Методология реинжиниринга успешно достигает уровня востребованности оптимизации бизнес-процессов инновационно-ориентированных предприятий. Реализация мероприятий реинжиниринга требует адаптации к различным отраслям экономики. Возникшие требования определены необходимостью поиска эффективных управленческих решений.
В статье представлены основные этапы реинжиниринга, формирующие инновационный образ предприятия, его основных ориентиров, взаимосвязанных с принятой стратегией. При создании модели будущего инновационно-ориентированного предприятия осуществляется детальное описание всех ретро операций, оцениваются результаты анализа организационной среды, изучается совокупность инновационной системы предприятия, производственный и интеллектуальный потенциал, перепроектируются устаревшие процессы, с проведением комплексных аналитических мероприятий и оценивания причинно-следственных связей между существующими бизнес-процессами, создается новая оптимальная система. Применение методов прямого инжиниринга, посредством создания новых систем, разработку регламентирующей документации направлено на внедрение программных средств. Единое информационное пространство для анализа и оценки инновационной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия является одной из актуальных задач, для решения которых целесообразно использовать инструменты информационного моделирования. Модификация бизнес-процессов на высокотехнологичных предприятиях связана с многозадачностью и рискам, именно поэтому эластичность перехода от одного этапа к другому определяется уровнем подготовки всех мероприятий реинжиниринга.
реинжиниринг
бизнес-процессы
основные этапы
финансовая независимость
информационная безопасность
инновационно-ориентированные предприятия
инновационный потенциал
единое информационное пространство
1. Варзунов А.В., Торосян Е.К., Сажнева Л.П. Анализ и управление бизнес-процессами: учебное пособие. СПб: Университет ИТМО, 2016. 112 с.
2. Евсеева И.А., Агальцова Т.А. Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент стратегического управления предприятием // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2021. № 3-1. С. 48-53. DOI 10.17513/vaael.1611.
3. Аленкова И.В., Митякова О.И. Система показателей оценки эффективности внедрения экологических инноваций // Фундаментальные исследования. 2019. № 12-2. С. 237-241.
4. Морозова Г.А., Лапаев Д.Н. Формирование новых бизнес-моделей в условиях цифровизации // Экономическая безопасность России: проблемы и перспективы: материалы VIII Международной научно-практической конференции ученых, специалистов, преподавателей вузов, аспирантов, студентов (Нижний Новгород, 07 октября 2020 года).
Нижний Новгород: Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева, 2020. С. 58-63.
5. Мурашова Н.А. Анализ факторов, влияющих на эффективность инновационной деятельности // Экономика и предпринимательство. 2020. № 8 (121). С. 1016-1021. DOI 10.34925/EIP.2020.121.8.202.
6. Коноплева И.А. Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент повышения эффективности функционирования предприятия // Общество, экономика, управление. 2019. Т. 4. № 3. С. 30-36. DOI 10.24411/2618-9852-2019-14305.
Современные инновационные технологии в настоящее время характеризуются высокой динамичностью, четко реагируют на изменения потребностям рынка, ориентируются на индивидуальные потребности заказчиков, и непрерывно совершенствуют свои технические возможности для смещение конкурентоспособных позиций на рынке.
В своем развитии предприятий применяют различные инновационные методы, позволяющие решать множества целенаправленных задач, для достижения конкретных результатов и сохранения конкурентных позиций. Одним из таких стратегических инструментов, позволяющим обеспечить финансовую независимость и информационную безопасность компании является реинжиниринг.
Цель исследования: систематизировать основные этапы применения реинжиниринга бизнес-процессов с учетом внедрения единого информационного пространства для анализа и оценки инновационной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Материалы и методы исследования
Информационно-исследовательской базой являются материалы публикаций различных специалистов в данной области знаний.
Результаты исследования и их обсуждения
Общей базой проводимых структурированных модификаций финансово-хозяйственной деятельности предприятий является полная замена его элементов в рамках проекта реинжиниринга.
Основные этапы реинжиниринга формируют инновационный образ предприятия, его основных ориентиров, взаимосвязанных с принятой стратегией. При создании модели будущего предприятия осуществляется детальное описание всех ретро операций, оцениваются результаты анализа организационной среды, перепроектируются устаревшие процессы, создается новая оптимальная система.
Реинжиниринговый проект бизнес-процессов направлен на реформирование предприятия для радикальной проработки и создания абсолютно новых процессов посредством модификации использованной модели. Этапы моделирования и внедрения должны быть детально исследованы, изучены и описаны на общедоступном языке для их дальнейшего преобразования.
Разрабатывая механизм реализации реинжиниринга важно учитывать российскую специфику, выбранную стратегию и тактику предприятий. Также стоит отметить, что объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, а не предприятия. Основная цель реинжиниринга заключается в качественной оптимизации конкретных направлений.
Постановка цели в реинжиниринге предполагает решение следующих задач (рис. 1) [1].
Среди различных сформулированных требований к поэтапному механизму внедрения реинжинирингового проекта перечисляется следующий набор требований: разработка технического задания, функционально-стоимостной анализ, событийно-управляемое моделирование, оформление проектной документации, оценка эффективность, понятность и читаемость. Помимо этого, очень важна методическая, научная и техническая поддержка оценки качества оптимизации бизнес-процессов.
Механизм реинжиниринговых мероприятий, представляет собой инвестиционно-инновационный проект, формирующий дифференцированные связи для решения целенаправленных задач для обеспечения финансовой эффективности и информационной безопасности, и включает в себя ряд взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 2 [2].
Рис. 1. Последовательность решения задач реинжиниринга
Рис. 2. Этапы реализации механизма реинжиниринговых мероприятий
Этап 1. Разработка проекта реинжиниринга. Схематичная проработка элементов финансово-хозяйственной деятельности и конкурентной стратегии.
Первый этап реинжиниринга начинается с постановки новых стратегических целей и реализации структурной декомпозиции финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Путем разделения целого на взаимосвязанные части образуется возможность произвести выбор приоритетных целей, установить обновленную систему критериев их оценки, определить существующие ограничения по ресурсам, и затем сформировать целевые функции эффективности. Стадия разработки проекта включает:
— формулировку миссии (обновлена и уточнена) предприятия,
— установление ключевых факторов успеха,
— ранжирование приоритетных бизнес-процессов,
— оценку состояния производственных и информационных технологий,
— поиск возможных обновленных сценариев развития предприятия,
— определение ресурсных возможностей,
— анализ влияния рисков.
Данный этап является платформой реинжиниринга, поскольку разрабатывается стратегия проведения, выстраивается схематичная проработка всех намеченных элементов, определяется расчет сроков, объем требуемых ресурсов, и представляется в виде сетевой модели оперативно-календарного планирования альтернативных бизнес-процессов.
Этап 2. Анализ существующих бизнес-процессов предприятия.
Второй этап предполагает последовательное изучение состояния предприятия с проведением комплексных аналитических мероприятий и оценивания причинно-следственных связей между существующими бизнес-процессами. Содержание данного этапа предполагает скоординированное проведение анализа бизнес-процессов, позволяющего определить их качественные и количественные показатели. Во-первых, исследование возможно реализовать при помощи систематизированной совокупности методов:
Во-вторых, необходимо произвести оценку организационной структуры, определить иерархию подразделений, сферы компетенции, взаимосвязи между сотрудниками, их права и обязанности. В-третьих, изучить совокупность инновационной системы предприятия, производственный и интеллектуальный потенциал. Для более точной и объективной оценки установленных параметров предлагается определить:
— функциональный анализ принятых стратегий на предприятии (финансовый, инновационный, производственный, организационный и др.). Анализ производится с применением процедур расчёта показателей текущей платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости, обеспеченности собственными средствами. Показатели устанавливаются, их результаты рассматриваются в динамике, сравниваются с нормативами;
— оценку интенсивности конкурентоспособности; определяется степень конкуренции, выявление ключевых конкурентов, устанавливаются новые рыночные позиции;
— оценку качества производимой предприятием продукции и услуг послепродажного обслуживания;
— мониторинг ресурсного обеспечения, диагностика использования ресурсов в процессе работы и функционирования предприятия на основе сопоставления отчетных показателей и установленных плановых значений;
— степень риска; устанавливаются негативные результаты финансово-хозяйственной деятельности, вероятность влияния внешних факторов и установления неблагоприятной динамики в значимых показателях бизнес-процессов;
— уровень деловой активности; определяются результаты инновационной деятельности, развитие инновационного потенциала [3].
Этап 3. Моделирование альтернативных бизнес-процессов предприятия.
Третий этап предполагает применение методов прямого инжиниринга, посредством создания новых систем, разработку регламентирующей документации и использования программных средств моделирования, образующих репозиторий. Являясь центром хранилища метаинформации, он позволит отображать результаты существующих проблемных областей и другие процессы моделирования. Результатом данного метода станет новая конкурентная стратегия.
Поэтому на этапе разработки реинжинирингового проекта вначале создается информационная база бизнеса, а затем моделируются новые бизнес-процессы.
Формирование информационной системы будет представлять достаточно сложную задачу, для решение которой потребует применения специальных инструментов и методик.
Единое информационное пространство для анализа и оценки инновационной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия является одной из актуальных задач, для решения которых целесообразно использовать инструменты информационного моделирования [4]. Поэтому при разработке и внедрении альтернативных моделей бизнес-процессов необходимо создать:
— единое информационное пространство, которое позволит организовать свободный взаимосвязанный обмен данными между различными подсистемами информационной базы в реальном режиме времени;
— гибкость информационной системы, обеспечивающей потенциал для встраивания в информационную базу новых приложений и технологий без изменения существующей структуры, а ее постоянным моделированием и совершенствованием. Процессы по удалению или замене рабочих компонентов информационного пространства не должны нарушать работоспособность и его устойчивость.
Механизм единого информационного пространства должен обеспечивать достоверность и объективность информации, а также соответствовать общеустановленным принципам, к которым относятся качественные логистические характеристики обеспечивающие полезность информации:
— оперативность – главный принцип осуществления анализа и контроля, необходимый для своевременного принятия управленческих решений;
— оптимизация – совершенствование процессов материально-технического обеспечения;
— единство – информационный поток, поступающий из разных источников, однородный по содержанию, не дублирует друг друга;
— аналитичность – соответствие и отражение целей анализа и их результатов;
— преемственность – интеграция и взаимосвязь плановых, текущих и итоговых отчетов;
-адресность – информационный поток направлен конкретному пользователю и учитывает его должностные функциональные обязанности;
— своевременность – отражение реальной информации в реальном режиме времени;
-понятность – информационная база доступна и понятна пользователям.
Механизм единого информационного пространства позволит сократить объем циркулируемых документов и повысит эффективность и скорость принимаемых управленческих решений.
Этап 4. Внедрение разработанных бизнес-процессов.
Четвертый этап включает внедрение программы разработанных бизнес-процессов и непрерывного совершенствования процесса. На этом этапе выполняется внедрение усовершенствованной конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные целенаправленные бизнес-процессы. Далее выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта на основе применения системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода (NPV), внутренней нормы доходности (IRR), индекса доходности (PI), срока окупаемости (PP) [5].
Поскольку инновационные процессы составляют основу реинжиниринговых проектов, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия будет характеризоваться высокой степенью риска. Поэтому, для эффективного применения реинжиниринга требуется выполнения ряда условий:
— разработка стратегии и постановка цели с учетом ресурсного обеспечения проведения реинжиниринга;
— наличие высокого производственного, финансового, инновационного и кадрового потенциалов предприятия;
— расширение источников финансирования инновационных процессов;
— концентрация ресурсов на более приоритетных направлениях реинжиниринговой деятельности.
Этап 5. Контроль качества и корректировок реижиниринга.
Пятый этап направлен на осуществление контроля качества внедрения проекта реинжиниринга и корректировок исполнения мероприятий новой модели бизнес-процессов. Производится измерение показателей эффективности.
Этап 6. Завершение процессов реинжиниринга.
Заключительный этап с проведением последующей оценки проделанной работы в соответствии с поставленными целями, намеченными планами проекта и подведением итогов новых бизнес-процессов.
Эластичность перехода от одного этапа к другому определяется уровнем подготовки мероприятий реинжиниринга на начальном этапе. Также стоит понимать, что проект реинжиниринг это не один бизнес-процесс, а их совокупность, отдельных или взаимосвязанных бизнес-процессов. Весь процесс требует внимательно продуманных и поэтапно сформированных процедур детального анализа и проектирования. Все эти моменты отражают комплексность и сложность поставленных при разработке проекта реинжиниринга задач. Поэтому, было бы целесообразно привлечь экспертов в области управленческого консультирования для более эффективной реализации намеченного проекта.
Заключение
Модификация бизнес-процессов на высокотехнологичных предприятиях связана с многозадачностью и рисками. Однако, выполняя роль «фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования» [6], реинжиниринг бизнес-процессов является тем самым механизмом формирования успешной инновационной среды для жизнедеятельности предприятия на базе внедрения современных технологий и науки, с учетом удовлетворения потребительских запросов и создания прорывных конкурентных преимуществ.
По результатам успешно проведённых мероприятий реинжиниринга с внедрением обновленной системы управления, инновационно-ориентированное предприятие добивается радикальных изменений и существенного роста эффективности.
Источник: vaael.ru
2. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) должен быть направлен на реорганизацию организационно-экономической системы для обеспечения поддержки изменений этой системы на принципах «как должно быть», а не «как есть». Реорганизация организационно-экономической системы и проектирование ЭИС должны проводиться параллельно. На рис.1. отображены этапы проведения бизнес-реинжиниринга. 
Проблемы (узкие места) 
Идентификация БП 
Цель Ключевые Бизнес- Приоритеты Реинжиниринга факторы успеха процессы 
Обратный инжиниринг 
Предложения по реорганизации БП 
Разработка моделей новой организации БП
Прямой инжиниринг Модели новой организации БП 
Реализация проекта
(РП) 
Организац.-эконом. система Информационная система Внедрение 
Рис. 1. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга Работы по идентификации БП проводят лица верхнего звена, принимающие решения. На этом этапе осуществляется постановка задач реинжиниринга БП (РБП), которая определяется проблемами предприятия (например, снижение объема продаж, увеличение числа рекламаций на продукцию, высокая текучесть кадров, низкая загруженность оборудования, межоперационные простои и т.д.). Постановка задач РБП, выполняемая руководителями предприятия, как правило, в двухдневный срок, включает в себя следующие задачи:
- формулирование (уточнение) цели предприятия
- определение критических факторов успеха (7-8 факторов) или критериев эффективности организации БП (длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.)
- выявление основных видов БП (существующих и перспективных): 10-15 процессов
- оценка важности БП по степени влияния на реализацию критических факторов успеха
- определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности, наличием информационных технологий, финансовыми ресурсами
- описание сценариев развития предприятия (внедрение новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов).
- определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров, конъюнктуры рынка
- ранжирование (распределение по порядку) БП в соответствии с полученной оценкой важности, ограничениями, рисками и перспективами.
Для подготовки принятия решений по проведению реинжиниринга БП или уточнения сформулированных задач РБП проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия с использованием современных информационных технологий. Формулирование цели предполагает решение задач, связанных с определением стратегии поведения предприятия на рынке в части расширения границ рынка, изменение деятельности (глобализация или локализация), повышения качества товаров и услуг и т.д. Методами формирования стратегии предприятия являются методы анализа иерархий Сатти, нечеткой логики Заде, а инструментальными средствами – статические экспертные системы – Expert Choice, Guru, Level5, Nexpert Objects и др. Выбор БП позволяет на основе анализа сегментов рынка конкретизировать стратегические цели предприятия для определения регионов, потребителей, каналов распределения продукции и услуг и, особенности организации БП. Основными методами исследований здесь выступают методы статистического анализа и прогнозирования, нейронных сетей, интеллектуального анализа данных современных ИХ. Наиболее мощными инструментальными средствами анализа и прогнозирования для основных сегментов рынка являются ППП SAS, Oracle Express, Business Objects, SPSS, NeurOn-Line, Brain Maker, Poly-Analyst и др. Оценка ограничений рисков, связанных с проведением РБП (оценка возможностей предприятия в плане эффективности распределения капиталовложений по различным проектам), проводится с использованием экономико-математических моделей и методов оптимизации. К наиболее известным программным средствам бизнес-планирования относятся ППП Project Expert, ТЭО-ИНВЕСТ, COMFAR, PROSPIN и др. После принятия решения о проведении РБП выполняется планирование работ на всех стадиях ЖЦ проекта, выделяются материальные, людские, финансовые и временные ресурсы, формируются организационная структура проекта и команды РБП, проводится разъяснительная работа с персоналом предприятия по вопросам предстоящей реорганизации. Планирование РБП осуществляется с помощью методов и средств управления проектами: Time Line, MS Project, Primaveri – строятся сетевые календарные графики проведения работ. Средства планирования и управления работами поддерживаются в комплексных технологиях проектирования и внедрения корпоративных ЭИС: CASE Method (Oracle), Accelerated SAP (SAP), Orgware (BAAN). Обратный инжиниринг – исследование функционирующих на предприятии БП («как есть»). Цель этапа – диагностика «узких мест» в организации существующих БП и формулировании их реорганизации. 
Этап обратного инжиниринга позволяет понять сущность функционирования предприятия в целом и выявить направления реорганизации БП. На данном этапе используются методы и средства структурного анализа деловых и информационных процессов (функционально-ориентированного или объектно-ориентированного моделирования) – ППП: Design/IDEF, BPWin, ERWin, OOWin, ARIS Toolset, Rational Rose и др. Для оценки существующих БП используются методы и средства функционально-стоимостного анализа (АВС), поддерживаемые ППП Design/IDEF, Easy ABC+, ARIS ABC и др. Функционально-стоимостной анализ позволяет выявить:
- наиболее трудоемкие и затратные функции;
- функции, не вносящие вклад в образование прибыли;
- функции с низким коэффициентом использования ресурсов.
Разработка моделей новой организации БППрямой реинжиниринг предполагает разработку моделей новой организации БП. При этом строятся несколько вариантов, из которых выбираются два самых эффективных с точки зрения реализации критических факторов успеха:
- идеальную модель, к которой необходимо стремиться и, которую можно будет достичь в перспективе;
- реальную модель, которую можно будет достичь в будущем с учетом имеющихся ресурсов и ограничений.
Моделирование проблемной области БП выполняется в два этапа:
- определяется объективная структура новой организации БП: состав объектов, функций и событий;
- объекты и функции БП распределяются по структурным подразделениям предприятия, и определяются требования к информационной системе.
К построению информационной системы формируются следующие требования: состав автоматизируемых функций, и какие потребуются для этого программы (покупные, оригинальные), необходимые информационные объекты с их организацией и распределением. Программные средства моделирования, используемые на этапе прямого реинжиниринга, позволяют отображать результаты моделирования проблемной области в репозитории-хранилище метаинформации о проекте, используемом на всех этапах разработки проекта. К таким программным средствам можно отнести либоCASE-средства (OracleDisigner2000,SilverRun,RationalRoseи др)., либо модельно-ориентированные (BusinessEngineer-SAP) и др., либо специализированные, позволяющие экспортировать модели в CASE-средства. Для специализированных программных средств моделирования БП (ARIS Toolset, Design/IDEF) характерна поддержка инструментов статического функционально-стоимостного и динамического имитационного моделирования для оценки заданных критериев эффективности БП. Имитационное моделирование БП позволяет формировать такие характеристики, как производительность (объемы производства, сбыта, закупок), временные и стоимостные характеристики процессов и отдельных функций, степень и стоимость использования ресурсов. Имитационное моделирование БП проводится с целью:
- сравнения средних значений и дисперсий динамических характеристик различных альтернатив процессов при одинаковых исходных данных (один сценарий моделирования на несколько моделей);
- отыскание оптимальных значений переменных на некотором множестве возможных значений (несколько сценариев моделирования на одну модель);
- определение зависимостей между различными факторами процессов на основе полученной статистики из специального анализа.
Средства имитационного моделирования (ReTink (Gensym)) позволяют:
- повысить степень обоснованности проектов по реорганизации деятельности предприятия с учетом прогнозирования внешних и внутренних факторов развития экономической ситуации;
- анализировать и прогнозировать деятельность предприятия с учетом множества вариантов организации бизнеса и различных схем поведения предприятия на рынке;
- оптимизировать использование материальных, финансовых, людских и информационных ресурсов на различных стадиях жизненного цикла проекта реорганизации предприятия;
- вырабатывать рекомендации по изменению организационной структуры предприятия и внедрению информационных технологий.
Реализация проекта реинжиниринга БП По окончании определения моделей новой организации БП приступают к разработке обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование предприятия в новых условиях:
- разработка организационно-штатной структуры;
- — « — должностных инструкций;
- — « — системы стимулирования работников;
- обучение персонала;
- подготовка рабочей документации.
Для создания новой информационной системы (ИС) проводятся:
- генерация, настройка, программирование и отладка программных модулей;
- разработка и наполнение БД;
- установка вычислительного оборудования и системы телекоммуникации.
Для быстрой разработки ИС используются CASE-средства автоматизации проектирования или средства конфигурации комплексных систем управления ресурсами предприятия (ERP-системы), например, R/3, BAAN IV, Oracle Application, «Галактика», БОСС и др., при этом применяются средства быстрой разработки приложений (RAD-технология) и языки программирования 4-го поколения – 4GL (ABAP4, JAM и др.).Этап реализации проекта завершаетсясоставлениемпроектной документации в соответствии с принятыми стандартами с помощью CASE-средств, либо специальных программных средств. Внедрение проекта реинжиниринга БПпроизводится поэтапно с учетом установленных приоритетов на этапе идентификации БП. На этапе внедрения большое внимание уделяется комплексному тестированию компонентов проекта. Проект принимает комиссия, состоящая из представителей лиц, принимающих решения, будущие менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна независимая экспертиза проекта, проводимая специально подобранной инспекционной группой. После внедрения БП весьма актуален анализ достижения заданных критериев эффективности функционирования предприятия, результаты которого позволят своевременно принять решение о необходимости адаптации БП к изменяющейся внешней среде. В основе реинжиниринга БП и проектирования корпоративной ЭИС лежит моделирование проблемной области. Это обусловлено сложностью организационно-экономической системы и ЭИС с функциональной и системной точек зрения.
09.06.2015 23.64 Mб 28 Проектирование интерфейсов_лабораторная 3.rtf
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы и принципы проведения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Давыдова Екатерина Сергеевна
Рассмотрено понятие реинжиниринга бизнес-процессов . Обоснована необходимость проведения реинжиниринга в рамках деятельности предприятия. Приведены исторические данные об основании теории реинжиниринга . Выявлены задачи , решаемые при проведении реинжиниринга бизнес-процессов , а также выделены этапы его проведения.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Давыдова Екатерина Сергеевна
Зеркальные пары. Анализ дисбаланса валютных курсов. Мультивалютная визуализация
Эволюция возникновения и становления концепции реинжиниринга процессов управления
Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода
Внедрение ERP-систем как реинжиниринг 2. 0
Становление современного реинжиниринга бизнес-процессов промышленных предприятий, переход от функционального типа управления к процессному
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
THE EXAMINATION OF THE STAGES AND REALIZATION PRINCIPLES OF BUSINESS-PROCESSES REENGINEERING
The author considers the concept of reengineering of business-processes. She proves the necessity to carry out the reengineering within enterprise activity. The historical data on the foundation of the reengineering theory are given. The tasks being solved under the business-processes reengineering are displayed. The stages of its realization are distinguished.
Текст научной работы на тему «Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы и принципы проведения»
2. Герцекович Д.А. Зеркальные пары. Алгоритм «Линза» // Известия ИГЭА. 2007. № 4. С. 35-38.
3. Лебо Ч. и Лукас Д. В. Компьютерный анализ фьючерсных рынков. М.: Альпина, 1999. 304 с.
4. Лин. К. Дейтрейдинг на рынке Рогех. Стратегии извлечения прибыли. М.: Альпина, 2007. 240 с.
5. Швагер Дж. Технический анализ. Полный курс. М.: Альпина, 2001. 768 с.
6. Элдер А. Как играть и выигрывать на бирже. М.: Диаграмма, 2003. 352 с.
7. Эрдман Г.В. Инвестируй и богатей. М.: НТ Пресс, 2007. 224 с.
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: ЭТАПЫ И ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ Е.С.Давыдова1
Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Рассмотрено понятие реинжиниринга бизнес-процессов. Обоснована необходимость проведения реинжиниринга в рамках деятельности предприятия. Приведены исторические данные об основании теории реинжиниринга. Выявлены задачи, решаемые при проведении реинжиниринга бизнес-процессов, а также выделены этапы его проведения. Библиогр.
5 назв.
Ключевые слова: реинжиниринг; бизнес-процесс; этапы; принципы; задачи.
THE EXAMINATION OF THE STAGES AND REALIZATION PRINCIPLES OF BUSINESS-PROCESSES
Irkutsk State Technical University 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074
The author considers the concept of reengineering of business-processes. She proves the necessity to carry out the reengineering within enterprise activity. The historical data on the foundation of the reengineering theory are given. The tasks being solved under the business-processes reengineering are displayed. The stages of its realization are distinguished. 5 sourses
Key words: reengineering; business-process; stages; principles; tasks.
Реинжиниринг бизнес-процессов, или BPR (Business Process Reengineering), начиная с 1990 года вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Сегодня методы BPR взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира. За последние несколько лет правительство США инициировало более 400 проектов по реинжинирингу, а на данный момент рынок инструментальных средств поддержки BPR оценивается в 300 млн. долларов и растет со скоростью более чем 40% в год.
Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хам-мер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». М. Хаммер в своей работе рассматривает появление BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных 200 лет назад А.Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижения-
ми в области информационных технологий (ИТ), специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. БРР является научно-практическим направлением, возникшим на стыке двух различных дисциплин, и поэтому он требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации — понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга, ориентированных на использование как специалистами в области информационных технологий, так и менеджерами.
Майкл Хаммер и Джеймс Чампи определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» [2, с. 43]. Иными словами, реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса означает отказ от традиционного опыта про-
мышленного менеджмента и необходимость решить, как работа должна выполняться наилучшим образом.
Потребность реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.
БРР, с помощью которого были пересмотрены принципы организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные А.Смитом в «Богатстве наций», показал, что они неадекватны современным условиям. Принцип разделения труда, послуживший основой успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет, исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции.
Поэтому наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим «массовым потребителем». Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции — изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот.
Потребитель в наше время имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию.
Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы — упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса -это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки — реинжиниринга.
Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.
Основной целью реинжиниринга бизнес-процессов является качественное улучшение отдельных направлений деятельности компании.
При проведении реинжиниринга бизнес-процессов решаются следующие задачи:
1. Определяются бизнес-процессы, приоритетные для эффективной работы компании и соответствующие ее стратегическим целям.
2. Проводится анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п.
3. Строится оптимальная модель выполнения процесса.
4. Определяются критерии качества, предъявляемые к конечному и промежуточным результатам, а также нормативы выполнения.
5. Перерабатываются или разрабатываются заново формы-носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции.
7. Проводится тренинг сотрудников.
В первоначальный период работы по новым стандартам проводится детальный контроль за их выполнением с целью принятия сотрудниками новых моделей поведения и стандартов деятельности, а также оперативного выявления отклонений оптимизированной модели бизнес-процесса от меняющихся условий деятельности.
Весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:
1. Формирование желаемого образа фирмы. Происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
2. Создание модели реального или существующего бизнеса фирмы. Воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и составление документации основных операций компании, оценивается их эффективность.
3. Разработка модели нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:
• Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения.
• Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов.
• Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участни-
ку проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется. • Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности выполнения подготовительных работ.
Риск при проведении реинжиниринга довольно значителен. Однако следует подчеркнуть, что причины его неудач заключаются в нарушении правил его проведения. Участники реинжиниринга в меру своих знаний и умений могут влиять на результаты. Главное -избегать глобальных ошибок.
Риск реинжиниринга бизнеса можно разделить на две категории:
1) риск, связанный с изменением процесса;
2) риск, связанный с используемой технологией.
По мнению большинства специалистов, 80 % неудач при проведении реинжиниринга вызваны такими «мягкими» факторами, как мотивация, обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства. Для того чтобы гарантировать успех проекта реинжиниринга, необходимо придерживаться следующих принципов:
— несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);
— исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению отдачи);
— шаги процесса выполняются в естественном порядке;
— процессы имеют различные варианты исполнения
(тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);
— работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);
— уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;
— минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;
— единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).
В заключение хотелось бы отметить, что первая отечественная практика применения БРР показала не только необходимость реинжиниринга, но и его возможность. Однако для успешного его проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемым задачам. Впервые появившись в США, БРР как научно-практическое направление за пять лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня уже начато продвижение консалтинговых услуг и инструментари-ев по БРР и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему.
1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление. М.: ИНФРА-М, 2005.
2. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Манн, Иванов и Фер-бер, 2006. 276 с.
3. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.
4. Тельнов М. Реинжиниринг бизнес-процессов. М., 2004.
5. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. М.: ЭКМОС, 1998.
ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕШНЕТОРГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКОГО ЛЕСНОГО СЕКТОРА
Московская финансово-юридическая академия, г. Москва, ул. Б. Черемушинская, 17 А.
Рассмотрена роль институтов, регулирующих отношения лесного сектора, с точки зрения влияния на развитие лесной промышленности и внешнеэкономическую деятельность предприятий лесной промышленности. Раскрыты недостатки лесного законодательства. Предложены направления совершенствования правовой среды лесного сектора. Библиогр. 4 назв.
Ключевые слова: институты лесного сектора; лесная и деревообрабатывающая промышленность; ценовая политика.
Источник: cyberleninka.ru
