Под стратегической бизнес-единицей (сокращенно – СБЕ) в общем смысле принято понимать внутрифирменную организационную единицу, отвечающую за выработку стратегических позиций бизнеса в нескольких либо в одном рыночном сегменте. В рамках портфельного анализа под СБЕ понимают дочернюю компанию, подразделение фирмы либо самостоятельную продуктовую линейку, которые достаточно велики ля того, чтобы иметь собственную стратегию.
Стратегические бизнес-единицы считаются сферами бизнеса, занимающими особое место в стратегическом планировании. Они самостоятельно принимают участие в конкурентной борьбе и имеют собственного менеджера, отвечающего за прибыльность и контролирующего факторы, на нее влияющие. Продукты, входящие в одну стратегическую бизнес-единицу, могут быть заменены друг на друга.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
На практике в качестве СБЕ чаще всего рассматривается подразделение фирмы, ее филиал, производственный участок, производственная линия или совместное предприятия, ориентированное на производство отдельных видов товарной продукции либо нескольких ассортиментных позиций, имеющих схожий спрос. В данном случае каждая стратегическая бизнес-единица обеспечивает производство товаров или оказание услуг непосредственно для соответствующего им целевого рынка или его сегмента.
Отличительными особенностями СБЕ выступают:
- наличие одного вида деятельности для несколько взаимосвязанных продуктов, отличающихся высокими удельными весами общих потребителей, затрат, опыта, а также высокими рисками в случае отказа от производства одного из продуктов, входящих в состав СБЕ;
- присутствие на рынке конкурентов по совокупность продуктов СБЕ;
- планирование единой стратегии для продуктов, входящих в СБЕ, которое осуществляется отдельно от прочих направлений деятельности организации;
- обеспечение управленцами СБЕ стратегического планирования и контроля производственных процессов в целях максимизации прибыли.
«Управление стратегическими бизнес-единицами в маркетинге»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
К числу прочих отличительных признаков стратегических бизнес-единиц относятся наличие у каждой СБЕ определённого круга клиентов, а также самостоятельное планирование и осуществление СБЕ материально-технического снабжения и производственно-сбытовой деятельности. Кроме того, деятельность СБЕ принято оценивать сквозь призму прибылей и убытков.
Основные критерии выделения стратегических бизнес-единиц в общем виде представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Критерии выделения стратегических бизнес-единиц. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Совокупность стратегических бизнес-единиц, которые принадлежат одному владельцу, формируют портфель фирмы. Сочетание отдельно взятых СБЕ в портфеле компании, а также направления их развития определяются стратегией развития бизнес-портфеля компании.
Особенности управления стратегическими бизнес-единицами в маркетинге
В сфере маркетинга СБЕ подлежат целенаправленному управленческому воздействию, для каждой из них разрабатывается и реализуется собственная стратегия маркетинга. В данном случае СБЕ выступает одним из уровней, на котором реализуется процесс управления маркетингом.
Под управлением стратегическими бизнес-единицами в общем смысле принято понимать форму организации и стиль управления, направленные на децентрализацию маркетинговой деятельности внутри компании. Как показывает практика, об управлении СБЕ чаще всего говорят по отношению к компаниям, осуществляющим свою деятельность на мировых рынках сбыта.
Сам процесс управления СБЕ предполагает необходимость целеполагания их развития, определение соответствующих поставленным целям маркетинговых и конкурентных стратегий развития. Особая роль при этом отводится маркетинговым стратегиям выхода на международные рынки сбыта. Их принято делить на стратегии сегментирования и стратегии позиционирования.
В рамках национального рынка выделяют четыре типа возможного развития стратегических бизнес-единиц:
- в том случае, когда существующие СБЕ функционируют на имеющихся национальных рынках, выбор делается в пользу более глубокого проникновения на национальные рынки сбыта;
- в том случае, если компания с уже имеющимися СБЕ выходит на новые национальные рынки, речь идет о расширении национальных границ деятельности;
- в рамках сочетания новых национальных рынков с новыми СБЕ выбор делается в пользу диверсификации с расширением национальных границ маркетинговой и иной бизнес-деятельности;
- при запуске новых СБЕ на имеющиеся рынки, необходимо обеспечивать развитие СБЕ.
Помимо прочего, маркетинговые стратегии управления СБЕ делятся на функциональные стратегии управления, затрагивающие такие компоненты маркетинга, как: товар; цена; сбыт; продвижение.
Сам по себе процесс формирования стратегической бизнес-единицы довольно гибок. Каждая отдельно взятая СБЕ может быть разделена, объединена с другими стратегическими бизнес-единицами, продана другим фирмам и даже ликвидирована.
Менеджеры, ответственные за управление СБЕ, должны контролировать состояние внешнего рынка, отслеживать изменения, на нем происходящие, анализировать эффективность предпринимательской и маркетинговой деятельности на целевом рынке.
Стратегический портфельный анализ как основа управления стратегическими бизнес-единицами
Неотъемлемой частью управления СБЕ и основой их выделения выступает портфельный анализ. Являясь основой стратегического управления он представляет собой стратегический сравнительный анализ бизнес-единиц фирмы. Базовые методики и компоненты его проведения представлены на рисунке 2.
Рисунок 2. Методические основы проведения портфельного анализа. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Портфельный анализ сводится к построению различного рода матриц, при помощи которых отдельные СБЕ сравниваются между собой. При этом определяются те из них, которые заслуживают наиболее активного развития и в целом определяются направления каждой СБЕ.
Проведение портфельного анализа предназначено для согласования и увязки стратегий СБЕ, распределения ресурсов между ними (финансовых, материальных, кадровых), формулировки перечня задач для каждой из них, а также для изменения структуры портфеля компании.
Источник: spravochnick.ru
Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная
Критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ):
1. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков
2. бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение
3. деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибыли.
Стратегической бизнес-единице (СБЕ) свойственно:
• Один вид деятельности для нескольких взаимосвязанных продуктов с высокими долями общих затрат, общих потребителей, общего опыта и высокой степенью риска при отказе от производства одного из продуктов.
• Единое планирование стратегии деятельности СБЕ, осуществляемое индивидуально от прочих направлений деятельности компании.
• Наличие конкурентов по совокупности продуктов СБЕ.
• Стратегическое планирование и контроль производственных процессов с целью максимизации прибыли проводят управленцы СБЕ.
Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.
— социально-демографический (пол, возраст)
— поведенческий (товары для садоводов)
— по форме собственности
Портфель бизнеса – это совокупность стратегических бизнес-групп или отдельных бизнесов, которые существуют в рамках одной компании.
Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.
Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная.
Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления.
На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса). На третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия).
На предприятии с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия).
• Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
• На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения
• Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Особенности разработки стратегии бизнес-единиц
Бизнес-единица отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник. — СПб., 2006.
После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц. Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа: бизнес юридический стратегический
- 1) анализ стратегического соответствия;
- 2) анализ ресурсной базы;
- 3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.
После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании подробнее Алексева М.М., Планирование деятельности фирмы — Москва, 2003 г..
Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.
Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:
- 1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?
- 2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?
- 3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.
- 4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?
- 5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?
Концепция стратегической бизнес единицы (СБЕ) возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли.
Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями.
Эти образования были названы стратегическими бизнес-единицами. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Основы менеджмента. Учебное пособие. и др. — М.,ООО «Юрайт», 1999..
Похожий подход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:
- 1) Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
- 2) Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
- 3) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей.
- 4) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.
- 5) Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.
- 6) Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ Видяпина В.И., «Бакалавр экономики» — Триада, 2013 г..
СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.
СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.
Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений.
Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.
Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой. Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма Виханский О.С., «Стратегическое управление» -Москва, 1998 г..
Из вышесказанного можно сделать вывод: бизнес-единица — отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности. Гольдштейн Г., Основы менеджмента — Таганрог, 2010 г.
1.2 Разработка стратегии бизнес-единиц
Стратегии бизнес-единиц разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ — это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно:
- — изменять вид деятельности, профиль производства,
- — продавать оборудование и технологии,
- — брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ),
- — увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров Градова А.П., Кузина Б.И., Стратегия и тактикаантикризисного управления фирмой — СПб.: Специальная литература, 2010 г..
Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке.
Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности Клифф Боуменн, Стратегический менеджмент -Питер, 2003 г..
Классификация стратегий по уровням компании.
Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов.
По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:
- 1. Главная стратегия (стратегия компании в целом).
- 2. Стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса, (СБЕ — стратегическая бизнес-единица).
- 3. Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими.
- 4. Стратегии команд, рабочих групп и работников Кочеткова А.И., Уткин Э.А. «Бизнес-план: как развернуть собственное дело» — М.:Тандем, 2011 г..
Рис. 1. Классификация стратегий по уровням компании
Вывод: На благополучие компании влияет разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов, выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация — именно те признаки совершенного управления, на которые стоит ориентироваться.
1.3 Объединение стратегических бизнес-единиц
Каждая компания сама выбирает, с каким количеством бизнес-единиц ей следует работать. Это решение требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь множество небольших бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию.
Следовательно, стратегия, выработанная для каждой отдельной страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, чрезмерное количество бизнес-единиц может привести к снижению эффективности внутрикорпоративных программ, отсутствию экономии на эффекте масштабности и неспособности использовать стратегические навыки лучших менеджеров, так как практически невозможно поставить во главу каждой маленькой стратегической единицы бизнеса сверхталантливого менеджера. Просто потому, что таких людей мало и стоят они очень и очень больших денег. Эти рассуждения подводят к мысли о необходимости объединения стратегических бизнес-единиц в более крупные организации.
Бизнес-единицы могут быть объединены для создания критической массы, координации стратегий и управления присущими рынкам и стратегиям сходствами. Те бизнес-единицы, которые слишком малы для того, чтобы соответствовать стратегии, должны быть объединены с целью оказания поддержки структуре менеджмента.
Более крупные бизнес-единицы обладают соответствующим штатом, повышающим шансы на успех. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование. Такой эффект часто называется синергией.
Еще одним преимуществом крупных бизнес-единиц является синергизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодействие между субъединицами. Так, корпорация Procter Head , «Pert» и «Pantene» в категорию товаров по уходу за волосами, дабы унифицировать и упростить стимулирование сбыта, оптимизировать внедрение маркетинговых инноваций и обеспечить розничные торговые точки единым сводом правил размещения товара на полках.
Компания HP может упростить семейство принтеров «LaserJet», потому что часть из них, предназначенная для дома и для офиса, имеет схожие функции. Это дает ей возможность сократить издержки за счет частичного совпадения компонентов товара и сегмента потребителей. Особо крупные корпорации, такие как Mobil, объединяют страны в регионы (Северная Америка, Южная Америка, Западная Европа, Восточная Европа, Юго-Восточная Азия и т.д.), другие компании делят мир на глобальные географические стратегические единицы бизнеса. Выбор между ведением операций в некоей отдельной стране, регионе и глобализацией своей деятельности — одно из важнейших стратегических решений, которые должны принимать многие компании Лукашевич, Основы менеджмента в торговле — М.:Экономика, 1998 г..
Последним аргументом в пользу объединения стратегических единиц бизнеса является использование сходства рынков и стратегий. Так, на рынке России компания Coca-Cola может рассматривать вариант объединения таких своих марок, как «Coke» и «Diet Coke», но не «Fanta» и «Sprite». А HP может в некоторых странах провести объединение своих принтеров «LaserJet» и «InkJet», так как они имеют дело с очень сходными рыночными условиями, что ведет к частичному совпадению стратегий этих торговых марок.
История рождения синергии и синергетики как термина, понятия как науки началась в двадцатом веке. Начала она свое завоевание человеческих умов с точных наук химии, физики. Бельгийская группа ученых во главе с И. Рогожиным, Г. Николаевым, наблюдая за химическими процессами, обнаружила закономерности поведения систем сложных структур при определенных параметрах хаотичности или упорядоченности внутренней и внешней среды в стремлении к усложнению структуры и переходу на следующий уровень развития или эволюции.
Синергия — это польза, полученная от комбинирования двух или более элементов (или бизнесов) таким образом, что продуктивность этой комбинации выше, чем сумма ее отдельных элементов (или бизнесов).
Слово «синергия» с греческого означает «совместное действие». Соответственно — синергетика изучает такие явления, которые возникают от совместного действия нескольких различных факторов, в то время как каждый фактор по отдельности к этому явлению не приводит Макиавелли М.Х., Маркетинг и менеджмент — Питер, 2003 г..
- — Как из хаоса возникает порядок, т.е. нечто устойчивое, целостное и гармоничное? бизнес стратегический единица синергия
- — Что дает взаимное усиление действия?
- — Как получается больший эффект от целого, чем от суммы отдельных частей?
Каждая организация базируется на неких составляющих ее элементах. Каждый элемент имеет свой потенциал, свои функции и возможности. Задача менеджера состоит в том, чтобы объединить усилия отдельных элементов в единый механизм и системно организовать взаимосвязанное действие таким образом, чтобы полученный конечный результат превышал эффект одиночных действий, т.е. 2+2=5.
Активность отдельных элементов при совместной деятельности даст большую результативность, т.е. качественное измерение полученного результата будет превосходить количественное измерение при сложении всех отдельных составляющих. Результат обычно описывают 3-мя переменными:
- 1. Увеличение прибыли
- 2. Снижение оперативных расходов (издержек)
- 3. Снижение потребности в инвестициях (за счет внутреннего эффекта) Мескон Майкл, Основы менеджмента — М. 2011 г..
Из всего изложенного выше, по моему мнению, можно сделать вывод, что стратегия бизнес-единиц предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.
СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции. Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений. Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью. Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.
Источник: studwood.net
