Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. Результатом функционального и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.
8. 14 принципов Деминга, цепная реакция Деминга.
1. Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг, поставляемых обществу, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечить долговременные потребности, а не только краткосрочную прибыльность.
2. Примите новую философию. Чтобы установить продолжающийся упадок промышленности, необходимо преобразование западного стиля менеджмента.
3. Покончите с зависимостью от массовых проверок. Устраните потребность в массовых проверках как способе достижения качества в первую очередь с помощью встраивания качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств встроенного качества как в
производстве, так и при закупках.
4. Покончите с практикой заключения контрактов по самым низким ценам. Вместо этого наряду с ценой требуйте значимых подтверждений качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта, исключив тех, кто не заслужил этого права предоставлением статистических или иных подтверждений качества. 5.
Улучшайте каждый процесс планирования, производства и обслуживания. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать каждый вид деятельности в вашей компании, повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты. Внедряйте инновации.
6. Введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте для всех сотрудников, включая менеджмент, чтобы эффективнее использовать возможности каждого из них. Чтобы успевать за изменениями материалов, процессов, методов разработок, технологий, оборудования и обслуживания, нужны новые навыки и умения.
7. Развивайте лидерство, нацеленное на то, чтобы помочь людям выполнять свою работу наилучшим образом. Руководители и менеджеры должны отвечать за качество. Улучшение качества автоматически приведет к повышению производительности.
8. Изгоняйте страх. Поощряйте эффективный двусторонний обмен информацией и любые другие меры для изгнания страха из организации.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями и функциональными областями. Люди должны работать в командах, чтобы решать проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов требующих от работников бездефектной работы (система «нуль дефектов»), новых уровней производительности, ничего не говоря, однако, о методах достижения этих целей — большинство случаев низкого качества и низкой производительности связано с системой (исправление лежит за пределами возможности рядовых сотрудников).
11. Исключите произвольные количественные цели. Для достижения непрерывного совершенствования качества и производительности замените количественные цели помощью и лидерством.
12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой — сместить ответственность менеджеров, руководителей, мастеров с достижения только количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите эффективную программу образования и поощряйте самосовершенствование каждого.
14. Вовлеченность высшего руководства и его действия. Создайте в высшем руководстве некоторую структуру, которая будет ежедневно давать импульс на продвижение рассмотренных тринадцати пунктов, и действуйте, чтобы осуществить эти преобразования.
Цепная реакция Деминга — естественным следствием улучшения качества и оптимизации процессов производства, закупок, продаж должно быть расширение бизнеса, выход на новые рынки, запуск новых производственных линий, а не сокращение рабочих мест:
Улучшайте качествоàЗатраты уменьшатся за счет меньшего числа ошибок и лучшего размещения оборудования и материаловà Повысится производительностьàВы занимаете рынок, предлагая лучшее качество за более низкую ценуà Остаетесь в делеà Сохраняете и умножаете рабочие места
9. Бизнес-процессы. Поставщики и потребители потоков процесса. Владелец процесса. Классификация бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов.
Бизнес-процесс – цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. Опираясь на определение бизнес-процесса, можно все действия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть. Любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего.
первич. процесс первич.потреб. косв.потреб. внеш.потреб. потреб.
вторич. потреб. Организация
Косвенный потребитель – не получающий непосредственно первичные выходные потоки, но являющийся следующим в цепочке. Внешний потребитель – находящийся вне организации, но использующий выходные потоки процесса, например, розничные продавцы. Потребитель – конечный потребитель выходных потоков процесса.
Владелец процесса – лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Владелец не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными исполнителями, ему важна успешная реализация всего процесса. Владелец процесса обеспечивает взаимодействие с поставщиками входных потоков процесса и с потребителями его результатов.
Классификация: 1. Основные процессы: добавляют качество; кросс-функциональны в рамках предприятия; взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами; в организации выделяются не более 20 основных бизнес-процессов. (Пример: взаимоотношения с контрагентами, строительство объектов недвижимости). 2.
Процессы развития: определяют тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации. (Пример: улучшение качества предоставления услуг). 3. Процессы управления: управление организацией как единой системой; определение целей, планирование, контроль достижения целей; анализ и выработка корректирующих воздействий; координация действий отдельных элементов. (Пример: стратегическое управление, управление потоками работ). 4. Вспомогательные процессы: создают инфраструктуру организации (Пример: юридическая поддержка, управление персоналом)
Под организацией бизнес-процессов понимается их приведение в состояние, максимальным образом способствующее достижению целей предприятия.
Описание текущего состояния бизнес-процессов называется документированием. При документировании процессов необходимо стремиться к описанию реального, а не идеального состояния. Описание процессов необходимо для их дальнейшего улучшения.
Варианты описания процессов: 1. Текстовый 2. Табличный 3. Графический
Описание бизнес-процессов состоит из следующих этапов:
• описание бизнес-процесса верхнего уровня;
• разбиение верхнего бизнес-процесса на бизнес-процессы первого уровня;
• разбиение каждого из бизнес-процессов на подпроцессы;
• разбиение подпроцессов на подпроцессы (требуемое количество раз);
• разбиение подпроцессов на процедуры;
• описание действий в каждой процедуре.
10. Эталонные и референтные модели процессов. Методика FAST. Бенчмаркинг процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов.
6 подходов, применяемых для улучшения бизнес-процессов: 1. Методика быстрого анализа решения FAST; 2. Бенчмаркинг;3. Перепроектирование процессов;4. Инжиниринг процессов; 5. Использование референтных и эталонных моделей; 6. Реинжиниринг процессов.
1). Эталонные(ЭМ) и референтные(РМ) модели процессов. ЭМ — представляет собой взгляд отдельных консалтинговых и коммерческих компаний на то, из каких процессов должна состоять организация. Она является обобщением реального опыта ведения бизнеса в различных организациях по всему миру.
РМ — это эталонная модель организации бизнеса, разработанная для конкретной отрасли экономики. Понятие РМ возникло в среде компаний, занимающихся управленческим и процессным консалтингом, внедрением информационных систем. В эталонных и референтных моделях определены типовые бизнес-процессы, как правило, верхнего уровня, горизонтальные и вертикальные связи.
Референтные модели позволяют организациям начать разработку собственных моделей, используя референтные модели в качестве отправной точки. 13-процессная эталонная модель(пример): Основные процессы: 1.изучение рынков и нужд потребителей.
2.разработка видения и стратегии.3.разраб продуктов и услуг.4.маркетинг и продажи. и т.п.есть также вспомогательные процессы: 1.управление кадрами.2.управление охраной внешней среды и т.п. Референтная модель цепи поставок(пример): Процессы логистики:планирование процессов (сюда входит:1.создание возможности планирования,2.планирование цепочек поставок,3.планирование получения продуктов и тп.), получение продуктов (1.создание возможности получения продуктов,2.получение продуктов и запасов,3.получение продуктов собранных под заказ и т.п.), производство продуктов (1.создание возможности производства продуктов,2.производство на склад,3.про-во на заказ и т.п.), поставка продуктов (1.создание возможности поставки продуктов,2.поставка прод со склада,3.поставка прод на заказ и т.п.), возврат продуктов.
Основные преимущества использования референтных моделей заключаются в том, что можно не затрачивать усилия, финансы и время на создание новой процессной модели. Достаточно взять уже существующую референтную модель и модифицировать ее применительно к конкретной организации. Но также нужно четко понимать, что референтная модель может включать далеко не все процессы, а также вертикальные и горизонтальные связи, которые должны быть в конкретном бизнесе. РМ – это отправная точка для формирования собственной процессной модели каждой конкретной организации.
2). Методика быстрого анализа решения (FAST). Мет быстр ан реш – «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются
снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за 1-2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST.
Подход FAST реализуется в ходе следующих этапов: 1. Изначально определяется проблема (определяются причины, по которым необходимо сформировать команду для проведения улучшения конкретного бизнес-процесса) 2. Руководство организации поддерживает инициативу проведения FAST в отношении анализируемого бизнес-процесса. 3. Назначается команда, которая будет осуществлять поиск вариантов улучшения рассматриваемого процесса.
4. Команда собирается в течение одного — двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса (модель процесса «как есть») и определения мероприятий, которые позволят улучшить показатели бизнес-процесса. 5. Команда анализирует насколько реально реализовать в компании, предлагаемые ею мероприятия.
6. По истечении совещания команда докладывает руководству компании результаты совещания. 7. Руководство компании принимает или отвергает предложенную схему улучшения бизнес-процесса. 8. В случае одобрения, команда по улучшению процесса приступает к реализации разработанных мероприятий. Процесс внедрения улучшений осуществляется в течение 90 дней.
9. После внедрения улучшений, команда отчитывается руководству о выполненной работе. Бизнес-процесс реализуется в компании с учетом выполненных мероприятий по его улучшению. Преимуществами данного подхода являются оперативность в поиске и принятии решений, минимальные затраты по реализации подхода, концентрация внимания на конкретном бизнес-процессе. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что процесс рассматривается отдельно от всей совокупности бизнес-процессов организации.
3) Бенчмаркинг процесса – систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции. Бенчмаркинг снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%.
При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения занимает от 4 до 6 месяцев. Нацеленное на будущее решение (FSS) – сочетание корректирующих воздействий и изменений, которые могут быть применены к изучаемому предмету (процессу) для увеличения его ценности для акционеров.
Наиболее выгодное (нацеленное на будущее) решение (BFSS) приводит к наиболее выгодному перепроектированию предмета с точки зрения акционеров. Представляет собой наилучшую комбинацию требуемых затрат, длительности цикла внедрения, риска и результатов. Выделяют четыре вида бенчмаркинга: 1.общий бенчмаркинг – анализ передового опыта и инновационных технологий компаний, функционирующих в других отраслях; 2.конкурентный бенчмаркинг – анализ реализации бизнес-процессов компаний-конкурентов; 3.функциональный бенчмаркинг – сравнение отдельных функций;4.внутренний бенчмаркинг – анализ и сравнение эффективности работы различных организационных единиц в рамках одной компании. Основным преимуществом данного подхода является наличие уже проверенных схем реализации конкретных процессов, возможность использования накопленного опыта других компаний. Но данный подход не исключает и возможность приобретения всех ошибок, которые существуют в рамках реализации процессов сравниваемых объектов.
4). Реинжиниринг процесса – наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его часто называют инновацией процесса, поскольку его успех главным образом основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса.
Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Р. снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Р. процесса обеспечивает максимальные улучшения, но остается наиболее дорогостоящим из всех подходов и требует много времени. С ним связана наибольшая степень риска.
Часто Р. включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Р. бизнес-процессов может применяться в следующих случаях:1.когда организация является неконкурентоспособной, продукты не пользуются спросом, резко сокращается клиентская база;2.когда стратегия развития организации не может быть реализована в рамках существующей бизнес-структуры (компания функционирует, однако отсутствуют перспективы развития, а реализация стратегии возможна только в случае радикальных изменений в бизнес-структуре);3.когда происходит слияние нескольких компаний (проведение р. в данном случае позволит интегрировать процессы с целью оптимизации ресурсов);4.когда происходит поглощение компании.
Процесс проведения Р. включает следующие этапы: 1. Изначально формируется желаемое состояние организации. Разрабатываются новые миссия, видение, стратегические цели. Определяется стратегия развития организации. 2. Формируется модель текущего состояния организации, так называемая модель «as is». Проводятся исследования организации.
Определяются существующие проблемы во всех предметных областях деятельности. 3. Происходит разработка новой модели.
Исходя из поставленных целей осуществляется р. процессов, формируется портфель интегрированных информационных систем, необходимых для автоматизации бизнес-процессов, разрабатываются показатели процессов, которые интегрируются с показателями целей, определяется процессно-ориентированная организационная структура. 4. На четвертом этапе утверждается представленный проект по р. компании.
5. Далее осуществляется внедрение изменений. Все спроектированные модели реализуются на практике. 6. На последнем этапе осуществляются мероприятия по сопровождению внедренных изменений. Отслеживаются ключевые показатели, осуществляется процесс контроллинга.
Источник: poisk-ru.ru
Моделирование бизнес-процессов. Лекция 4
МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
Модель бизнес-процесса — это отображение процесса,
создаваемое для решения прикладных задач.
Модель бизнес-процесса — шаблон, на основании
которого в системе создаются экземпляры бизнеспроцесса.
Включает в себя:
– Схему бизнес-процесса
– Перечень используемых реквизитов
– Привязку реквизитов к точкам бизнес-процесса,
алгоритмы их расчета и заполнения
– Владельца процесса и исполнителей задач
– Плановые сроки выполнения задач
и т.д.
3. Модель бизнес-процесса
МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
Модель создается с помощью специализированного
языка (язык графики, язык схем, таблицы или
текстовые описания).
Нотация описания БП – это договоренность о том, с
помощью какого языка отображается процесс.
Выделяют модели верхнего уровня и детальные
модели процессов, т.е. описание работ можно
сформировать агрегированно, и такое
агрегированное описание называется моделью
процессов верхнего уровня.
В дальнейшем описание работ можно
детализировать. Способ и уровень детализации
зависят от цели создания модели.
4. Положение корневой модели бизнес-процессов верхнего уровня в общей схеме регламентации деятельности компании
ПОЛОЖЕНИЕ КОРНЕВОЙ МОДЕЛИ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ ВЕРХНЕГО УРОВНЯ В ОБЩЕЙ СХЕМЕ
РЕГЛАМЕНТАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
5. Способы описания бизнес-процессов Пример алгоритма
СПОСОБЫ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
ПРИМЕР АЛГОРИТМА
6. Способы описания бизнес-процессов Пример потокового описания бизнес-процесса
СПОСОБЫ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
ПРИМЕР ПОТОКОВОГО ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
7. Назначение модели бизнес-процессов
НАЗНАЧЕНИЕ МОДЕЛИ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ
8. Специалисты, которые используют модели бизнес-процессов
СПЕЦИАЛИСТЫ, КОТОРЫЕ ИСПОЛЬЗУЮТ
МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
– Менеджеры.
– Руководители.
– Исполнители, включенные в организацию и
исполнение бизнес-процессов.
9. Вопросы, которые интересуют пользователей при моделировании бизнес-процессов
ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ ИНТЕРЕСУЮТ
ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ ПРИ МОДЕЛИРОВАНИИ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
10. Варианты использования моделей бизнес-процессов
ВАРИАНТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОДЕЛЕЙ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
11. Общие принципы моделирования
ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ
1. Принцип корректности
2. Принцип релевантности
3. Принцип соизмеримости затрат и выгод
4. Принцип прозрачности
5. Принцип сравнимости
6. Принцип систематизированной структуры
12. Принципы моделирования деятельности организации
ПРИНЦИПЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1. Учет целей моделирования
2. Использование эталонных и референтных моделей
3. Моделирование «сверху-вниз»
4. Принцип разумной достаточности.
5. Обеспечение целостности описания
6. Учет эргономических критериев
7. Соизмеримость моделей одного уровня детализации
по степени обобщения информации
8. Концентрация ресурсов на ключевых аспектах
деятельности и на «болевых точках»
13. Понятия эталонной и референтной модели
ПОНЯТИЯ ЭТАЛОННОЙ И РЕФЕРЕНТНОЙ
МОДЕЛИ
Эталонная модель — представляет собой взгляд
отдельных консалтинговых и коммерческих
компаний на то, из каких процессов должна
состоять организация.
Референтная модель — это эталонная модель
организации бизнеса, разработанная для
конкретной отрасли экономики.
14. Основные признаки референтной модели:
ОСНОВНЫЕ ПРИЗНАКИ
РЕФЕРЕНТНОЙ МОДЕЛИ:
• отражение наилучших практик ведения бизнеса;
• универсальность применения (референтная
модель представляет не отдельное предприятие, а
класс предприятий определенной отрасли);
• возможность повторного использования.
15.
Референтная модель включает :
функциональную структуру;
объектную модель предметной области;
процессную модель;
функциональную модель;
набор потенциальных точек контроля;
набор операционных показателей деятельности
предприятия
16. Структуры классификации процессов (Process Classification Framework) Международной бенчмаркинговой палаты «13-процессная
СТРУКТУРЫ КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ
(PROCESS CLASSIFICATION FRAMEWORK)
МЕЖДУНАРОДНОЙ БЕНЧМАРКИНГОВОЙ ПАЛАТЫ
«13-ПРОЦЕССНАЯ ЭТАЛОННАЯ МОДЕЛЬ»
Основные процессы:
1. Изучение рынков и потребителей
2. Разработка видения и стратегии
3. Разработка продуктов и услуг
4. Маркетинг и продажи
5. Производство и поставка продуктов и услуг
(производственные компании)
6. Производство и поставка продуктов и услуг
(сервисные компании)
7. Выставление потребителям платежных требований и
сервис
17.
«13-процессная эталонная модель»
Вспомогательные процессы
8. Профессиональное и карьерное развитие кадров и
управление кадрами;
9. Управление информационными ресурсами и
технологиями;
10. Управление финансовыми и материальными
ресурсами;
11. Исполнение программы управления охраной
внешней средой;
12. Управление внешними связями;
13. Управление улучшениями и изменениями.
18. Пример графического представления верхнего уровня 13- процессной эталонной модели
ПРИМЕР ГРАФИЧЕСКОГО ПРЕДСТАВЛЕНИЯ
ВЕРХНЕГО УРОВНЯ 13- ПРОЦЕССНОЙ
ЭТАЛОННОЙ МОДЕЛИ
19. ГОСТ ИСО/МЭК ТО 15504-2. Информационная технология. Оценка программного процесса.
ГОСТ ИСО/МЭК ТО 15504-2.
ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. ОЦЕНКА
ПРОГРАММНОГО ПРОЦЕССА.
Основные
процессы
Вспомогательные
процессы
Организационные
процессы
— заказ
— документирование
— управление
— поставка
— управление
конфигурацией
— создание
инфраструктуры
— разработка
— обеспечение
качества
— усовершенствование
— эксплуатация
— верификация
— обучение
— сопровождение
— аттестация
(валидация)
— совместный анализ
— аудит
— решение проблемы
20. ITIL
ITIL (IT Infrastructure Library — библиотека
инфраструктуры информационных технологий) —
библиотека, описывающая лучшие из применяемых
на практике способов организации работы
подразделений или компаний, занимающихся
предоставлением услуг в области информационных
технологий.
Формально ITIL — это библиотека книг,
описывающих различные аспекты управления ИТ.
В основе методологии лежит процессная модель
Деминга: Plan (Планирование), — Do (Действие) –
Check (Проверка) – Act (Корректировка).
21. История ITIL
ИСТОРИЯ ITIL
1 редакция библиотеки ITIL появилась в августе 1989 по
заказу британского правительства – включала 30 книг.
2 редакция – 7 книг:
• Поддержка услуг (англ. Service Support)
• Предоставление услуг (англ. Service Delivery)
• Планирование внедрения управления услугами
(англ. Planning to Implement Service Management)
• Управление приложениями (англ. Application
Management)
• Управление инфраструктурой информационнокоммуникационных технологий (англ. ICT Infrastructure
Management)
• Управление безопасностью (англ. Security Management)
• Бизнес-перспектива (англ. The Business Perspective)
22. История ITIL
ИСТОРИЯ ITIL
В 2007 году – третья редакция ITIL v3, состоящая
из пяти книг:
• Стратегия услуг (англ. Service Strategy)
• Проектирование услуг (англ. Service Design)
• Преобразование услуг (англ. Service Transition)
• Эксплуатация услуг (англ. Service Operation)
• Постоянное улучшение услуг (англ. Continual
Service Improvement)
В 2011 г. Появились обновленные книги третьей
редакции – ITIL 2011.
23.
24. ITSM (IT Service Management) управление ИТ-услугами
ITSM (IT SERVICE MANAGEMENT)
УПРАВЛЕНИЕ ИТ-УСЛУГАМИ
ITSM — подход к управлению и организации ИТ-услуг,
направленный на удовлетворение потребностей бизнеса.
Управление ИТ-услугами реализуется поставщиками ИТ-услуг
путём использования оптимального сочетания людей, процессов и
информационных технологий.
Для реализации подхода к управлению ИТ-услугами используется
серия документов ITIL.
25. ITSM
26.
Модель eTOM (enhanced Telecom Operations
Map), является расширенной версией стандарта
TOM, используемого для управления
операционными процессами в сфере
телекоммуникаций.
Расширение связано с повышением внимания в
сторону бизнес-процессов.
27. В качестве основных процессов телекоммуникационной компании в модели eTOM выделены следующие:
В КАЧЕСТВЕ ОСНОВНЫХ ПРОЦЕССОВ
ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ КОМПАНИИ В
МОДЕЛИ ETOM ВЫДЕЛЕНЫ СЛЕДУЮЩИЕ:
• подключение абонента,
• обслуживание абонента,
• формирование счетов,
• расчеты за услуги,
• контроль задолженности и т.д.
Источник: ppt-online.org
SCOR-модель. РЕФЕРЕНТНЫЕ МОДЕЛИ
Понятие референтной модели возникло в среде компаний, занимающихся оптимизацией бизнес-процессов и внедрением ERP систем. Референтные модели — это эталонные схемы организации бизнеса, разработанные для конкретных отраслей промышленности на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру и включающие проверенные на практике процедуры и методы организации управления. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различных областях. Референтные модели позволяют предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов.
SCOR-МОДЕЛЬ
Референтная модель цепи поставок — Supply Chain Operations Reference model (SCOR-модель), — была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil, сокращенно — SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок. Совет по цепям поставок был создана в 1996 году как независимая некоммерческая организация; на сегодняшний день в него входят уже 800 ведущих компаний мира, среди которых производители, дистрибуторы, провайдеры логистических услуг, разработчики программного обеспечения. Модель SCOR была разработана, чтобы дать компаниям возможность общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и у компаний иных отраслей.
SCOR — это референтная модель , которая задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепями поставок. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании. SCOR основана на: стандартном описании процессов управления цепями поставок, стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами, стандартных метриках, позволяющие измерить и сравнить показатели эффективности процессов, практики управления цепями поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов.
SCOR охватывает сферы:
управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета), управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков поставщиков до потребителей потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ компонентов), управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку). Формализм SCOR основан на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan, Source, Make, Deliver, Return. Мы сознательно не переводим эти термины, чтобы их последующее определение не «замутнялось» семантикой переводного понятия. Plan В рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.
Задача MoB («Make or Buy» — самостоятельно или покупать) должна решаться в этом разделе. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и мощности, и относящиеся к управлению жизненным циклом товара принимаются также на этой стадии. Source В рамках этого процесса определяются ключевые элементы управления снабжением.
Определяются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Все процедуры, связанные с получением материалов: приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование.
Make К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами «make». Здесь определяются специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика).
К структурным элементам процесса «make» относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т.п. Deliver Этот процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами также входит в эту область.
Управление складом.
Такие действия как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров входят в понятие управление складом в рамках «deliver». Управление транспортировкой и доставкой. Под управлением транспортировкой понимаются управление перевозками. Инфраструктура доставки определяется правилами управления каналами, правилами управления заказами, управлением товарами для доставки и управлением качеством доставки. Return В рамках этого процесса определяются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от «make» к «source», так и от «deliver»: определение состояния продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составления графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.
Источник: dzen.ru
