Если отсутствует ответственный за бизнес процесс

26 августа 2014

Ничего не делай сам, если есть хороший зам

Нужен ли компании выделенный ответственный за СМК?

генеральный директор компании «Софт-Юнион», г. Белгород

При внедрении системы менеджмента качества (СМК) многие компании задаются вопросом, нужно ли для этого выделять штатную единицу или можно сэкономить? Каждый вариант имеет свои плюсы и минусы. Согласно стандарту ISO 9001:2008, ответственность за внедрение и поддержание СМК несёт лично руководитель, но есть ещё масса работы, которую нужно выполнять: разрабатывать руководство по качеству, писать документированные процедуры, разбирать несоответствия и т.д. И если в крупных компаниях вопрос о выделении отдельной штатной единицы не стоит, то маленькие и среднего размера компании часто вынуждены выбирать: назначать отдельного сотрудника или всё же сэкономить.

Бизнес-процесс назначения ответственного за лид в Битрикс24. Как повысить качество конвертации лидов

Начинать нужно с целей, которые ставит перед собой компания, внедряя СМК. По моим наблюдениям, существует два основных подхода к СМК: внедрение для получения сертификата соответствия стандарту ISO 9001:2008 и внедрение для роста управляемости компании и повышения её конкурентоспособности (и уже как следствие, подтверждение того, что всё сделано правильно, сертификатом соответствия).

Рассуждать про первый подход бессмысленно. Отмечу только, что ответственного выделять всё равно придётся. Впрочем, нередки случаи, когда начиная с фиктивного внедрения СМК для получения сертификата, компании в процессе внедрения входят во вкус и начинают относиться к СМК как к работающему инструменту. Поэтому перейдём сразу ко второму случаю: создание и внедрение работающей системы менеджмента качества на предприятии малого и среднего размера.

В маленькой компании денег всегда не хватает. Это аксиома. Также порой не хватает рабочего пространства в офисе, компьютеров, мебели и т.д. Вполне обоснованным выглядит вопрос: к чему компании лишние затраты, если количество процессов, которые нужно описывать и поддерживать в рабочем состоянии, относительно небольшое?

Вполне можно привлечь кого-то из руководства (в том числе и директора) на выполнение этих относительно малозатратных по времени функций. Люди с развитыми навыками управления временем вполне могут выделить, скажем, четверг, для работы только с вопросами, касающимися СМК, а всю основную управленческую и производственную работу выполнять в другие дни недели. Таким образом можно сэкономить немало ресурсов: и стулья, и деньги, и компьютеры могут быть использованы для основной производственной деятельности. Ведь работа с СМК, как ни крути, денег компании напрямую не приносит. Единственным очевидным минусом такого подхода, на первый взгляд, является невозможность уделять работе с СМК достаточное количество времени.

На самом же деле именно в таком отношении к СМК и кроется причина большинства неудачных внедрений. Для небольшой компании система менеджмента качества — это не какой-то дополнительный контур управления, не надстройка над существующими системами, для небольшой компании СМК — это система менеджмента компании. И непонимание этого факта приводит к плачевным результатам.

На фига мне эти бизнес-процессы?

Нельзя заниматься системой менеджмента компании раз в неделю или того реже. Процесс работы над СМК должен быть ежедневным и непрерывным. Во всех иных случаях внедрение СМК разобьётся о синдром «проживём и без этого». Если в компании отсутствует учёт денежных средств или складской учёт, компания без этого не работает.

Нельзя прожить больше полугода, не зная, сколько денег у компании на расчётном счёте. Поэтому финансовый и складской учёт, а также контроль взаиморасчётов — это базовые вещи, без которых компания работать не будет. СМК же, по сути, не является необходимым инструментом в работе.

И именно поэтому очень велика опасность, что внедрение СМК в компании закончится словами: «не внедрили — ну и ладно. Очередная модная штуковина, а мы проживём и без этого». И только внедрённая система менеджмента качества помогает вывести управление компанией на новый уровень, но для того, чтобы на него выйти, нужно упорно работать каждый день.

Нельзя заниматься системой менеджмента компании раз в неделю или того реже. Процесс работы над СМК должен быть ежедневным и непрерывным.

Эта цель — повышение управляемости компании и, как следствие, общий рост эффективности и прибыльности — и должна быть главным приоритетом руководителя в процессе внедрения СМК. И тогда затраты на выделенного сотрудника и организацию для него рабочего места перестанут быть просто потерянными деньгами, они станут инвестицией.

Эта мысль должна быть чётко понятна руководителю: выделяя отдельного ответственного за СМК, мы инвестируем в своё будущее, а не выкидываем с таким трудом заработанные деньги в трубу. А инвестиция вполне очевидно подразумевает отдачу от вложений. С этой мыслью намного проще выделить цели в области качества: не банальные «оценка удовлетворённости 4,2» и «количество жалоб менее 5%», а вполне конвертируемые в реальные деньги «годовой «отвал» клиентов меньше 10%» и «средний чек на уровне XXX рублей». Для того чтобы получить финансовую отдачу от внедрения СМК, нужно обязательно ставить финансовые цели. И достигать их.

Если же двигаться от стратегического уровня к операционному, наличие выделенного ответственного также представляется самоочевидной необходимостью. И дело тут не только в том, что согласно пункту 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008 аудиторы не должны проверять собственную работу , а это уже подразумевает, что работать над СМК должны минимум два человека в компании. Фундаментальная потребность разделить руководителя компании и ответственного за СМК хорошо описана в книге Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель».

От первого лица компании требуются, прежде всего, навыки стратегического планирования и умение «смотреть за горизонт», в будущее. По Адизесу, эта роль менеджера кодируется буквой E (Entrepreneur) — предпринимательство. Внедрение же СМК требует развитой роли A (Administrator) — административной.

Эти роли практически невозможно совместить в одном человеке, потому что они конфликтуют на мировоззренческом уровне. Зато два человека — носитель E и носитель A — могут вместе составить отличную управленческую команду, взаимно дополняя друг друга. Об этом в книге «Идеальный руководитель» сказано кратко и ёмко: «Коллега — это не тот, кто с вами согласен. Коллега — это тот, кто вам возражает, но пользуется вашим уважением».

Говоря упрощённо, руководитель должен руководить компанией, а не вдаваться в различные мелкие подробности без особой необходимости. Например, у нас в «Софт-Юнион» постоянно находятся в стадии разбора не менее двух десятков несоответствий. Работающая СМК просто обязана порождать несоответствия, поскольку без несоответствий нет улучшений. По каждому из несоответствий нужно провести немалый объём работы — задать пять почему , встретиться с хозяином процесса, обсудить детали с исполнителями, предпринять корректирующие действия.

Работающая СМК просто обязана порождать несоответствия, поскольку без несоответствий нет улучшений.

Это огромный объём работы, который должен выполняться непрерывно. Даже если руководитель выделит один день в неделю на личный разбор всех несоответствий (что на практике абсолютно нереально), этого дня может не хватить: ведь корректирующие действия зачастую сопряжены с большим объёмом «бумажной» работы. А этот день можно провести с пользой, решая глобальные задачи, стоящие перед организацией. И несоответствия — это не единственный вид деятельности, требующий времени. Есть ещё внутренние и внешние аудиты, предупреждающие действия, анализ СМК со стороны руководства.

Если, тем не менее, есть сомнения, что руководителю по качеству будет ли хватать работы (а на первых порах, возможно, что и не будет хватать), можно устроить совместительство: помимо основной работы по развитию и поддержанию СМК он может выполнять работы «в поле». В этом совмещении есть одно большое преимущество: ответственный за СМК будет «на своей шкуре» ощущать, насколько приспособлены для работы в реальных условиях регламенты, которые он разработал. Не стоит, однако, перегружать его операционной деятельностью — достаточно будет небольших объёмов работы, позволяющих взглянуть на свою работу над СМК под другим углом.

От первого лица компании требуются, прежде всего, навыки стратегического планирования и умение «смотреть за горизонт», в будущее.

В наличии отдельного ответственного за СМК в компании, кроме финансовых, есть, на мой взгляд, ещё один минус: со временем руководитель по качеству может стать в компании незаменимым человеком. Менеджмент качества — раздел управленческой науки, в котором очень сложно найти готовых специалистов.

А учитывая, что СМК любой компании — это фактически её генетический код, состоящий (как это ни прискорбно признавать) не только из регламентов, но ещё и из того, что у Адизеса называется I (Integrator) — интеграция, гармонизация отношений в коллективе и развитие связей — смена руководителя по качеству превращается в непростую, хотя и решаемую задачу. В некотором роде ситуация получается парадоксальной: имея набор документированных процедур «на все случаи жизни», мы создаём «сотрудниконезависимую» компанию, в которой замена рядовых исполнителей — дело относительно простое. Но уменьшая свою зависимость от рядовых сотрудников, мы попадаем в зависимость от руководителя по качеству. Впрочем, что лучше — зависеть от десятка рядовых работников или от одного ключевого — открытый вопрос.

Какой бы путь ни выбрать, главное, к чему нужно стремиться при внедрении СМК — осознанность. Внедрение СМК должно выливаться в осязаемые результаты, а не просто добавлять одну строчку в портфолио компании. И, как и любая деятельность, приносящая деньги, внедрение СМК требует инвестиций.

Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь

Источник: upr.ru

Настройка задач по бизнес-процессам

В блоке Задачи по бизнес-процессам (рис. 1) определяются настройки выполнения операций процесса. Данная настройка взаимосвязана с настройкой Изменить ответственного при входе в зону ответственности, осуществляемой в Дизайнере ELMA при настройке статической зоны ответственности (на вкладке Дополнительно ).

Рис. 1. Настройка задач по бизнес-процессам

Окно редактирования параметров в блоке открывается при нажатии на кнопку справа от заголовка блока.

Рис. 2. Окно редактирования параметров в блоке «Задачи по бизнес-процессам»
Выполнять от имени ответственного за экземпляр:
1. При установке значения Да (установлен по умолчанию):

Независимо от выбранного в Дизайнере ELMA варианта настройки Изменить ответственного при входе в зону ответственности , автором всех задач процесса будет пользователь, ответственный за экземпляр (по умолчанию это инициатор процесса ).

В этом случае ответственный пользователь имеет доступ ко всем задачам процесса, ему приходят все оповещения о действиях в задачах процесса, все устные вопросы по своим задачам исполнители могут задавать именно ответственному за экземпляр процесса. Таким образом благодаря получению оповещений по всем задачам процесса у пользователя, ответственного за экземпляр процесса есть полная картина работ по процессу, и он может контролировать и отслеживать прогресс выполнения экземпляра процесса.

Если пользователь, ответственный за экземпляр процесса, был заблокирован, а на него в рамках бизнес-процесса должны быть поставлены задачи, требуется вручную выбрать нового ответственного за экземпляр процесса (до момента постановки задачи заблокированному пользователю).

2. При установке значения Нет:

Независимо от выбранного в Дизайнере ELMA варианта настройки Изменить ответственного при входе в зону ответственности , автором первой задачи экземпляра процесса будет ответственный за экземпляр процесса (по умолчанию – инициатор ), а автором каждой последующей задачи будет исполнитель предыдущей задачи.

В этом случае ответственный за экземпляр процесса имеет доступ только к задачам, находящимся в его зоне ответственности; оповещения о задачах будут приходить их авторам, а не ответственному за экземпляр. Многие процессы смоделированы так, что пользователи после выполнения своей задачи не имеют отношения к следующим задачам. Но оповещения о действиях с такими задачами приходят их авторам, т.е. в данном случае пользователям, которые не несут ответственности за их выполнение.

При такой настройке в системе нет одного пользователя, который бы видел и мог отследить полную картину работы по задачам процесса. Настройка может быть полезна тем организациям, в которых большинство процессов спроектировано так, что автором каждой последующей задачи в процессе должен быть исполнитель предыдущей задачи. Если особых предписаний по данному поводу нет, рекомендуется установить переключатель Выполнять от имени ответственного за экземпляр в положение Да.

Примечание

В том случае, если в настройках зоны ответственности в Дизайнере ELMA установлен флажок Изменить ответственного при входе в зону ответственности , то ответственный за экземпляр процесса будет меняться на исполнителя текущей зоны ответственности. В противном случае (если флажок снят) ответственный за экземпляр процесса останется неизменным.

Если пользователь, ответственный за экземпляр процесса, был заблокирован, а на него в рамках бизнес-процесса должны быть поставлены задачи, данные задачи будут назначены на прямого руководителя заблокированного пользователя (т.е. на первого незаблокированного пользователя, стоящего выше по организационной структуре).

Источник: www.elma-bpm.ru

Внимание — бизнес-процессы!

Предлагаю вашему вниманию статью Марата Киямова о совершенствовании бизнес-процессов.

«Первоочередная задача – сделать процесс управляемым за счет применения базовых инструментов и принципов управления процессами, которые позволят избавиться от отклонений, и лишь потом следует приступать к повышению эффективности процесса»
Майкл Джордж, Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг

Не секрет, что большинство российских компаний малого и среднего бизнеса работают исключительно за счет трудолюбия и настойчивости своих владельцев. При таком условии эффективность предприятия имеет серьезный сдерживающий фактор — уровень компетентности руководителя бизнеса, необходимость его постоянного присутствия в офисе и, как следствие, тотальный контроль с его стороны всего и вся. Соответственно, развитие компании рано или поздно упирается в проблему эффективности бизнеса, даже при условии, что его владелец будет работать без выходных, по двадцать часов в сутки. Для дальнейшего развития бизнеса потребуется переход от «ручного» управления на «автоматическое», то есть переход на процессное управление, при котором результаты бизнеса будут более качественны и стабильны, и будут меньше зависеть от личного присутствия владельца.

Суть процессного подхода состоит в том, что бизнес воспринимают как систему взаимосвязанных бизнес-процессов. Это принципиально отличается от «стандартного» взгляда на бизнес через организационную структуру. Мировой опыт уже давно подтверждает эффективность процессного подхода как основополагающего фактора развития современных предприятий. Итоговые результаты любого бизнеса напрямую зависят от того, насколько оптимально выстроены его основные процессы. Вполне логично, что реинжиниринг компании всегда начинают с них.

Референтная модель — это эталонная модель системы бизнес-процессов для конкретной компании.

Бизнес-процесс — это алгоритм действий, направленных на достижение конкретной цели бизнеса.

Основной бизнес-процесс — это процесс, за результат которого клиент платит деньги.

Вход бизнес-процесса – это информация или материалы, необходимые для успешного начала бизнес-процесса. Например: заказчик, стандарт замера оконного проема и т.д.

Выход бизнес-процесса процесса – это итоговый результат, полученный в ходе реализации процесса . Выход может быть как материальным, так и не материальным. Например: удовлетворенный клиент, получение прибыли, повышение репутации компании и т.д.

ВПП — это промежуточный результат деятельности бизнес-процесса на определенном этапе.

Разумеется, у всякого руководителя есть выбор — оставить все как есть или вложить в будущее бизнеса мозги и время. Первый вариант самый простой и легкий, второй сложный и длительный. Выбирая второй вариант, собственник должен отдавать себе отчет в том, что период «размахивания саблей» закончится и наступит трудный этап кропотливой работы.

Решающим фактором в данной «точке бифуркации» будет являться констатация факта, что деньги в кассу предприятия приносит не выпускаемая продукция, а производящие (и продающие) ее бизнес-процессы. Таким образом, «двигать бизнес вперед» в контексте указанной парадигмы означает ни что иное как «построить референтную модель бизнес-процессов». Я уже затрагивал эту тему в предыдущей статье «Построение референтной модели или точка отсчета», но сейчас хочу остановиться более подробно на описании бизнес-процессов.

Основной тезис: Бизнес-процессы — это фундаментальная основа любого бизнеса.

Мой интерес к описанию бизнес-процессов обусловлен несколькими причинами. Самая основная из них – это получение четкого понимания механизмов осознанного совершенствования бизнеса. С помощью схем бизнес-процессов компания визуализирует большую часть проблем, в буквальном смысле слова. Это позволяет наглядно увидеть, где и как возникают потери, понять, в чем причина их возникновения, и найти простое решение по их устранению. Понятно, что пока бизнес-процессы не описаны, сотрудники будут выполнять поставленные задачи «на ощупь», в меру своего понимания, таланта и настроения.

Классический подход к описанию бизнес-процессов выглядит так:

1. Сбор информации и аудит текущих бизнес-процессов;
2. Построение модели «AS-IS» (как есть);
3. Разработка стратегической концепции развития;
4. Формирование референтной модели «TO-BE» (как будет);
5. Утверждение плана мероприятий по переходу от модели «AS-IS» к модели «TO-BE» и внедрение в рабочий процесс.

Пользуясь случаем, хочу обратить внимание на важность разработки стратегических целей и миссии компании, поскольку никто из сотрудников, как правило, не имеет об этом ясного представления. Даже если в голове собственника стратегия уже существует, её следует донести до рабочего коллектива. Наличие целей позволяет участникам проекта понимать, в какую сторону двигаться. Весь процесс дальнейшего структурирования системы не более чем средство для их достижения.

Формализация миссии компании тоже имеет значение. Вот, к примеру, миссия для оконной компании — «Мы каждый день улучшаем облик любимого города, создавая светопрозрачные конструкции любой сложности и с высоким качеством мировых стандартов» — будет придавать смысл ежедневному труду, вдохновляя сотрудников на более продуктивную работу. Конечно, часть людей будет игнорировать и цели и миссию компании, поскольку, по их мнению, они работают исключительно за деньги. Тут надо понимать, что за один день исправить данное положение не получиться. Предстоит длительная работа с коллективом, итогом которой будет появление в компании «критической массы» специалистов, «болеющих душой» за свою работу.

Итак, после того, как цели обозначены и миссия компании определена, можно приступать непосредственно к функциональному моделированию. Для этого понадобится стандартизация, то есть соответствующая методология описания бизнес-процессов.

Для описания БП разработаны десятки методов, каждый из которых позволяет в полной мере отобразить все аспекты деятельности любого предприятия. Вот самые известные из них — ARIS, IDEF, DFD, SIPOC и т.д., все они подходят для построения референтной модели. Выбор конкретного метода, по моему мнению, зависит от личного вкуса и предпочтений руководителя. Главное, уметь грамотно пользоваться методой и не уходить в дебри, занимаясь описанием ради описания.

Основные задачи проекта:

1. Обсудить и построить схему референтной модели «TO-BE»;
2. Последовательно протестировать бизнес-процессы, и, в случае потери эффективности по отношению к прежнему варианту бизнес-процесса, произвести соответствующую корректировку;
3. Описать прошедшие проверку бизнес-процессы;
4. Провести обучение персонала с последующей аттестацией;
5. Включить полученные бизнес-процессы в информационную систему.

Больше всего времени будет затрачено на обсуждение схемы референтной модели. Непосредственно разработка графического изображения модели для компании малого и среднего бизнеса не должна занимать более одного рабочего дня. Итогом обсуждения должна получиться референтная модель «TO-BE», в качестве принципиальной схемы бизнеса, и согласованный список мероприятий по ее внедрению.

Прошу обратить внимание на типичные ошибки при моделировании:

• Избыточная сложность схем и описания бизнес-процессов;
• Наличие лишних (затратных, но не несущих результата) этапов бизнес-процессов;
• Игнорирование проблем передачи информации на стыках подразделений;
• Отсутствие ответственных лиц за бизнес-процессы;
• Несоответствие референтной модели и фактической ситуации;
• Недостаток контроля внутри бизнес-процесса. Недостаточно контролировать только конечный результат. Обязательно нужны промежуточные точки контроля, встроенные в бизнес-процесс.

Важно! Моделирование в оконном бизнесе надо начинать с основного бизнес-процесса «Получение заказа — выполнение заказа – передача заказа клиенту –получение финансового результата».

Разумеется, бизнес-процессы протекают независимо от того, есть у них описание или нет. Подавляющее большинство российских компаний не практикуют описание бизнес-процессов. У тех немногих компаний, где описание все-таки есть, чаще всего оно формально и не соответствует реальной технологии.

Выбрав определенный стандарт (например, IDEF0), можно приступать к детализации бизнес-процесса. Стандарт позволяет в доступном виде прописать взаимодействия, которые на практике вызывают наибольшее количество проблем. Крайне важно, чтобы внутри каждого бизнес-процесса вся схема выстраивалась по принципу «внутренний клиент — внутренний поставщик».

Для этого все участники бизнес-процесса становятся по отношению друг к другу поставщиками и клиентами. Это означает, что на каждом этапе бизнес-процесса внутренний клиент будет предъявлять к своему внутреннему поставщику заранее оговоренные требования к получаемому ВПП. От этого принципа зависит качество работы всей процедуры. Бизнес-процесс при этом должен выглядеть как короткая цепочка, чтобы не затруднять восприятие (схему, содержащую более восьми блоков, я считаю сложной).

Концепция внутренних клиентов и поставщиков — это ключевой принцип эффективного бизнес-процесса.

Принцип «клиент-поставщик» обеспечивает искомый «автомат» в работе как отдельного бизнес-процесса, так и всей функциональной модели. Главное, чтобы выход одного процесса (этапа) полностью использовался на входе следующего процесса (этапа). Это означает отсутствие в бинес-процессе лишних результатов и, соответственно, действий. Основа принципа — расчет и контроль стоимости преобразования входа в выход при установленных параметрах качества и ресурсоемкости (производительности).

Между всеми внутренними клиентами и поставщиками необходимо заключить отдельные соглашения об уровне обслуживания и качестве ВПП. Обе стороны (клиент и поставщик) письменно фиксируют договоренность по всем интересующим параметрам ВПП (время, объем информации и т.д.). Результаты невыполнения соглашения должны иметь исключительно материальные последствия для виновных.

Система контроля бизнес-процессов будет устроена таким образом, что внутренний клиент будет являться контролером для внутреннего поставщика. Такой подход весьма эффективен, потому что процедура контроля начинает функционировать на «автомате» по принципу «Не бери брак, не делай брак и не передавай брак». Это позволяет преодолеть извечное противостояние отделов и служб, так как принцип обеспечивает четкие условия сдачи-приемки ВПП и отсекает большую часть недоразумений, связанных с личной неприязнью, ленью и субъективным суждением.

При создании бизнес-процесса пользуйтесь единым шаблоном общих параметров:

1. Название бизнес-процесса. Название должно давать точное понимание сути процедуры.
   Например: «Регистрация жалобы и устранение причины обращения с последующим контролем удовлетворенности заказчика»;
2. Цель бизнес-процесса. Цель, как и название, должно максимально точно отображать желаемый конечный результат. Оптимальным вариантом будет использование формата SMART-цели.
3. Ответственный сотрудник. С точки зрения системного подхода, без ответственного сотрудника результаты бизнес-процесса будут всегда непредсказуемы и нестабильны;
4. Описание бизнес-процесса. Описание бизнес-процесса должно быть кратким и понятным. Если описание сделано грамотно, то потребность в разработке стандартных должностных инструкций (которые никто не читает) автоматически отпадает. Если описание получится сложным и непонятным, компания получит вместо импульса для развития дополнительный серьезный сдерживающий развитие фактор.

Важно! Бизнес-процесс необходимо рассматривать в первую очередь с точки зрения ответственного за него сотрудника: как именно он будет воспринимать, контролировать и совершенствовать данную процедуру.

Не забудьте перед началом описания функциональной модели определиться с ключевыми терминами, определениями и понятиями. Все они должны быть материализованы в виде стандартного глоссария. Определения необходимо давать даже таким очевидным понятиям как «клиент», «заказ», «жалоба» и т.д. В полезности этого момента будете убеждаться ежедневно.

Начав с основного бизнес-процесса, отработайте на нем все этапы функционального моделирования. После отработки технологии, по аналогии стандартизируйте все остальные бизнес-процессы. При формировании схем бизнес-процессов пользуйтесь правилом разумной достаточности. Другими словами, не ограничивайтесь только верхним уровнем абстракции, но и не мельчите.

Желательно, чтобы схема отдельных бизнес-процессов содержала от шести до восьми шагов. Помните, что детализацией можно легко увлечься и парализовать работу всего проекта. При моделировании коммерческих и производственных бизнес-процессов в оконной компании обязательно используйте секундомер. Проверяйте и перепроверяйте данные хронометража, не полагаясь на утвержденные стандарты. Черновой вариант схемы бизнес-процессов сделайте непосредственно в соответствующем подразделении.

После того, как бизнес-процесс описан, можно переходить к его тестированию. В ходе тестирования исходный состав и последовательность этапов будут меняться. Не пугайтесь — это нормально. Но обойтись без изначального описания последовательности тоже не получится.

Внедрение бизнес-процесса происходит в несколько шагов:

1. Тестирование новой процедуры. Это означает несколько пробных «прогонов», в ходе которых выявляются явные ошибки и недочеты;
2. Сдача и утверждение процедуры. После того, как новый бизнес-процесс покажет нужные результаты, он утверждается руководством;
3. Обновление базы знаний. После утверждения, описание бизнес-процесса помещается в библиотеку процессов;
4. Обучение специалистов. Необходимо довести информацию о новой процедуре до заинтересованных лиц и провести их обучение с последующей аттестацией;
5. Внедрение новой процедуры. После аттестации персонала, бизнес-процесс приказом внедряется в соответствующее подразделение и становится обязательным к применению.

Основной перечень показателей бизнес-процессов:

• время исполнения;
• стоимость;
• количество дефектов;
• удовлетворенность клиентов (внутренних и внешних).

Показатели бизнес-процессов нужно анализировать, сравнивать и, главное, улучшать. Для этого надо поставить численные цели в области улучшений и последовательно добиваться желаемых результатов. Показатели можно применять как в целом по бизнес-процессу, так и по каждому этапу в отдельности. Но слишком много показателей усложняют процесс контроля.

Самое оптимальное — это три показателя (имеющих разный вес при оценке). Кроме того, метод расчета показателей должен быть простым и надежным. Это значит, что затраты на расчет показателя не должны превышать выгоды от его использования.

Важно! Для повышения эффективности бизнес-процессов следует на основе показателей построить систему мотивации сотрудников.

Кроме того, рекомендую определить из числа участников проекта методолога, который будет отвечать за документирование бизнес-процессов. Это ключевой человек, поскольку он будет отвечать за архитектуру бизнеса в компании. Для этого ему (методологу) потребуется высокая квалификация, ответственность и соответствующая мотивация.

Дело в том, что по мере того, как бизнес будет стандартизироваться, в компании параллельно сформируется существенный объем документации. В связи с этим возникает закономерная дилемма: на одной чаше весов понимание того, что без нормативно-организационной документации не обойтись, на другой стороне — реальная угроза снижения мобильности. Выход из данной ситуации я вижу в создании электронной базы знаний с предельно компактной документацией, которая поддерживается методологом в актуальном состоянии.

В заключение, в качестве существенного фактора успешности проекта, хочу отметить поддержку проектной группы руководством компании. Если участники проекта не получат поддержку, то в этом случае отношение к процессу будет скорее формальным, и достичь серьезных результатов не получится.

Результат! Референтная модель организовывает работу компании так, что каждый шаг бизнес-процесса производит в определенное время только то, что нужно следующему шагу. Все процессы связаны в единый поток по принципу ВПП, который обеспечивает исполнение заказов любой сложности в кратчайшее время, с максимальным качеством и минимальными издержками.

Вывод! Уровень совершенства системы бизнес-процессов определяется ее умением эффективно реагировать на любые обстоятельства (как внешние, так и внутренние) без участия руководителя.

Совет! Наилучшими источниками идей для улучшения бизнес-процессов являются опросы клиентов и предложения собственных сотрудников. Регулярно опрашивая клиентов, компания получает мощный инструмент для собственного развития. Что касается сотрудников, то у них всегда есть полезные идеи. Главная «сложность» состоит в том, чтобы подойти к рабочему месту и задать специалисту наводящий вопрос.

Автор статьи: Марат Киямов.

Источник: wkazarin.ru