Идентификация бизнес процессов это

Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает, что реоргани­зация организационно-экономической системы не может быть успешно проведена без создания адекватной ЭИС. Поэтому ЭИС не просто автоматизирует существующие деловые процессы «как есть», а обеспечивает поддержку изменений организационно-эко­номической системы на принципах «как должно быть».

Вслед­ствие этого реорганизация организационно-экономической сис­темы и проектирование ЭИС идут практически параллельно. Параллельность жизненного цикла разработки ЭИС означает также то, что большинство основных реорганизуемых бизнес-процессов проектируется одновременно, что вызывает необхо­димость параллельной координации проводимых работ в части разработки общих обеспечивающих подсистем.

Таким образом, общесистемные решения формируются в процессе реализации требований по отдельным бизнес-процессам. На стадии идентификации выделяются ключевые бизнес-про­цессы, реорганизация которых обеспечивает кардинальное повы­шение эффективности функционирования организационно-эко­номической системы.

На стадии обратного инжиниринга осуще­ствляется моделирование существующих деловых процессов с целью формулирования предложений по их реорганизации. Ста­дия прямого инжиниринга включает построение моделей новой организации деловых процессов и их реализацию в виде рабоче­го проекта. Модели новой организации деловых процессов до­казывают возможность достижения сформулированных на этапе идентификации критериев эффективности. В дальнейшем моде­ли деловых процессов воплощаются в виде положений и инст­рукций по организации работ персонала и технорабочего проекта информационной системы. Внедрение предполагает комп­лексное тестирование разработанных компонентов проекта, обу­чение персонала и поэтапный ввод в действие перепроектирован­ных бизнес-процессов.

Идентификация бизнес-процессов

1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
2. Определение критических факторов успеха (7-8 факторов) или критериев эффективности организации бизнес-процессов: длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.
3. Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10-15 процессов).
4. Неформальное описание отличительных особенностей вы­явленных бизнес-процессов.
5. Оценка важности бизнес-процессов по степени влияния на реализацию критических факторов успеха.
6. Определение ограничений, связанных с уровнем квалифи­кации персонала фирмы, технической оснащенности производ­ства, наличием информационных технологий, финансовых ре­сурсов.
7. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения кли­ентов, партнеров, конкурентов.

1. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров, конъюнктуры рынка.
2. Ранжирование бизнес-процессов для проведения РБП в со­ответствии с полученной оценкой важности, ограничениями, рисками и перспективами.

• наиболее трудоемкие и затратные функции;
• функции, не вносящие вклад в образование прибыли;
• функции с низким коэффициентом использования ресурсов. Для динамической оценки существующих бизнес-процессов

• во-первых, определяется объективная структура новой орга­низации бизнес-процессов: состав объектов, функций и cсобытий;
• во-вторых, объекты и функции бизнес-процессов распреде­ляются по структурным подразделениям предприятия, и оп­ределяются требования к информационной системе.

1. сравнения средних значений и дисперсий динамических характеристик различных альтернатив процессов при одинаковых исходных данных (один сценарий моделирования на несколько моделей);
2. отыскание оптимальных значений переменных на некото­ром множестве возможных значений (несколько сценариев моделирования на одну модель);
3. определение зависимостей между различными факторами процессов в результате специального анализа полученной стати­стики.

• оптимизировать использование материальных, финансовых,людских и информационных ресурсов на различных стадиях жизненного цикла проекта реорганизации предприятия;
• разрабатывать обоснованные рекомендации по изменению организационной структуры предприятия и внедрению ин­формационных технологий.

• разработка организационно-штатной структуры предприятия;
• разработка должностных инструкций;
• разработка системы стимулирования работников;
• обучение персонала;
• подготовка рабочей документации.

• генерация, настройка, программирование и отладка про­граммных модулей;
• разработка и наполнение базы данных;
• установка вычислительного оборудования и системы телеком­муникации.

Источник: studfile.net

Идентификация (выделение) и основные характеристики бизнес-процессов

Модели позволяют получить новую информацию о деятельности организации. Область применения системы ARIS обширна:

• анализ и оптимизация бизнес-процессов;

• документирование организационной структуры;

• формирование разнообразных отчетов по построенной модели;

• составление регламентов бизнес-процессов, создание репозитория описаний бизнес-процессов;

• проведение функционально-стоимостного анализа бизнеса;

• стратегическое планирование и управление;

• управление операционными рисками и т.д.

Лекция 3

Выделение и описание бизнес-процессов

Идентификация (выделение) и основные характеристики бизнес-процессов.

Классификация бизнес-процессов.

Интерфейсные отношения бизнес-процессов.

Правила выделения бизнес-процессов. Назначение владельцев процесса.

Идентификация (выделение) и основные характеристики бизнес-процессов

Идентификация (выделение) бизнес – процессов предполагает, во-первых, формирование состава функций (операций) бизнес – процессов, определяющих их границы, во-вторых, организационную ответственность подразделений за выполнение этих функций; в-третьих, взаимодействие бизнес – процессов между собой, то есть организацию интерфейсов.

Вначале заметим, что само понятие идентификация (от позднелатинского identifico — отождествляю) означает установление соответствия распознаваемого предмета своему образу. Идентифицируемый бизнес — процесс должен отвечать определенным требованиям. С точки зрения системного подхода идентификация бизнес – процесса предполагает: во – первых, выделение его из внешней среды, формирование состава функций (операций) определяющих его границы; во – вторых, организационную ответственность подразделений за выполнение этих функций; в – третьих, взаимодействие бизнес — процессов между собой, т. е. организацию интерфейсов.

Идентифицировать бизнес – процесс, значит выделить и описать характеризующие его компоненты:

— владельца процесса – лица, располагающего ресурсами процесса, наделённого правами, отвечающего за результаты и организацию процесса;

— технологию процесса – порядок выполнения деятельности по преобразованию информационного и материального потоков бизнес – процесса от входа (исходных объектов) до выхода (результата);

— систему показателей процесса – показателей продукта, эффективности бизнес – процесса; показателей удовлетворенности потребителей;

— управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о ходе процесса и принятию управленческих решений;

— ресурсы процесса – информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по реализации процесса, и учитывает при расчёте эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса;

— интерфейс бизнес – процесса – набор объектов, с помощью которых бизнес – процесс взаимодействует с другими процессами.

Важность правильного определения перечисленных компонентов бизнес – процесса связана с необходимостью выделения зон ответственности и точек координации для эффективного управления.

Здесь проявляется следующая закономерность: чем больше управляемых бизнес – процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. И наоборот, чем меньше бизнес – процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который осуществляет координацию выполнения функций внутри процесса.

Для определения границ бизнес – процесса обычно используется фактор однородности входа и выхода.

Так, если выходы всех взаимосвязанных операций привязываются к одной и той же единице (объекту) управления, например заказу, то их совокупность может образовывать бизнес – процесс, которым управляют как единым целым. И в этом случае в бизнес – процессе изменяется только состояние управляемого объекта. Например, принятый заказ, обеспеченный заказ, выполненный заказ, оплаченный заказ, выданный заказ.

Для несложных производств один бизнес – процесс может охватывать всю цепочку создания добавленной стоимости для вида деятельности предприятия. Это идеальная ситуация.

При смене объекта управления в цепочке создания добавленной стоимости осуществляют выделение другого бизнес – процесса.

Например, в материально — техническом снабжении может осуществляться формирование объединённого консолидированного заказа на закупку материалов для множества заказов от различных видов деятельности. В этом случае выделяется интерфейс двух бизнес – процессов «закупки» и «производства» в рамках одной цепочки создания стоимостного объекта.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2023 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.012 с) .

Источник: studopedia.org

Идентификация бизнес-процессов

Как выделить бизнес-процессы организации? Мы рекомендуем следовать принципу «подчинение структуры процессам, а процессов — стратегии», который определяет последовательность идентификации процессов. Для вновь создаваемой компании сначала должны быть определены цели и задачи бизнеса, затем разработаны процессы, которые позволяют достичь этих целей, а потом уже определяются оргструктуры, системы, данные и т.д., которые поддерживают выполнение этих процессов (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Последовательность выделения процессов «Цели — Процессы — Организационная структура»

По сути, бизнес-процессы — это механизмы достижения целей бизнеса. Если вы определили стратегические цели для своей компании, позаботьтесь о том, чтобы у вас были процессы, которые бы вели к достижению каждой из целей. Нередко бывает, что цели поставлены, а процессы, обеспечивающие их достижение, не выстроены.

Следовательно, цель не достигается, да она и не может быть достигнута — нет соответствующих механизмов, т.е. процессов. Мы не берем в расчет случаи, когда цели достигаются целиком за счет проектов, поскольку это является скорее исключением. Цели, как правило, ставятся на более длительные сроки, нежели сроки реализации проектов. Если в компании одной из декларированных целей является продвижение бренда, но среди процессов развития нет ни одного, в рамках которого могли бы проводиться надлежащие работы, то компания вряд ли достигнет этой цели в обозримом будущем.

Встречается и обратная ситуация, когда в компании присутствуют процессы, не связанные ни с одной целью. Компания развивается, пересматривая и меняя свои стратегические цели, а процессы остаются без изменений и становятся «процессами-паразитами», поскольку для достижения целей они уже не нужны. От них нужно избавляться, хотя такие процессы идентифицировать непросто. Чаще всего в рамках подобных процессов производятся информация/документы, которые с определенного момента никем не востребуются — они не нужны для решения вновь поставленных задач и достижения измененных целей. Некоторые способы выявления таких процессов описаны в гл. 5.

Какова последовательность первоочередных действий при идентификации процесса?

Далее необходимо обозначить бизнес-роли в рамках процесса: кто из сотрудников и что именно делает в рамках процесса. Особое внимание необходимо уделить определению того, кто является владельцем процесса — это бизнес-роль, при выполнении которой сотрудник несет полную ответственность за процесс, причем как за текущие его параметры, так и за его результат.

Последующие шаги в идентификации процесса связаны с определением его ресурсного окружения, т.е. входов и выходов процесса, а также поставщиков и потребителей. Входные и выходные потоки могут представлять собой информацию, документы, материалы, комплектующие и т.п. Важно описать интерфейсы процесса, т.е. механизмы (организационные, информационные, технические), посредством которых данный процесс взаимодействует с другими процессами компании.

Выделенный процесс желательно зафиксировать тем или иным способом — создать описание или модель процесса, которая должна включать все перечисленные выше аспекты. Это позволяет «материализовать» процесс, ввести его однозначную для всех участников трактовку. Детально это будет описано в гл. 4.

Как выстраивается организационная структура, после того как определены бизнес-процессы? Для вновь создаваемой компании она возникает после проектирования процессов. В действующей компании организационная структура должна постоянно эволюционировать, адаптируясь к изменениям в процессах.

Это связано с тем, что действующая система управления и соответствующая ей организационная структура в какой-то степени отражают существующие de facto процессы организации. Поэтому при первом выделении и описании процессов их границы следует соизмерять с областями деятельности структурных подразделений, принимая во внимание зоны ответственности их руководителей. При этом нужно четко понимать, что процесс не равен перечню работ, которые выполняет структурное подразделение. В последующем компания должна постепенно переходить к выделению сквозных, межфункциональных процессов и управлению ими.

Перечень процессов в организации не может оставаться неизменным. Необходимо периодически проводить аудит системы процессов с целью установления их соответствия внешним и внутренним условиям — и приводить их в соответствие. Изменение процессов, как правило, приводит и к определенным изменениям в системе управления и организационной структуре.

Мнение специалиста

Как утверждает профессор А.-В. Шеер, «оптимальной организационной структуры вообще не существует — есть только целесообразная» [1] . Это означает, что организационная структура — не самоцель, и ее необходимо отстраивать в соответствии с бизнес-процессами, исходя из следующих критериев (они были упомянуты в гл. 1):

• • эффективное использование ресурсов. Организационная структура должна быть направлена на наиболее эффективное использование ресурсов в рамках заданных бизнес-процессов. Это часто подразумевает комбинированный подход к ее устройству: часть подразделений — процессно-ориенти- рованы, другие имеют функциональное назначение;
• • эффективное выполнение процессов, т.е. фокусировка на корпоративных целях. Организационная структура должна быть сфокусирована на получение заданных результатов, которые формируются в рамках выполнения бизнес-процессов;
• • эффективность с точки зрения рынка. Это означает максимальное использование и реализацию потенциальных возможностей рынка, при этом взаимодействие организационных единиц с клиентом (рынком) не должно требовать больших усилий по координации.

Построение организационной структуры компании — это часть более широкого вопроса построения системы управления компанией. Что это такое система управления и каковы ее роль и связи с другими элементами организации бизнеса? Система управления — это общие принципы, корпоративные «правила игры», по которым строится управление. Например, вопросы организации планирования и бюджетирования, контроллинга, системы мотивирования относятся к сфере системы управления: в рамках концепции системы управления определяются набор ключевых показателей для планирования и контроллинга, горизонты планирования, принципы мотивирования сотрудников и т.д. Система управления служит связующим звеном между стратегией и бизнес-процессами, определяя, по каким правилам происходит управление деятельностью, в частности бизнес-процессами.

На рис. 2.12 представлен один из вариантов архитектуры управления компанией, отражающей основные компоненты управления бизнесом и их взаимосвязи.

Рис. 2.12. Взаимосвязи между основными элементами управления

Верхнюю позицию занимает стратегия компании, правила реализации которой определяются системой управления. Реализация стратегии идет через бизнес-процессы и проекты. Мы разделяем внутренние бизнес-процессы (осуществляемые в рамках предприятия) и те, которые направлены на взаимодействие с рынком — с поставщиками и клиентами. Процессы взаимодействия с поставщиками и управление ими получили название «управление логистическими цепочками» — Supply Chain Management, а процессы взаимодействия с клиентами и управления ими — Customer Relationship Management. Система управления и бизнес-процессы базируются на организационной структуре компании и — с технологической точки зрения — на ИТ-системах и ИТ-инфраструктуре.

• [1] Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.

Источник: studme.org