оказывает влияние на дух коллектива, стремления идти вперед за своим лидером;
3) символы компании, с чем будет ассоциироваться компания, по сути, это некий талисман;
4) фирменный стиль;
5) культура труда;
6) культура коммуникаций;
7) правовая культура;
8) профессиональная этика;
9) набор базовых ценностей;
10) нормы трудового поведения.
Соответственно, корпоративная культура выступает основой формирования эффективной рабочей среды, способной оказать позитивное воздействия на все внутренние факторы и процессы для успешного развития предприятия, а также качественного выполнения всего спектра трудовых операций и процессов [2, 3, 4].
Методология
Важнейшей методологической проблемой при оценке эффективности структурных преобразований является качественное выделение и количественное определение факторов влияния организационной структуры на результативность управления. [5, 6, 7]
Эффективность существующих бизнес-процессов определяется результативностью и достижением поставленных целей компании. Для определения используются методы количественных показателей, аналогий, экспертного и структуризации целей, анализа финансово-экономической деятельности.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационной структуры с точки зрения их соответствия системе целей.
При его использовании выполняются следующие этапы:
– определение системы целей;
– экспертный анализ организационной структуры.
В процессе анализа организационной структуры решаются следующие задачи:
– определение вида структуры управления;
– уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
– определение состава и численности управленческого персонала;
– определение характера соподчинённости между звеньями организации.
Этапы исследования описаны в таблице 1.
Этапы исследования
Этап
Содержание
1. Анализ внешнего окружения, стратегии эффективности исполнения показателей деятельности.
Анализ стратегии, миссии, целей.
2. Предпроектный анализ
1. Оценка потребности в организационных изменениях
2. Структурно-логическая связь миссии, целей стратегии и функций
3. Диагностика организационной структуры количественными методами (формирование первичных данных)
1. Формирование первичных общих данных об организационной структуре (количество персонала, по подразделениям, организациям и стратегическим функциям организации)
2. Определение количества уровней управления
3. Определение количественных показателей оценки организационной структуры управления
4. Первичная оценка соответствия организационной структуры системе стратегических целей
4. Выявление организационных патологий
Анализ полученных результатов предыдущих этапов
5. Основные направления организационных изменений
Формирование направлений изменений на основе выявленных организационных патологий
Примечание: составлено автором
Широкое распространение имеет оценка работы аппарата управления по его экономичности, где критериями анализа являются укрупненные отраслевые нормативы численности управленческого аппарата по функциям, типовые структуры и штаты, лимиты административных расходов. Этот подход не отражает связи между регламентируемыми затратами на управление и результатами и не позволяет в полной мере использовать их для оценки эффективности управления.
Анализ финансово-экономической деятельности организации.
Чаще всего последовательно или параллельно применяют несколько методик. Это позволяет получить полную картину финансового состояния в разных разрезах.
В основе этого вида анализа — то, что итоговые показатели (на отчетную дату) принимаются равными 100 %. Далее отдельные части (статьи) выражаются в виде процентов от целого.
Второе название этого подхода — временной (динамичный). В его процессе данные, имеющиеся на отчетную дату, сравниваются с аналогичными данными за прошедший период (например, сравнивается собственный капитал на начало и конец 2–3 предшествующих лет).
В процессе отслеживается не только скорость роста отдельных статей, но и выявляются тенденции изменений.
Горизонтальный анализ особенно важен для компаний, деятельность которых существенно зависит от сезонности.
Важно! Вертикальный и горизонтальный анализы дополняют друг друга, рекомендовано их параллельное выполнение.
Сравнительный (пространственный) анализ
Главное в этом подходе — сопоставление между собой отдельных групп показателей. При этом по группам разбивается финансовая отчетность филиалов, подразделений компании. В качестве базы для сравнения могут выступать данные по таким же группам показателей у конкурентов или в целом по отрасли:
– сравнение с конкурентами помогает понять, какие меры помогут занять выгодную позицию по отношению к конкретным компаниям;
– сравнение со средними показателями по отрасли показывает резервы, задействовав которые можно улучшить свои показатели;
– сравнение сопоставимых данных между подразделениями компании дает пространство для маневра внутри компании и перераспределения ответственности и ресурсов между отделами;
– сравнение текущих показателей с плановыми позволяет вовремя отследить отставание или опережение компанией и принять меры для исправления ситуации и извлечения из нее пользы.
Трендовый анализ. Разновидность горизонтального анализа, выделяемая в отдельный метод. Суть его в том, что показатели какого-то периода принимаются базовыми. С этой базой сравниваются показатели других периодов. На основе выявленных отклонений формируется тренд.
Этот тренд служит основой для построения прогнозов на перспективу.
Факторный (интегральный) анализ. Данный метод подразумевает использование многомерного статистического анализа. Исследуется влияние отдельных факторов на общий результат. В рамках этого метода берутся во внимание внутренние и внешние факторы, оказывающие воздействие на предприятие:
– колебание уровня цен (как на продукцию, так и на ресурсы для ее производства);
– социально-экономические изменения в регионах, где работает компания, ее подрядчики и клиенты.
При факторном анализе каждый фактор может быть разложен на ряд составляющих.
Анализ коэффициентов (относительных показателей) рассчитываются показатели платежеспособности и ликвидности.
Опрос
Данный метод сбора информации об объекте исследования по средствам общения интервьюера и респондента. При этом регистрируются ответы респондента на вопросы, вытекающие из целей и задач исследования.
Информационным обеспечением исследования является база данных об организационной структуре управления и данные опроса.
Опросный лист сотрудников организации образования.
Заполняющий анкету должен определить, насколько он согласен или не согласен с данными положениями, используя шкалу из семи пунктов:
1 — Полностью согласен
3 — В некоторой степени согласен
4 — Нейтральное отношение
5 — В некоторой степени не согласен
7 — Полностью не согласен. Выбранный ответ отметьте кружочком.
Источник: moluch.ru
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. OTIF
Цель управления бизнес-процессом коммерческого предприятия состоит в том, чтобы каждый его этап протекал своевременно и финансово-экономические потери, выраженные в деньгах, каждого этапа были минимальны. Таким образом, эффективность управления бизнес-процессом определяется как минимум двумя ключевыми показателями:
— временем выполнения той или иной типовой базовой операции, или полного этапа бизнес-процесса, или временем протекания бизнес-процесса в целом;
— качеством выполнения процесса в разрезе каждой стадии, выраженном в виде финансовых убытков, которые не покрываются доходами или процентом отношения этих убытков к планировавшимся доходам (чем меньше непокрытых убытков, тем выше качество).
Обычно на предприятиях, система управления которыми строится на основе процессного управления, вводится, так называемая, OTIF-система управления. OTIF = On-Time-In-Full. Наверное, также можно использовать понятие «тайм-менеджмент». Данная система контролирует, на сколько своевременно выполняются все ключевые операций бизнес-процесса. И цель естественно состоит в том, чтобы добиться исполнения «точно-в-срок» или «On-Time» каждой операции.
Эффективность – понятие относительное. Поэтому чтобы на предприятии внедрять тайм-менеджмент, сначала необходимо разработать и утвердить регламент, который для каждой типовой операции процесса определяет максимальное время ее исполнения и относительно которого измеряется степень своевременности выполнения операции. Конкретные регламентные значения временнЫх границ формируются исходя из здравого смысла, целевых установок Бюджета (в части оборачиваемости оборотного капитала) и анализа подобных регламентов у конкурентов (если есть доступ к такой информации). Такой «тайм-регламент» обычно лежит в основе системы мотивации, например, операционных подразделений.
Рассмотрим пример, который проиллюстрирует, как работает OTIF-система. Пусть мы имеем склад, работающий с 8:00 до 24:00, т.е. 16 часов в сутки, со следующим набором ключевых операций и регламентным временем их выполнения:
— приемка товаров, тайм-лимит 20мин.;
— раскладка принятых товаров на мезонине, тайм-лимит 15мин.;
— сборка заказов (из товаров, находящихся на мезонине), тайм-лимит 30мин.;
— перемещение готовых заказов в сектор отгрузки склада, тайм-лимит 10мин.;
— отгрузка заказов, тайм-лимит 240мин.(4часа).
Итак, мы имеем пять этапов операционного процесса склада, каждый из которых имеет свои начало и окончание. Будем считать, что на складе внедрена такая информационная система (ИС) и установлено такое оборудование, которые позволяют автоматизированно производить учет времени начала и окончания каждой операций.
Приемка товаров. Началом приемки товаров является время попадания товаров в зону приемки склада, окончанием – является либо фиксация в ИС того, что товар не принят, либо того, что товар принят. Одна операция – это обработка одного товара. Пусть за день на склад поступило в зону приемки 200 товаров, причем 5-ть из которых поступили в период с 23:40 до 24:00, т.е.
195 товаров в соответствии с регламентом должны были быть обработанными, и пусть их (195-ти товаров) общая стоимость составляет 350тыс.руб. или средняя стоимость одного товара равна 1795руб. Предположим также, что из 195 товаров, которые должны были пройти приемку, прошли только 192, из которых ровно 180 были обработаны в соответствии с регламентным сроком, составляющим 20мин. (см. выше тайм-лимит для зоны приемки), т.е. оставшиеся 12 товаров были обработаны за срок, превышающий 20мин.
Рассчитаем показатель OTIF для зоны приемки. Формула этого показателя выглядит следующим образом:
где OT(On-Time) – это коэффициент выполнения в срок, который рассчитывается как отношение всех выполненных в срок операций за период (в нашем случае за день) ко всем операциям, которые должны были быть выполнены в срок за период. В нашем случае:
OT = 180 / 195 = 92%,
где, см. выше, 180 – это кол-во товаров обработанных в регламентный срок и 195 – это количество товаров, которые должны были быть обработаны за день.
Показатель IF(In-Full) – это коэффициент общего выполнения, который рассчитывается как отношение вообще всех выполненных операций за период ко всем операциям, которые должны были быть выполнены в срок за период. В нашем случае:
IF = 192 / 195 = 98%.
Таким образом, получаем коэффициент OTIF для этапа приемки товаров:
OTIF = OT * IF = 92% * 98% = 91%.
Как легко можно заметить, данный показатель не зависит от стоимости товаров, т.е. он не носит прямого финансово-экономического характера, поэтому его еще называют «операционным OTIF» или показателем операционной эффективности, будем обозначать через OperOTIF. Для расчета финансовой OTIF-эффективности (обозначим через FinOTIF) вместо количеств операций (в случае приемки – количеств товаров) необходимо при расчетах показателей OT и IF брать стоимости соответствующих товаров, попадающих в расчет.
средняя стоимость товаров из состава 180-ти, обработанных в срок, равна 1700руб. или стоимость всех этих 180-ти товаров составляет 306тыс.руб.,
средняя стоимость товаров из состава 12-ти, обработанных за день, но не в срок (off-time), равна 2600руб. или стоимость всех этих 12-ти товаров составляет 31200руб.,
учитывая (см. выше), что общая стоимость всех 195-ти товаров, которые должны были быть обработаны в срок за день, составляет 350тыс.руб., получаем, что средняя стоимость товаров из состава тех 3-х товаров, которые должны были быть обработаны, но не были, равна 4267руб., а общая их стоимость – 12800руб.
Исходя из этих данных, получаем расчет показателей финансовой OTIF-эффективности этапа приемки товаров складского бизнес-процесса:
FinOT = 306 000 / 350 000 = 87%;
FinIF = (306 000 + 31 200) / 350 000 = 337 200 / 350 000 = 96%;
FinOTIF = FinOT * FinIF = 87% * 96% = 84%.
Обратим внимание, что в нашем случае получилось следующее соотношение между операционной и финансовой OTIF-эффективностями:
91% = OperOTIF > FinOTIF = 84%,
т.е. с финансовой точки зрения эффективность работы зоны приемки оказалась ниже, чем операционная эффективность. Это стало результатом того, что точно-в-срок были обработаны товары с меньшей стоимостью, чем стоимость товаров, которые были обработаны с нарушением регламента. Более того стоимость трех товаров, которые должны были быть обработаны, но не стали таковыми, почти в два раза больше, обработанных, что послужило выполнению соотношения:
98% = OperIF > FinIF = 96%.
Такие товары в управленческой системе должны на конец дня получать статус «потерянные», к ним мы еще вернемся.
Такое положение дел, когда финансовая эффективность становится ниже операционной, обычно приводит к пересмотру принципов организации порядка обработки товаров, т.е. необходимо наладить процесс так, чтобы, например, более дорогие товары попадали в очередь обработки на первые места.
Ну и наконец, чтобы OTIF-система заработала, необходимо, чтобы в рамках тайм-регламента были заданы целевые уровни показателей эффективности. Например, если совсем просто подойти к этому, то достаточно задать уровень операционного OTIF, ниже которого нельзя опускаться (пусть это будет 95%), а для финансового OTIF задать ограничение снизу в виде операционного OTIF:
Плюс к тому в мотивационной системе компании в части сотрудников зоны приемки склада необходимо прописать штрафы за несоблюдение норм OTIF-эффективности: например, за каждый процентный пункт снижения OperOTIF ниже 95% у сотрудника вычитается из премии 10%.
И так для каждого из пяти указанных выше этапов складского процесса.
Теперь важно разобраться, как вывести итоговый показатель OTIF-эффективности для склада в целом, ведь сам склад обычно является обособленным звеном укрупненного бизнес-процесса операционного цикла предприятия.
- ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. OTIF
- Универсальный показатель эффективности процесса
- Внедрение системы управления OTIF-эффективностью
- OTIF-контроль процесса управления дебиторкой
Источник: mngmnt.ru
