Что можно делегировать, а что нельзя? Кому можно делегировать и кому лучше делегировать? Как это сделать таким образом, чтобы не сомневаться в результате? Должна ли делегироваться ответственность? Какие способы контроля наиболее результативны при наименьших затратах времени и сил?
Есть ли правила делегирования, которые подходят «на все случаи жизни»?
Эти вопросы интересуют каждого руководителя — от начальника отдела до президента компании. Вам ответы на эти вопросы интересны по двум причинам:
Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:
Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» — количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать.
Шаг 2: Определение исполнителя — того, кто сможет справиться с задачей.
Шаг 3: Постановка СМАРТ -задачи перед исполнителем, в том числе — определение способов, формы и сроков отчетности.
Первый опыт делегирования. Управление персоналом
Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно.
Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется — корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить» либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем планере-еженедельнике) дату выполнения.
Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий.
Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя.
Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется — контроль процесса).
Шаг 9: Если требуется — коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях — сдвиг (заранее) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату.
Шаг 10: Измерение финального результата.
Шаг 11: Предоставление обратной связи исполнителю о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз.
Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям.
А теперь кратко, но четко ответим на ряд вопросов, возникающих в процессе выполнения этих шагов.
1. Кто должен делегировать?
Любой человек, у которого есть такая возможность, т.е. есть подчиненные. Хороший менеджер/руководитель — это человек, который успешно «раздает» задачи подчиненным и создает при этом условия, способствующие их выполнению.
2. Кому можно/нужно делегировать задачу?
Как сформировать команду и начать делегировать? Пошаговый план для начинающего предпринимателя //16+
Подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то есть сможет справиться с задачей. Очень часто задачи делегируются и исполнителю с недостаточными для выполнения задачи знаниями, опытом, способности, для того, чтобы исполнитель развивался и повышал свой уровень. В таком случае потребуется больше промежуточных контрольных точек, более частый контроль и, возможно, помощь или консультации со стороны руководителя.
Чем больше Вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше Вам придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование того, как задача будет выполняться.
3. Как выбрать подходящего исполнителя для делегируемой задачи?
Есть два варианта — пассивный и активный. При пассивном Вы выбираете подчиненного с релевантным предыдущим опытом, наличием необходимых знаний и навыков. При активном подходе Вы выбираете подчиненного, наиболее мотивированного к выполнению данного задания, независимо от опыта либо знаний и навыков. В любом случае всегда желательно делегировать задачу «думающему» подчиненному, то есть подчиненному, который способен увидеть задачу комплексно, понять, зачем она выполняется, как она отразится на остальных процессах в компании. Такой подчиненный всегда будет способен принять правильное решение для возникновении альтернатив при выполнении задания.
Для того, чтобы убедиться, что Вы выбрали правильного человека для очень сложной и ответственной/важной задачи, можно дать ему/ей предварительно «пилотное задание» — столь же или менее сложное менее важное задание. Если/когда он или она справится с заданием, Вы сможете убедиться в правильности выбора или изменить свой выбор.
В некоторых случаях следует расспросить подчиненного о том, как он планирует выполнять поставленную задачу, чтобы убедиться в том, что он правильно понял задание и сможет его выполнить.
4. Что можно и что нужно делегировать?
Делегировать можно и нужно ВСЕ! И в первую очередь, те задачи, с которыми подчиненный может справиться лучше Вас или с меньшими затратами.
5. Что нельзя делегировать?
Проще перечислить, что нельзя делегировать: награждение и наказание других подчиненных, неприятные и щекотливые поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов или полномочий.
- обеспечить необходимыми ресурсами, в том числе информацией, в том числе помощниками, если требуется;
- обеспечить необходимыми для выполнения задачи полномочиями;
- обеспечить мотивацию к выполнению поставленной задачи, то есть сделать так, чтобы для подчиненного выполнение задачи и достижение результата было желанным и важным;
- получить согласие подчиненного, то есть убедиться в том, что он взял на себя обязательства по выполнению задачи и достижению результата к договоренной дате и гарантирует выполнение этого обязательства;
- в некоторых случаях может потребоваться уточнение у подчиненного того, реалистичны ли сроки выполнения с учетом нынешней и будущей загрузки, предусмотрены ли «окна» в планах для непредвиденного и учтены ли возможные «форс-мажоры», которые могут помешать;
- контролировать выполнение задачи — достижение промежуточных результатов (в случае, если ставится сложная долгосрочная задача);
- дать обратную связь по результатам и проанализировать вместе с подчиненным эти результаты (как в случае выполнения всех требований-обязательств, так и в случае невыполнения — особенно сложной долгосрочной задачи).
- интересная задача,
- общение с интересными людьми,
- творческая работа,
- внесение разнообразия в работу,
- предоставляется бОльшая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!);
- возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации,
- возможность попробовать свои силы,
так и результатом: - важность результата для компании и коллег,
- важность для будущего самого подчиненного,
- награда в случае достижения результата,
- штраф/наказание в случае невыполнения,
- карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т.п.
Фактически, для обеспечения заинтересованности в результате Вы делегируете ответственность (как положительную, так и отрицательную) за этот результат.
- Четкое понимание роли исполнителем: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются.
- Способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец, полномочий.
- Мотивация к исполнению этой роли — желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и дополнительным стимулированием.
- Необходимые «условия работы» — оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время.
- Делегируйте все, что возможно! Не бойтесь делегировать все. Роль современного менеджера состоит именно в том, чтобы делегировать все и обеспечить наилучшие условия выполнения этих задач.
- Никогда не делегируйте полномочия без ответственности за результаты их использования. Никогда не делегируйте ответственность за результат без полномочий, необходимых и достаточных для того, чтобы повлиять на него.
- Всегда помогайте подчиненному понять, что от него требуется, какие требования к результату, какие ограничения, каким образом лучше всего выполнить задание и т.п. Ведь Вам важно не только ДАТЬ поручение, но еще более важно, чтобы его ВЗЯЛИ и ВЫПОЛНИЛИ!
- Развивайте подчиненных, давайте им с каждым разом более сложные и ответственные задания. Развивайте их для того, чтобы постепенно уменьшать интенсивность контроля и упрощать объяснения и саму процедуру делегирования.
- Подчиненный очень часто гораздо лучше Вас ЗНАЕТ, КАК лучше выполнить задачу, однако ему гораздо сложнее Вас определить, ЧТО должно быть сделано.
- Всегда лучше знать о проблемах, ошибках, невыполнении, нарушении сроков заранее — когда еще не поздно предпринять корректирующие шаги. Для этого определяйте ключевые промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться, и которые вы должны проконтролировать.
- Нечеткая постановка задачи — первый шаг к ее невыполнению.
- Всегда давайте возможность подчиненным переспросить или задать вопрос-уточнение по ходу выполнения задачи — это поможет сэкономить массу времени и ресурсов.
- Забудьте фразу «быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять». Объяснив один раз и потратив тем самым больше времени, Вы сэкономите свое время на будущее — когда подчиненные будут делать это сами без объяснения.
- Лучший контроль — самоконтроль заинтересованного человека!
Семинары автора с открытой датой:
- 12 векторов конкурентоспособности
- 3 Кита HRM (отбор, стимулирование, развитие)
- 3D-руководитель: Думаю, Делаю, Достигаю
- Антикризисный чемоданчик. Инструментарий для выживания сегодня
- Арсенал коммерческого директора: инструментарий роста
- Идеальный сервис!
- Мастер-класс Бориса Жалило «Прорыв в продажах! х1024»
- Продавать дорого!
- Продавать условия. Тренинг для отдела закупок
- Продажа банковских услуг новым корпоративным клиентам
- ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!)
- ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Вторая ступень
- ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Интенсив
- ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Первая ступень
- ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Третья ступень
- Продажи: Школа Тигра. Розничные продажи
- Прорыв в продажах! Алгоритм действий руководителя отдела продаж
- Само-аудит и повышение уровня сервиса для клиентов
- Удержание контроля в быстрорастущем бизнесе
- Управление ассортиментом и ценовой политикой с целью роста продаж
- Управление быстрорастущим бизнесом
- Управление командой руководителей в быстрорастущем бизнесе
- Ценообразование и ценовая политика
Источник: www.src-master.ru
Можно, нужно и нельзя — важные шаги в делегировании полномочий
Известная истина: хотите научиться распределять самый ценный свой ресурс, время, правильно — начинайте делегировать. О том, что отличает менеджера от рядового сотрудника и как понять, что пора передавать свои задачи подчиненным, рассказывает Максим Поклонский, партнер консалтингового агентства «МаркСист» и руководитель бизнес-школы КАПИТАЛ.
— Менеджмент — это умение делать работу чужими руками. Самостоятельно работает специалист, ремесленник, рабочий, сотрудник — как угодно, но только не руководитель и не менеджер.
Есть один очень правильный анекдот на тему того, что такое менеджер. Мама пишет письмо сыну в тюрьму: «Сынок, как тебя посадили, не знаю, что мне делать. По хозяйству не справляюсь: огород не вскопан, картошка не посажена». Сын пишет в ответ: «Мама, в огороде не копай ничего, а то и сама сядешь, и мне срок добавят».
Через месяц сыну приходит письмо от мамы: «Сынок, как пришло твое письмо, — приехала милиция, перекопали весь огород. Ничего не нашли. Уехали обратно и сильно матерились». Сын снова пишет маме: «Мама, чем мог — тем помог. Картошку теперь сажай сама»:)
Когда человек, даже сидя в тюрьме, умудряется руководить своими врагами — это настоящий менеджер.
А если серьезно, то главный ответ на вопрос, когда надо делегировать полномочия — это собственное решение, собственный ответ на вопрос: вы специалист или руководитель?
1. Специалист — это достаточно комфортная позиция. Можно всю жизнь проработать, совершенствуя себя. Взять, к примеру, японцев: они всю жизнь точат ножи и совершенствуются в этом до такой степени, что создают нож, который рассекает падающий волос. Это тоже неплохо, на самом деле.
Но многих людей не устраивает заниматься одним и тем же всю жизнь, они амбициозны и хотят большего.
2. У позиции руководителя тоже есть очевидные плюсы. В первую очередь — это возможность экспоненциального роста доходов. Чем больше становится команда, тем больше вы зарабатываете. Просто растет размер ценности, за которую вы отвечаете, и это оценивает рынок или ваш работодатель.
Поэтому, если вы решили стать руководителем — это однозначный проход через делегирование, другого варианта нет. Именно так ваше время освобождаются от рутинных задач, которые вы уже освоили.
Я думаю, что большинство людей предполагает, что они лучше других делают свою работу. Поэтому, кроме всего прочего, руководство — это постоянный стресс. Это необходимость идти на компромисс, ведь качество работ будет всегда хуже, чем если бы вы сделали сами.
Как понять, что уже пора
Могу предложить небольшой чек-лист, который поможет понять, что вам действительно уже необходимо передавать свои задачи подчиненным:
1. Вы постоянно работаете в поте лица. Вам некогда выдохнуть и расслабиться: уходите домой в 8–9 часов вечера. А ваши сотрудники, в общем-то, всем довольны и расслаблены. Вы — в мыле, а они — нет.
2. Вам некогда заниматься саморазвитием. То есть вы не можете в своем рабочем дне, рабочей неделе почитать какую-то статью умную, интересный пост человека, которого уважаете, или сходить на какой-то тренинг, мероприятие для развития. Вам некогда постоянно. Вы хронически заняты.
3. Вы делаете работу, которая стоит меньше, чем ваше время. Оцените стоимость часа вашей работы. И решите: какие задачи из тех, что вы выполняете, не стоят, чтобы вы тратили на них свое время. Возможно, вы придете к выводу, что за эти деньги можно нанять 5 человек, которые будут делать работу за вас ничуть не хуже.
Рациональная экономическая причина — очень мощный маркер, который сигнализирует о том, что делегировать необходимо.
Передавать задачи нужно наиболее подходящему для их выполнения сотруднику. Если такого нет в штате — определите, кому это будет полезно для развития. Не стоит делать это так, как мы обычно делаем — кто поближе нашелся.
Есть такой стиль менеджмента — лоскутный, сиюминутный, когда первый попавшийся человек выполняет поручение, хотя это вообще не его работа. Потом нашли нужного, ему поручили. И в итоге несколько человек делают одинаковую работу, только по-разному — раздрай в организации, возникают конфликты и т.д. Поэтому выбор, кому делегировать, нужно хорошо продумывать. Особенно если организация большая, и это не так очевидно.
Можно, нужно и нельзя
Когда необходимость делегирования очевидна, осталось определиться, что можно передавать подчиненным, а что стоит оставить себе.
Спокойно можно и нужно передавать:
1. Все, что мы умеем очень хорошо делать сами и в чем перестали развиваться. Потому что если очень долго повторять одну и ту же работу, мы в ней начинаем деградировать.
2. Все, что является частью или «винтиком» в системе — то есть все, что можно легко заменять другим человеком, например, какие-то бухгалтерские проводки. Можно достаточно легко найти специалиста, который это будет делать, если вдруг тот, кто делает это сейчас, уйдет из компании.
3. Работу, результаты которой достаточно прозрачны и их сравнительно легко контролировать. Например, это любая работа по четкой инструкции, чек-листу: выкладка товара на полку, составление отчета по шаблону, обзвон клиентов по скрипту и т. д.
4. Если эти задачи повторяются несколько раз. Т.е. если в будущем мы видим, что они будут повторяться, причем повторяться в каком-то более-менее похожем виде. Это значит, целесообразно дать их кому-то, кто будет это повторно делать.
5. Делегировать нужно все, что занимает у вас больше часа рабочего времени. Как только вы понимаете, что эта работа больше часа займет, сразу думайте, кому ее поручить. Все, что отнимает меньше времени, можно выполнять самим, особенно если это одноразово.
Если вы обнаружили, что 2–3 из этих 5 пунктов совпадают — сомневаться в необходимости делегирования этих задач и полномочий точно не стоит.
А вот что я не рекомендовал бы делегировать:
1. Нельзя делегировать ключевые компетенции. Как и в бизнесе в целом, нельзя отдавать на аутсорсинг то, что для компании является ключевым элементом ее бизнес-модели. Для кого-то это может быть финансовый контроль, контроль финансовых потоков или ключевые переговоры, для кого-то — финальный контроль производственного процесса, точка, где ставится подпись перед отправкой клиенту.
Например: Возьмем Рафаэля или других художников, на которых работали ученики и писали от их имени заказные картины. В конце каждой работы художник сам брал в руки кисть, делал несколько финальных штрихов, и когда был полностью удовлетворен работой — ставил внизу подпись.
Такие вещи делегировать нельзя. Это грозит потерей бизнеса, потерей позиций, потерей смысла вашего существования.
2. Нельзя делегировать отношения — то есть все, во что сильно включены эмоции. Нельзя делегировать годовое интервью с ключевым сотрудником или разбор сложной ситуации. Все, где есть риск возникновения эмоций или сложных ситуаций, связанных с отношениями между людьми, — делегировать нельзя.
3. Нельзя делегировать статус. Когда надо поговорить на уровне собственник-собственник, директор-директор, то это, как правило, плохо делегируется, приводит к потере клиентов, разладу в отношениях и так далее.
Важные шаги
Для того чтобы эффективно делегировать, вам придется стать учителем. Занять позицию человека, который делится знаниями, опытом и терпеливо исправляет ошибки учеников. Если вы не готовы быть учителем, хорошим руководителем у вас стать, скорее всего, не получится. При грамотном делегировании вам стоит пройти несколько важных шагов:
1. Выбрать цель — человека, который возьмется за новые обязанности (я говорил об этом выше).
2. Продать этому человеку ценность того, что вы собираетесь поручить. Когда сотруднику ставят новую задачу, первая его мысль — сопротивляться и спорить. Поэтому ваша задача — показать, что значат для него новые полномочия: развитие, возможности, перспективы повышения и т.д.
3. Мотивировать сотрудника на выполнение новой работы. Для этого поднимите статус задачи, а вместе с ним — и важность человека для компании. «Я сам не знаю, как это сделать, ты сделаешь это лучше меня, и вообще если не ты, то кто?» — можно буквально этими словами воспользоваться.
4. Объяснить задачу на уровне сотрудника. Тут, если сотрудник опытный, цель можно определить обобщенно, потому что методы он определит сам. Если сотрудник неопытный, надо очень четко все разжевать.
5. Получить обратную связь. Надо убедиться, что человек понимает, что именно ему придется делать. Для этого надо задать вопрос: «Как будешь это делать?» «Понял или не понял?» — вопрос в этой ситуации плохой. Человек, может, и не понял, а ответил, что все окей.
Поэтому важно, чтобы он рассказал, как будет делать, за что в первую очередь возьмется, какие ему нужны ресурсы и в какие сроки он сможет завершить работу. Вот эти вопросы позволяют понять, что сотрудник правильно понял задачу.
6. Надо обеспечить незримый контроль. Слово незримый — ключевое. Вы не должны создать ситуацию, когда стоите у человека за спиной. Потому что в этой ситуации люди работают плохо. Особенно люди толковые и умные, которые любят работу в самостоятельном формате. Поэтому, пробегая мимо, просто спросите, как дела, все ли идет по плану, чтобы не входить в зону самостоятельной работы.
Тогда все получится.
7. И еще. Важно научиться радоваться успехам других. Побороть в себе чувство ревности, когда кто-то сделал вашу работу лучше или быстрее вас. Искренне поздравьте — не жалейте добрых слов. А про себя порадуйтесь, что вы освободили свое время для большего.
- Эти советы помогут научиться мыслить креативно — берите на заметку
- Как быть счастливым в бизнесе — 8 советов
Источник: probusiness.io
Делегирование и управление. 3 секрета масштабирования бизнеса.
Успех любого бизнеса можно охарактеризовать всего одним вопросом – насколько Вы умеете делегировать. Вы только представьте себе, что Вы выпали из бизнеса на 2-3 месяца. Что с ним произойдет? Он будет лучше или загнется без вас?
Для успешного роста и масштабирования любого бизнес-проекта Вам необходимо научиться выстраивать свою команду и работать в команде и вместе с командой.
Вы видели этих людей, которые успевают делать все — и дать интервью, и пообщаться с партнерами, и съездить отдохнуть, и проводить время со своей семьей, при этом их бизнес не только не останавливается, их бизнес еще и растет.
Причем эти люди уделяют ему совсем немного времени. Делегирование и управление — вот их секрет, а не работа внутри бизнеса.
Умение делегировать полномочия присуще не всем, но это довольно просто и быстро можно исправить.
Как научиться делегировать полномочия
На своих тренингах я всегда пытаюсь донести одну мысль – один в поле не воин. Это касается абсолютно всего, в любом бизнесе Вам необходимо нанимать сотрудников, освобождать себя от многих рутинных дел, выстраивать бизнес систему и работать с людьми, которые намного сильнее, чем Вы в конкретном направлении.
Вам же останется лишь управлять и направлять сотрудников.
Процесс делегирования полномочий достаточно сложный и болезненный процесс. Ведь кто как не Вы знаете, как правильно выполнять ту или иную задачу, решить ту или иную проблему.
Я часто вижу, как новички в бизнесе пытаются во всем разобраться сами. Да, на первоначальном этапе это может быть и довольно интересное занятие, но когда Вы разбираетесь с чем-то, Вы тратите очень много времени и сил, которые могли бы потратить на выполнение других дел.
Довольно часто можно встретить хозяев магазинов, или отделов, которые вместо того, чтобы нанять продавца, сами стоят за прилавком, сами заказывают товар, сами ездят забирать этот товар. И вообще, все делают сами. А когда их нет на месте, ставят вместо себя абсолютно некомпетентного человека, просто постоять или вообще бывает, что закрывают свой магазин.
Я думаю, Вы тоже видели, как в магазинах написано примерно следующее: «уехал за товаром» или что-то похожее. Обычно это часто можно увидеть в небольших городах.
Основная идея делегирования и управления — сделать и построить систему работы Вашего бизнеса без Вас. Чтобы даже когда Вы в отпуске, даже когда Вы отдыхаете, Ваш бизнес не останавливался и не отдыхал вместе с Вами, а наоборот только рос и развивался.
Так как же подойти к процессу делегирования полномочий без затрат и рисков?
Я использую сам и советую использовать другим одно простое упражнение, которое быстро и легко сможет помочь делегировать задачи в Вашем бизнесе.
Возьмите обычный лист бумаги, или откройте любой текстовый редактор и выпишите все задачи и все дела, которые сегодня Вы ведете. Например: закупка товара, продажа товара, ведение бухгалтерии, реклама и т.п.
И чем подробнее и сильнее будут разбиты все Ваши текущие дела, тем будет лучше. Следующим шагом будет сгруппировать все эти дела. Дальше присвойте каждому делу цифры и дайте оценку — насколько приятно Вам заниматься и вести это дело.
Например, вы не хотите сами стоять за прилавком в своём магазине – поставьте напротив этого пункта цифру 1, или если Вы ведете бизнес в интернете, например, Вы не любите заниматься трафиком – поставьте этому делу цифру 1.
Когда Вы проделаете это довольно простое упражнение, Вы легко сможете увидеть, как Вам стоит дальше двигаться, каких людей Вам стоит нанимать и в какой последовательности это делать. Со временем Вы просто обязаны закрыть все эти позиции разными людьми.
Процесс делегирования не только позволит Вам эффективно использовать свое время, он еще и позволит Вам развивать Ваш бизнес бешеными темпами, выстроить систему, которая будет довольно эффективно работать и без Вашего прямого участия. Систему, где каждый человек, будет выполнять свою задачу, где при потере одного человека, одного звена, Ваш бизнес сможет работать.
Не тяните всю работу на себе, делегируйте полномочия и масштабируйте свой бизнес.
Рекомендую Вам обратить внимание на следующие программы по созданию дополнительного источника дохода в интернете:
Если следующие 5 минут вы можете инвестировать в самообразование, то переходите по ссылке и читайте следующую нашу статью: Бизнес Показатели. 3 секрета масштабирования бизнеса.
Понравилось? Жми « Мне Нравится «
Оставьте комментарий к этой статье ниже
Поделиться записью
- Поделиться Facebook
- Поделиться Twitter
- Поделиться LinkedIn
- Поделиться Vk
- Поделиться по почте
Источник: igorzuevich.com