Отсутствие описания бизнес-процессов приводит к стихийному производственному процессу, к тому же изменяющемуся при появлении новых сотрудников и необязательно в лучшую сторону.
Описание бизнес-процессов — это та основа, при помощи которой компания может получать запланированные результаты.
Этап 1. Описание структуры компании «как есть».
Этап 2. Анализа модели организации «как есть».
Этап 3. Разработка структуры компании «как надо».
Этап 4. Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».
Этап 5. Внедрение изменений и построение организации «как надо».
подробно рассмотрим в дальнейшем, первый этап по описанию организации «как есть», который состоит из четырех шагов.
Типы Бизнес-процессов
Бизнес-процесс, который мы будем рассматривать, начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Целью описания бизнес-процессов в компании является определение «слепых» зон, где, как правило, образуются «завалы», которые образуют путаницу, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.
Существуют три вида бизнес-процессов:
1. Управляющие
2. Операционные
3. Поддерживающие
Бизнес-процесс может быть разложен на несколько подпроцессов, которые направлены на достижение цели основного бизнес-процесса.
Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать лишние действия. На выходе правильно построенных бизнес-процессов мы получаем ПОДПРОДУКТ, который является частью продукта компании.
У любого бизнес-процесса должно быть ответственное лицо.
На втором шаге описываются работы, функции и бизнес-процессы, которые выполняются в компании для того, чтобы реализовывать бизнес-направления.
На третьем шаге описывается организационная структура компании, и
На четвертом — распределение ответственности структурных звеньев за работы, функции и бизнес-процессы (рис. 1).
Рис. 1. Пять шагов описания организации.
Шаг 1. Описание бизнес-направлений компании.
· При описании бизнес-направлений и бизнес-процессов, нужно забыть про существующую структуру.
· На одном уровне нужно «разложить» бизнес-процессы по одному критерию.
· Для одной системы можно построить несколько вариантов «деревьев» в зависимости от различной последовательности применения возможных критериев декомпозиции. При этом на верхнем уровне нужно использовать более существенные критерии декомпозиции.
Описание бизнес-направлений компании завершается построением их иерархического дерева или классификатора .
построено с использованием критерия декомпозиции – продукт (рис. 2).
Глубина описания бизнес – направлений.
Если предприятие имеет большую номенклатуру продукции.
То опускаться при разбиении бизнес-направлений нужно до тех пор, пока выделяемые бизнес-направления остаются технологически неразличимы.
Это значит., что для каждого бизнес-направления, в дальнейшем, будет описываться технология их реализации: последовательность работ, ответственность, линии и потоки, как бизнес-процесс их реализации. Бизнес-направления технологически различимы, если бизнес-процессы их реализующие имеют различную технологию.
Шаг 2. «Описание функций в бизнес-направлениях»
Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
· работы ясны и понятны сотрудникам компании — являются элементарными,
· понятен конечный результат работы и способы его достижения,
· временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.
Шаг 3. «Описание бизнес-процессов управления и развития»
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
Источник: stydopedia.ru
Глубина описания бизнес-процессов
При построении дерева бизнес-процессов нужно выбирать такой уровень детализации при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов это норматив удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.
При описании бизнес-процесса возникает вопрос, до какого уровня нужно декомпозировать или делить бизнес-процесс. Интересным является факт того, что детализировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Специалисты по описанию бизнес-процессов часто шутят, говоря, что работа по описанию бизнес-процессов начинается и никогда не заканчивается.
Это связано с тем, что любую операцию, например, «Подготовка документа», всегда можно разбить на более простые шаги: «Включить компьютер», «Запустить текстовый редактор» и так далее. Поэтому если не сформулировать критерии определения степени и глубины описания, работа по описанию бизнес-процессов, может никогда не закончиться. При этом существуют следующие оценки – для того, что бы детально описать всю деятельность организации и оперативно поддерживать разработанное описание в актуальном состоянии, то на каждых трех работающих в организации сотрудников понадобится один специалист по моделированию бизнес-процессов.
Когда нужно остановиться при описании бизнес-процесса? Какие критерии существуют? Для ответа на этот вопрос вводят такое понятие, как цель описания бизнес-процессов. Прежде чем описать бизнес-процесс, необходимо четко сформулировать цель его описания: для чего нужно описывать процесс и что нужно получить от описания процесса на выходе.
Можно поставить цель снижение издержек процесса, можно спланировать уменьшение времени или повышение качества бизнес-процесса и т.д. Сформулированная цель дает критерий глубины и степень описания бизнес-процесса, согласно чему описание должно вестись до тех пор пока сформулированная цель, которая должна быть измеряемой не достигнута.
В итоге глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. Тем не менее в проектах по описанию и оптимизации бизнес-процессов удалось обобщить стандартные цели и найти стандартные критерии определения глубины описания бизнес-процессов. В общем случае процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться.
Как показала практика, основные проблемы в деятельности организации лежат на стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации деятельности является формализация распределения ответственности между подразделениями и сотрудниками, а также формализация результатов передаваемых от одного сотрудника или подразделения компании к другому.
На рис. 17 показано дерево работ бизнес-процесса. Согласно вышеописанному критерию для завершения его описания необходимо детализировать только работу 3.1.1, так как за нее отвечают две должности.
Рис. 17. Дерево работ бизнес-процесса.
Министерство информатизации и связи
РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН
ГБОУ СПО «Казанский электротехникум связи»
метод. совета КЭТС на заседании ЦК ПЭД
____________ Михайлова С. Н. Председатель комиссии
«__ »_______ 2013г. Баязитова Т.М.
Методические указания к выполнению практической работы №2
по МДК 04.02. «Современные технологии управления структурным подразделением организации»
Наименование работы: «Подготовка и осуществление реинжиниринга бизнес-процесса регионального оператора связи»
Для специальностей: 210709 «Многоканальные телевизионные системы»
210705 «Средства связи с подвижными объектами»
210405 «Радиосвязь, радиовещание и телевидение»
210723 «Сети связи и системы коммутации»
Работа рассчитана на 2 часа
Цель работы.
1.1. Составление плана подготовки и осуществлению реинжиниринга бизнес-процесса выбранного структурного подразделения.
Литература.
2.1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник (гриф). — 2-е изд. — М.: Магистр, 2009.
2.2. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие (гриф). — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2008.
2.3. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебник, Юнити; ГРИФ, 2006.
2.5. Конспект лекции.
Подготовка к работе.
3.1. Повторить лекционный материал по теме
3.2. Прочитать с.35-38учебника [1].
3.3. Изучить понятие «реинжиниринг»
Источник: megaobuchalka.ru
Глубина описания бизнес-процессов
При построении дерева бизнес-процессов нужно выбирать такой уровень детализации при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов это норматив удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.
При описании бизнес-процесса возникает вопрос, до какого уровня нужно декомпозировать или делить бизнес-процесс. Интересным является факт того, что детализировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Специалисты по описанию бизнес-процессов часто шутят, говоря, что работа по описанию бизнес-процессов начинается и никогда не заканчивается.
Это связано с тем, что любую операцию, например, «Подготовка документа», всегда можно разбить на более простые шаги: «Включить компьютер», «Запустить текстовый редактор» и так далее. Поэтому если не сформулировать критерии определения степени и глубины описания, работа по описанию бизнес-процессов, может никогда не закончиться. При этом существуют следующие оценки – для того, что бы детально описать всю деятельность организации и оперативно поддерживать разработанное описание в актуальном состоянии, то на каждых трех работающих в организации сотрудников понадобится один специалист по моделированию бизнес-процессов.
Когда нужно остановиться при описании бизнес-процесса? Какие критерии существуют? Для ответа на этот вопрос вводят такое понятие, как цель описания бизнес-процессов. Прежде чем описать бизнес-процесс, необходимо четко сформулировать цель его описания: для чего нужно описывать процесс и что нужно получить от описания процесса на выходе.
Можно поставить цель снижение издержек процесса, можно спланировать уменьшение времени или повышение качества бизнес-процесса и т.д. Сформулированная цель дает критерий глубины и степень описания бизнес-процесса, согласно чему описание должно вестись до тех пор пока сформулированная цель, которая должна быть измеряемой не достигнута.
В итоге глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. Тем не менее в проектах по описанию и оптимизации бизнес-процессов удалось обобщить стандартные цели и найти стандартные критерии определения глубины описания бизнес-процессов. В общем случае процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться.
Как показала практика, основные проблемы в деятельности организации лежат на стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации деятельности является формализация распределения ответственности между подразделениями и сотрудниками, а также формализация результатов передаваемых от одного сотрудника или подразделения компании к другому.
На рис. 17 показано дерево работ бизнес-процесса. Согласно вышеописанному критерию для завершения его описания необходимо детализировать только работу 3.1.1, так как за нее отвечают две должности.
Рис. 17. Дерево работ бизнес-процесса.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
