Как они интегрированы в общую схему бизнес модели

компанией с точкизрения их значимости для нее. Не каждая компания занимает положение, которое позволяло бы ей использовать все благоприятные возможности, имеющиеся в ее отрасли. Угрозы – внешние факторы, которые могут оказать ощутимое негативное влияние надеятельность бизнес-проекта и его конкурентную позицию.

Как правило, компания не можетоказать прямого влияния на угрозы, но может разработать компенсирующие мероприятия для снижения степени их влияния на компанию. Концептуальная простота и понятность SWOT-анализа сделала инструмент широко распространенным в стратегическом анализе.

В то же время существуют определенные риски при выполнении анализа с использование данного инструмента: − присущая анализу простота может привести к поспешным выводам; − выполняющие анализ могут быть недостаточно объективны в своих выводах. Чтобы избежать указанных проблем, при проведении анализа следует: − максимально использовать объективную информацию (данные из независимых источников, фактологическую информацию и т.п.), избегать субъективных оценок представителя компании или членов проектной команды; утверждения должны быть подкреплены статистическими данными, результатами опубликованных исследований и т.п. с указанием ссылок на источники информации; − использовать максимально точные и однозначные формулировки; необходимо избегать неоднозначных и незначительных утверждений; − приоритизировать факторы по их значимости для компании и их воздействию на различные аспекты ее деятельности; применимость результатов анализа зависит в том числе от правильности определения наиболее значимых элементов; их не должнобыть много, и они должны быть важными для развития компании. Соблюдение предложенных рекомендаций позволит выделить 4-6 пунктов по каждому элементу первичной матрицы SWOT, ранжированных по значимости с точкизрения эффекта/воздействия фактора на деятельность компании в настоящее времяили в ближайшей перспективе. Систематизация факторов и элементов позволяет сформировать первичную матрицу SWOT, представленную на Рисунке Обратите внимание, что сильные и слабые стороны – это уникальные характеристики анализируемой компании, а возможности и угрозы – это то, что внешняя среда анализируемой компании предоставляет не только анализируемой компании, но и другим аналогичным компаниям. Поэлементный SWOT-анализ предполагает построение расширенной матрицы SWOT на базе первичной матрицы. Основная цель данного этапа состоит в формировании четырех пар (групп, комбинаций) различных стратегических альтернатив на основе соотнесения выделенных сильных и слабых сторон ком- 22

пании и возможностей и угроз внешней среды. Таким образом формируются следующие группы (Рис. 3.2): Сильные стороны — Возможности (SO) Сильные стороны — Угрозы (ST) Слабые стороны — Возможности (WO) Слабые стороны — Угрозы (WT).

Стратегические альтернативы SO: альтернативы данной группы опираются на максимизацию эффекта от использования сильных сторон компании в приложении к возможностям внешней среды (max — max); при этом, возможно частичное игнорирование возможных угроз. Стратегические альтернативы SТ: альтернативы данной группы опираются на использование сильных сторон компании для минимизации угроз внешней среды (max — min); при этом, возможности среды уходят на второй план, а компания фокусируется на том, как среагировать на реальные или потенциальные угрозы.

Стратегические альтернативы WO: альтернативы данной группы опираются на минимизацию слабых сторон и одновременно на максимизацию возможностей (min— max), т.е. компания фокусируется на том, как возможности внешней среды могут быть использованы для преодоления слабых сторон компании. Стратегические альтернативы WТ: альтернативы данной группы опираются на стремление к минимизации слабых сторон и угроз (min — min), т.е. компания фокусируется на поиске решений по предупреждению угроз внешней среды с учетомтех слабых сторон, которые у нее имеются.

23
При формировании матрицы поэлементного SWOT-анализа (Рис. 2.3) рекомендуется последовательно сформировать расширенный пул стратегических альтернатив для каждого квадранта (SO, SW, WO, WT), проверить возможность группировки предлагаемых стратегических альтернатив внутри одного квадранта дляоптимизации их количества, приоритизировать сгруппированные альтернативы на основании их значимости для компании и реализуемости. Необходимо выбрать 3-5 стратегических альтернатив (групп стратегических альтернатив), которые рекомендуется реализовать компании в приоритетном порядке с учетом имеющихся ресурсов и текущих возможностей. По каждой из предлагаемых альтернатив необходимо представить краткое описание алгоритма ее реализации, требуемых ресурсов и ожидаемых результатов.

Рис. 3.3. Матрица поэлементного SWOT-анализа Выполнение работы 1. Провести первичный SWOT-анализ бизнес-проека: 1.1. Выявить ключевые сильные и слабые стороны бизнес-проекта. 1.2. Выявить ключевые возможности и угрозы.

24

1.3. Формирование первичной матрицы SWOT-анализа. 2. Проведение поэлементного SWOT-анализа; 2.1. Определение возможных направлений дальнейшего развития ком- пании. 2.2. Формирование расширенной матрицы SWOT-анализа.

Практическая работа №4 РАЗРАБОТКА БИЗНЕС МОДЕЛИ ПРОЕКТА Цель работы: получение практических навыков в разработка и построении бизнес модель. Бизнес модель описывает логику того, как организация создает и поставляет клиентам потребительскую ценность, и в результате получает экономическую, социальную и другие формы выгод.

Это то, что отличает компанию от других, ее уникальность, выраженная через взаимосвязи между ключевыми факторами успеха. В сегодняшних условиях устойчивый успех бизнеса определяется его способностью гибко реагировать на изменения внешней среды, и формировать бизнес модель организации, отличную от конкурентов, и обеспечивающую одновременно гибкость и устойчивую прибыльность и рентабельность деятельности предприятия в долгосрочном периоде.

Бизнес модель любой организации описывается с помощью 9-ти блоков: сегменты потребителей, ценностные предложения для каждого сегмента, каналы продаж, отношения с клиентами, получаемые доходы, ключевые ресурсы, виды деятельности, ключевые партнеры, структура затрат. Для глубокого понимания Бизнес модели компании необходимо видеть причинно-следственные взаимосвязи блоков. Для о структурированного преставления Бизнес модели организации и был создан Шаблон Бизнес модели /Canvas. Шаблон Бизнес модели – это целостная визуальная картина того, что собой представляет бизнес с отражением взаимосвязей наиболее критических структурных элементов, определяющих уникальность, конкурентоспособность и успех предприятия на рынке(рис.4.1). 25

Рис. 4.1. Шаблон Бизнес модели Процесс оценки стратегического потенциала организации с использованием Шаблона Бизнес модели состоит из следующих шагов (Рис. 4.2): Рис.4.2 — Процесс оценки стратегического потенциала бизнеса Визуально, порядок заполнения Шаблона Бизнес модели можно представить следующим образом (рис. 4.3) 26

Рис. 4.3.

Порядок заполнения Бизнес модели Результатом формирования и оценки Бизнес Модели организации с помощью Шаблона Бизнес модели является общее целостное и структурированное понимании управленческой командой собственного бизнеса и его существующей Бизнес модели, ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ и стратегического потенциала предприятия с точки зрения долгосрочной прибыльности, рентабельности и устойчивости бизнеса. Вы получаете всестороннюю картину и общие ментальные модели, что является отправной точкой для дальнейшего стратегического обсуждения – инновации Бизнес модели компании.

Шаг первый: Выполнить сегментирование потребителей Цель этого шага: Выделить ключевые сегменты клиентов, которые ком- пания обслуживает. Главные вопросы: 1. Для кого мы создаем предложение ценности? 2. Какие клиенты для нас более важны?

Шаг второй: Описать ценностное предложение для каждого выделенного сегмента Цель этого шага: Определить торговые предложения, которые компания предоставляет каждому сегменту потребителей. Главные вопросы: 1. Какой набор товаров и услуг мы предлагаем каждому потребительскому сегменту? 2. Какую ценность для потребителей они имеют? 27

3. Какие потребности покупателей удовлетворяют? 4. Какие проблемы мы помогаем решить нашим клиентам? 5. Какую работу мы помогаем клиенту выполнить с помощью наших товаров и/или услуг?

Шаг третий: Определить каналы продвижения, продаж, доставки; Цель этого шага: Определить, какие каналы предприятие использует для взаимодействия и донесения своих ценностных предложений каждому потребительскому сегменту. Главные вопросы: 1. Через какие каналы мы взаимодействуем с клиентскими сегментами, доносим и доставляем им наши ценностные предложения?

2. Как связаны наши каналы между собой? 3. Какие из них наиболее эффективны? 4. Какие наиболее выгодны? Шаг четвертый: Определить взаимоотношения с сегментами потребителей, выстроенные компанией Цель этого шага: Описать типы отношений, которые устанавливает организация с отдельными потребительскими сегментами для: Приобретения клиентов, Удержания клиентов, Увеличения продаж.

Взаимоотношения могут быть от персональных до автоматизированных. Главные вопросы: 1. Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент? 2. Какие отношения установлены? 3. Как они интегрированы в общую схему Бизнес модели?

Шаг пятый: Определить потоки доходов от каждого сегмента клиента Цель этого шага: Описать какие потоки доходов будет генерировать каж- дый потребительский сегмент. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования. Главные вопросы: 1. Какие потоки доходов генерирует каждый сегмент потребителей? 2. Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?

Шаг шестой: Определить ключевые ресурсы Цель этого шага: Описать наиболее важные активы, необходимые пред- приятию для того, чтобы создавать и доносить до потребителя торговое предложение, — все, что является ключевыми факторами успеха компании и позволяет ей удерживать конкурентную позицию на рынке. Главные вопросы: 1. Какие ключевые ресурсы организации нужны для выделенных ценностных предложений? 2. Какие ключевые ресурсы нужны для выделенных каналов сбыта? 3. Какие ключевые ресурсы нужны для выделенных взаимоотношений с клиентами? 28

4. Какие ключевые ресурсы нужны для получения выделенных потоков доходов? Шаг седьмой: Определить ключевые виды деятельности Цель этого шага: Описать действия предприятия, необходимые для создания и донесения до потребителя ценностных предложений. Главные вопросы: 1. Каких виды деятельности требуются для выделенных ценностных предложений?

2. Каких виды деятельности требуются для выделенных каналов сбы- та? 3. Каких виды деятельности требуются для выделенных взаимоотношений с клиентами? 4. Каких виды деятельности требуются для получения выделенных потоков доходов?

Шаг восьмой: Определить ключевых партнеров Цель этого шага: Выделить и описать ключевых партнеров, благодаря которым предприятие создает и доносит ценностное предложение сегментам потребителей. Главные вопросы: 5. Кто является нашими ключевыми партнерами? 6. Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров? 7. Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?

Шаг девятый: Определить структуру затрат Цель этого шага: Описать структуру наиболее существенных расходов функционирования организации для предоставления ценностного предложения потребительским сегментам. Главные вопросы: 1. Какие наиболее важные расходы предполагает наша Бизнес модель? 2. Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?

3. Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат? На этом шаге завершается заполнение Шаблона и начинается анализ Биз- нес модели. Шаг десятый: Проверить сбалансированность Бизнес модели Цель этого шага: Убедиться, что никакой важный элемент Бизнес модели не потерян, что все элементы связаны друг с другом, что бизнес модель находится в балансе. 29

Рис. 4.4. Заполненная Бизнес модель Главные вопросы: 1. Для всех ли выделенных сегментов клиентов указаны ценностные предложения, каналы продаж, отношения, потоки доходов? 2. Все ли необходимое есть в левой части канвы для обеспечения пра- вой части?

Шаг одиннадцатый: Оцените эффективность вашей существующей Биз- нес модели Цель этого шага: Оценить, насколько бизнес модель предприятия конкурентоспособна сегодня и будет ли она конкурентоспособной в будущем Главные вопросы: 1. Каковы сильные и слабые стороны существующей бизнес модели по сравнению с конкурентами? 2. Каковы сильные и слабые стороны могут появиться в существующей Бизнес модели компании с учетом изменений внешней среды? 3. Какая защита от конкуренции заложена в нашу бизнес модель? Выполнение работы Заполнить блоки бизнес-модели по выбранному проекту. 30

Источник: studfile.net

Как построить бизнес-модель

Преподаватели курса «Бизнес-план для fashion-бренда» рассказывают, как построить модель бизнеса, на какие моменты обращать внимание, и как управлять финансами на модном рынке.

Где шить изделия – у надомниц или на производстве? Сотрудничать с мультибрендами или развивать свой интернет-магазин? Почему люди будут у вас покупать? На эти вопросы сложно ответить в начале пути, когда вокруг много неопределенности. Именно бизнес-модель структурирует знания и помогает четко сфокусироваться на идее проекта.

С ее помощью можно протестировать разные варианты, обсудить со знакомыми и специалистами возможные трудности и в итоге сформулировать вектор развития. Если коллекция начинается с мудборда, то проект – с бизнес-модели. В идеале бизнес-модель должна привести к планам, финансовым и календарным. Бизнес-модель отвечает на вопрос: «Что я буду делать?» Связывает все компоненты: торговое предложение, партнеров, конкурентное преимущество.
Следующий шаг – финансовая модель. Отвечает на вопрос: «Сколько денег потребуется и сколько я буду зарабатывать, когда достигну своих задач?» Когда вы формируете бизнес-модель, вы прописываете каналы, ресурсы. Это помогает вписать в финансовую модель структуру затрат и доходов. Из финансовой модели рождается календарный план действий.

Мы подготовили план построения бизнес-модели. Если сначала будет трудно применить его для своего проекта, попробуйте разложить уже существующие проекты. Самые главные позиции – потребительские сегменты, ценностные предложения и ресурсы. О чем стоит помнить: 1. Перед бизнес-моделированием необходимо четко определиться с личными целями.

Это банально, но от мотивации зависит успех проекта. Очень часто люди предпочитают мотивацию избегания мотивации достижения. 2. Классическая ситуация: в голову приходит идея вещи, которой нет на рынке. Бизнес-модель поможет ответить на вопрос, почему ее никто до вас еще не сделал, возможно, проблема заключается в нерентабельности идеи.

3. Ваша основная цель – продавать дороже, а не производить дешевле. 4. По каждому пункту бизнес-модели нужно задавать вопросы: «Что, зачем, почему и как?» Почему именно этот канал? Почему именно этот сегмент потребителя? Чем больше вопросов, тем лучше.

Подробно изучить построение бизнес-модели можно, прочитав книгу Остервальдера и Пинье «Построение бизнес-моделей»

Источник: blog.fashionfactoryschool.com

Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора

Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут варьировать от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными:

Например, на заре развития мобильной связи взаимоотношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали в том числе и предложения бесплатных телефонов. С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении максимальной прибыли от каждого из них.

Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние на поведение потребителя.

Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент? Какие отношения установлены? Каких расходов они требуют? Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений компании с каждым потребительским сегментом.

Персональная поддержка

Источник: www.livelib.ru