Харизма — это особый дар руководителя. Харизматики способны буквально заворожить подчиненных, вдохновить на сложные дела, побудить к прорывам. Их точка зрения бывает не бесспорной, но, за что бы они ни брались, все получается чрезвычайно интересно. Широта взгляда, умение угадывать верные стратегии, находить нестандартные решения — вот безусловные плюсы таких людей.
Харизму нельзя в себе воспитать. Это, повторюсь, талант. Но для того чтобы состояться как руководитель, необязательно иметь харизму. Я, например, типичный управленец без харизмы. Да и вообще образу современного топ-менеджера не соответствую. Я не очень доверяю популярным методикам и тенденциям и больше прислушиваюсь к своим ощущениям, интуиции.
Уже более 10 лет я работаю в парфюмерно-косметическом бизнесе (до «Иль де Ботэ» была гендиректором сети «АрбатПрестиж», коммерческим директором «Л’Этуаль»), но так и не полюбила деловые тусовки и не хожу на презентации, хотя знаю, что какие-то важные вопросы можно решить именно там — обрасти полезными знакомствами, например. Я не отношусь к стратегам.
Мне проще не генерировать свои, а воплощать чужие идеи, адаптируя их к ситуации. Я многое делаю сама — и не потому, что не умею делегировать полномочия. Каждый человек в моем отделе обладает очень большими полномочиями в рамках своих обязанностей. Но если есть риск, что ошибка при особо ответственных решениях нанесет ущерб компании, лучше за нее буду отвечать я, нежели кто-то из моих подчиненных.
Мне кажется, успех менеджера заключается не в харизме, а в способности собрать вокруг себя сильную команду. Харизматичных руководителей, как правило, одновременно уважают и побаиваются. Я же считаю, что сильную команду невозможно построить на таком сочетании чувств. Если с уст подчиненных срывается фраза «как скажете», меня это внутренне напрягает.
Одна из основных задач руководителя — внушить подчиненному уверенность в себе, тогда он свернет горы. Как это сделать? Показать, как сам справляешься с подобной задачей, вывести типовое решение, а дальше люди по накатанной будут пользоваться этой схемой. Сомнения в своих силах и правильности действий у них не возникнет.
Часто руководители жалуются на подчиненных — дескать, работают не так, как хотелось бы. Значит, сами виноваты, что не научили их. Я стараюсь по 10 раз объяснять одно и то же, если человек сказал, что не понял. Но при этом не люблю, когда систематически не выполняют мои указания. Наверное, мне проще с таким человеком расстаться, чем доказывать свою правоту.
По складу своего характера я «играющий тренер». Такой стиль руководства подразумевает некую родственность в отношениях: кого-то где-то похвалить, где-то поругать, обязательно выслушать любого, кто придет со своими заботами, и учить самостоятельно достигать целей. Он требует умения объяснить людям, что изменения в компании касаются не только ее интересов, но и каждого человека. Я думаю, что, предварительно поговорив с сотрудниками, услышав их мнение по поводу перемен, получив даже их одобрение, гораздо проще что-либо внедрять — они по-другому начинают относиться к переменам.
Харизматики, как правило, непрогнозируемы, их поступки сложно просчитать. Это создает сложности для тех, кто с ними работает. Руководитель должен быть как на ладони у подчиненных: максимально понятный и прозрачный. Моя команда хорошо меня изучила, они знают, как я реагирую в той или иной ситуации, какое решение могло бы быть с моей стороны.
Люди все это сопоставляют и принимают решения самостоятельно, а ко мне подходят только в крайних случаях, когда, к примеру, сумма сделки слишком большая и они не могут взять на себя ответственность. Так что отсутствие харизмы мне никак не мешает. И без нее хватает хлопот.
Автор — руководитель проекта «Иль де Ботэ» холдинга «Единая Европа»
Источник: hr-portal.ru
Играющий тренер в бизнесе это
давид ян:
ЛИДЕР – ЭТО ИГРАЮЩИЙ ТРЕНЕР, КОТОРЫЙ ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ДРУГИМ ЗАБИВАТЬ ГОЛЫ
7 июля гостем прямого эфира Kontakt InterSearch стал Давид Ян , сооснователь Yva.ai, основатель ABBYY, участник самой известной в Кремниевой Долине инвестиционной группы Band of Angels, серийный предприниматель в области технологий искусственного интеллекта.
В рамках встречи Давид Ян поделился секретами, как мотивировать сотрудников и вывести организацию на новый уровень, а ещё рассказал, почему одни компании добиваются долгосрочного успеха, а другие – нет. Мы зафиксировали ключевые моменты.
О 5 стилях неформального лидерства
Многие говорят, что главная причина успехов и провалов омпаний является руководитель. Однако, на самом деле, долгосрочный успех зависит от сочетания в правильной пропорции сотрудников, обладающих пятью лидерскими стилями.
Каждому человеку в той или иной мере присущи все пять стилей неформального влияния на других людей. Отличается только мера проявленности каждого стиля.
С точки зрения нейробиологии каждый стиль лидерства обусловлен определённым гормоном или нейромедиатором.
- Доминант – напористый и решительный (тестостерон).
- Инноватор – любит риск и новизну (дофамин).
- Интегратор – ориентированный на успех (окситоцин/эстроген).
- Протектор – организует и оптимизирует процессы в компании (серотонин).
- Эксперт – признанный профессионал в какой-либо сфере деятельности, командный игрок (комбинация гормонов).
Исследования показывают, что высокую бизнес-эффективность демонстрируют те организации, в которых гармонично сочетаются все пять типов неформального лидерства, и люди, способные оказывать влияние на коллег, наделены необходимыми полномочиями.
О Collective Intelligence
Гармоничное сочетание нескольких лидерских стилей имеет название – коллективный интеллект (Collective Intelligence).
Команды со слабым коллективным интеллектом не могут получать информацию извне и грамотно распространять ее изнутри. В таком коллективе всегда превалируют негативно настроенные сотрудники, много изолированных и замкнутых структур.
Команды с сильным коллективным интеллектом обладают естественным «иммунитетом» к токсичным явлениям: деструктивные сотрудники не задерживаются, а нейтральные – присоединяются к сильным и мотивированным.
Таким образом, руководителю полезно исследовать качество сотрудничества в компании, изучать вовлечённость и мотивацию сотрудников, выявлять центры влияния, чтобы создать сильный коллективный интеллект, который быстро и результативно решает задачи бизнеса.
О стратегии непрерывной обратной связи
Существует несколько способов, позволяющих найти среди ваших сотрудников неформальных лидеров и определить, какими стилями и навыками они обладают.
Первый способ – опросы (опросы эффективности, опросы 360 и др.).
Однако данный метод не является эффективным.
- Сотрудники боятся, что опросы не анонимны, и если они будут говорить правду, их «вычислят».
- Сотрудники не видят развивающей информации про себя, у них нет заинтересованности регулярно проходить опросы.
- HR-специалисты боятся избытка данных.
- HR-специалисты считают, что очень сложно организовывать непрерывную обратную связь.
- Руководители не видят связи традиционных опросных систем с бизнес-метриками.
Ответить на все обозначенные возражения позволяет стратегия непрерывной обратной связи, или Continuous Listening.
О 7 секретах Continuous Listening
1. Ценность каждому сотруднику и вовлечение в изменения своей организации
Для того, чтобы Continuous Listening не превратилось в Continuous Ignoring, должна быть правильная система, которая даёт личный кабинет каждому сотруднику – с персональной аналитикой, обратной связью о нем, признанием заслуг и рекомендациями к развитию.
Тогда сотрудник охотно инвестирует 1-2 минуты в неделю на то, чтобы дать развивающую обратную связь своим коллегам.
Также каждый менеджер должен получать от системы информацию, которая подскажет ему, как ему самому улучшить свое подразделение.
2. Аспект малых квантов
Люди не отвечают на объёмные опросы. Система обратной связи должна выстраиваться малыми «квантами»: микро-опрос на 1-2 минуты – коротко, но часто – об актуальных аспектах, пока всё ещё свежо в памяти.
3. Аспект доверительности и этичности
Сотрудник должен быть уверен, что его ответы будут строго анонимны, и никто в организации не увидит его личных ответов. Для обеспечения анонимности необходимо поручить опросы внешней системе. Чтобы не превратиться в «большого брата», система должна давать возможность каждому сотруднику принимать решение, использовать ее или нет.
4. Кросс-функциональный аспект
Развивающая обратная связь должна включать мнения не только коллег из подразделения, в котором работает данный сотрудник, но и из смежных функций, с которыми есть сотрудничество. Нельзя поручать этот выбор менеджеру или самому сотруднику. Нужен непредвзятый автоматизированный выбор, основанный на реальных рабочих кругах сотрудничества.
5. Кросс-ранговый аспект
Развивающую обратную связь друг другу должны давать все стейкхолдеры компании по вертикали: топ-менеджмент, миддл-менеджмент, HR-ы и рядовые сотрудники. Снова потребуются автоматизированные системы.
6. Кросс-информационный аспект
Чтобы картина была максимально объективной, помимо опросов (активная аналитика) нужно уметь анализировать также цифровой след сотрудников (пассивная аналитика).
Цифровой след – это данные о действиях сотрудников в корпоративной среде: почта, корпоративные мессенджеры, календари, CRM – кто, кому и как ставит задачи, как хвалит, корректирует и др. Современные нейронные сети научились определять сильных и слабых лидеров, в том числе, по характеру их цифрового следа.
7. Простота работы и автопилот
Система непрерывной обратной связи не проработает и года, если будет требовать постоянных усилий в поддержке. Правильная система должна работать по принципу автопилота: поставил и забыл. Дальше просто используешь результаты.
О грамотном руководителе
Смысл в том, чтобы привлекать сильных, а не быть самым сильным. Вертикальная структура – это крайность, но и анархия – тоже. Лидер – это играющий тренер, который даёт возможность другим забивать голы. Он позволяет другим вести, при этом присматривая и помогая.
Успех – это командная заслуга. Руководитель должен создавать среду для привлечения и раскрытия потенциала сильных и инициативных людей. Важно соблюдать баланс: предоставлять возможность ошибиться, но также и право принимать собственные решения и нести за них ответственность.
Источник: kontakt.ru
Опасная игра: почему руководителю нельзя быть «играющим тренером»
Мне регулярно приходится слышать, как руководители самого разного уровня с гордостью признаются, что предпочитают стиль «играющего тренера». Такой тезис подразумевает высокий уровень вовлеченности в повседневную работу и воспринимается топ-менеджерами как некий плюс. «Посмотрите на меня, — тем самым говорит руководитель, — Я не покрыт административным мхом, я с командой, засучив рукава, гребу теми же веслами в той же лодке».
Однако, бравируя этим термином, руководители забывают, что такая позиция выгодна и результативна далеко не всегда. Зачастую в такой ситуации менеджер, все глубже погружаясь в болото ежедневных проблем и тактических решений, забывает о своем главном предназначении — управлять и играть вдолгую.
Многие управленческие практики и термины (например, коучинг и командообразование) пришли в менеджмент из спорта, поскольку там их эффективность становится очевидной очень быстро. Термин «играющий тренер» тоже пришел в бизнес из спорта (скорее всего, из футбола, где эта позиция в клубах появилась в начале XX века). Практика, когда тренер играл наравне с игроками, оставаясь «наставником» для всех участников команды, была обычной на протяжении всего столетия. Причина вполне банальна — экономия средств. Клубам хотелось убить сразу двух зайцев — получить себе опытного игрока и тренера.
Долгое время формат такой работы позволял клубам с разной степенью эффективности добиваться результатов. Но даже тогда усидеть на двух стульях было крайне непросто. Необходимо было не только поддерживать свою физическую форму на уровне остальных игроков, тренируясь вместе с командой, но и заниматься полноценной тренерской работой.
Сегодня мы уже не видим такого количества играющих тренеров, особенно в высших футбольных лигах. Почему? Сейчас в этой игре требуются сверхрезультаты, а сроки на их достижение сократились. Чтобы добиться амбициозных целей, футбольная отрасль сильно трансформировалась, стала жить по правилам бизнеса. В частности, отделила статусы «тренера» от «игрока», четко распределила роли и добавила новые переменные.
Спорт сильно изменился, а вот поведение некоторых руководителей, которые до сих пор без оглядки на современные тенденции следуют моде прошлого века, нет.
Источник: big-i.ru
