Как организационная структура влияние на бизнес

Прошло больше полувека, а «осетрина второй и даже третей свежести» никак не переводится. И не только в каких-либо придорожных забегаловках. Бывает, что и в приличных местах Москвы и Петербурга случается съесть что-нибудь гадкое. Раньше я считал, что это все из-за жадности владельцев ресторанов и кафе. До тех пор, пока мне не довелось взглянуть на общепит изнутри.

И тут я понял, что причина может быть совсем в другом. Например, в том, есть ли в компании толковая организационная структура, или ее нет.

Мигов Анатолий Васильевич
Бизнес-консультант, президент ассоциации «PROБИЗНЕС»

Как организационная структура компании влияет на качество и доход?

ОСЕТРИНА ВТОРОЙ СВЕЖЕСТИ
— Осетрины второй свежести не бывает,
учил московских рестораторов Воланд, герой романа Булгакова «Мастер и Маргарита».

Прошло больше полувека, а «осетрина второй и даже третей свежести» никак не переводится. И не только в каких-либо придорожных забегаловках. Бывает, что и в приличных местах Москвы и Петербурга случается съесть что-нибудь гадкое. Раньше я считал, что это все из-за жадности владельцев ресторанов и кафе. До тех пор, пока мне не довелось взглянуть на общепит изнутри.

Организационная структура компании. Как правильно организовать управление в бизнесе?

И тут я понял, что причина может быть совсем в другом. Например, в том, есть ли в компании толковая организационная структура, или ее нет.

Один успешный предприниматель пригласил меня для консультации. Однажды он отравился бизнес-ланчем и решил, что вопрос питания надо брать в свои руки. Ну и заодно заняться ресторанным бизнесом. Будучи поклонником Востока, он сделал ставку на японские рестораны и суши-бары. Напомню, что суши – это очень простая еда – комочек вареного риса плюс ломтик сырой рыбы.

Вкус своеобразный, на любителя. Но таких любителей в России оказалось много. Отрасль процветает. Только в Питере подобных заведений уже около сотни. И каждый месяц открываются новые японские кафе и суши-бары.

И им всем надо бороться за «место под солнцем».

Мой заказчик открыл для начала один небольшой, очень стильный ресторан в центре города. Параллельно начал ремонт и реконструкцию еще нескольких помещений под очередные точки. Прошло некоторое время, и он обнаружил, что его первенец не очень-то популярен в городе. Доход перестал расти, постоянные клиенты уходят в другие заведения.

Задача, которая передо мной стояла – найти причину происходящего и дать рекомендации по увеличению дохода. Скажу честно, мой опыт консультанта в ресторанном бизнесе был до этого скромным – однажды я делал небольшой консалтинговый проект в итальянском ресторанчике на Арбате. Но поскольку я хорошо знаю главные принципы деятельности коммерческой компании, а моему клиенту это было известно, то ни его, ни меня отсутствие значительного опыта в ресторанном деле не смущало.

Как обычно, сначала я провел небольшое исследование и увидел, что в этом заведении подают «осетрину второй свежести». Точнее, это был лосось. Тот самый ломтик сырой рыбы, который кладут на комочек риса. А давиться сырым лососем не первой свежести – это удовольствие сомнительное.

Business Studio 4.0: проектирование системы целей, бизнес-процессов, организационной структуры

Думаете, это происходило по причине жадности хозяина? Совсем наоборот! Когда он об этом узнал, то был просто вне себя от ярости. Оказывается, он постоянно призывал директора и шеф-повара готовить блюда только из самых свежих продуктов. Более того, он считал, что свежие продукты – это именно то, что должно выгодно отличать его заведения от других.

ОРГАНИЗУЮЩАЯ СХЕМА — ЭТО КЛЮЧ К ПОЛНОМУ КОНТРОЛЮ СВОЕГО БИЗНЕСА
Так в чем же дело? Почему владелец хотел как лучше, а получилось как всегда?

Я нашел ответ на этот вопрос. Просто в ресторане не было хорошей организационной структуры. Вернее так: не было хорошей организующей схемы. В чем разница? Оргструктура, как правило, отображает командные линии, то есть, какие посты и должности есть в компании, и кто кому подчиняется.

Иногда на ней прописываются основные функции. И практически всегда, оргструктура безнадежно опаздывает от реальных изменений в компании. Если, конечно, она существует не только в уме владельца, но и в графическом варианте, что само по себе нечастое явление в малом и даже среднем бизнесе.

Организующая схема – это более сложный инструмент. Она тоже показывает, какие посты существуют в организации, и кто кому подчиняется. Но также она отображает все функции и обязанности, которые должны выполняться в компании. Показывает, в каком порядке производятся действия, и какие результаты должен получать каждый отдел и каждый сотрудник организации.

Самый лучший и самый универсальный, на мой взгляд, вариант оргсхемы предложил Рон Хаббард. Главная идея здесь в том, что любая компания – это место, куда входят частицы. Частицы — это люди, товары, деньги, сырье, комплектующие. Частицы сортируются, обрабатываются и передаются дальше для последующей обработки.

В итоге получается ценный конечный продукт, за который кто-то готов заплатить. Организующая схема показывает поток частиц, показывает, где, как и кем они обрабатываются.

Это оргсхема состоит из семи отделений. Любая частица, входящая в организацию, сначала попадает в первое отделение – Отделение персонала и коммуникации. Знаете вы об этом или нет, но если у вас есть отдел кадров или, по крайней мере, человек, который принимает и увольняет людей, то у вас есть первое отделение. И вы как-то осуществляете коммуникацию с внешним миром – отвечаете на телефонные звонки, принимаете посетителей или клиентов – и это тоже ваше первое отделение.

Потом ваша частица – клиент или покупатель – попадает в отделение №2 — Отделение распространения. Здесь занимаются рекламой, здесь составляют коммерческие предложения, изготавливают листовки, буклеты, плакаты, календарики.… Здесь мы рассказываем клиенту про наш товар или нашу услугу и заключаем с ним договор на поставку. Далее третье отделение – это бухгалтерия. Потом идет отделение производства, где мы производим товар или оказываем услугу.

Читайте также:  Модели электронного бизнеса c2c

С этими четырьмя отделениями проблем нет, они существуют в каждой компании. Но чем же занимаются оставшиеся три?

Отделение пять – это квалификация. Здесь продукт или услуга, которые мы производим, должны пройти проверку на качество. Здесь также проверяется качество персонала: насколько хорошо люди обучены своим обязанностям? Кстати, проблема «осетрины второй свежести» находилась именно здесь, в пятом отделении – я сейчас говорю о том, японском ресторане. За качество там отвечал шеф-повар.

Но, во-первых, он одновременно был и начальником четвертого, производственного отделения. А, согласитесь, что поручить кому-то проверять самого себя – это не самая здравая мысль. Во-вторых, ресторан работал практически круглосуточно, а шеф был только в дневное время. И получалось, что каждый повар определял свежесть рыбы на свой вкус.

Когда я стал выяснять, что имелось в виду под понятием «свежая рыба», то получил самые разные ответы. От «рыбу можно использовать для суши, если она лежала в холодильнике не больше трех-четырех дней», до «свежая рыба та, которая хранилась в холодильнике не более шести часов, потом она должна быть списана». Между прочим, первый вариант ответа принадлежал одному из поваров-сушистов, а последний – владельцу ресторана.

Задача шестого отделения – создавать хорошее мнение об организации. Это работа со СМИ, организация положительных публикаций о компании, создание «сарафанного радио».

Седьмое отделение – административное. Именно здесь ставятся цели, составляются стратегические планы, разрабатывается и утверждается организационная политика, ведется финансовое планирование.

Каждое отделение состоит из трех отделов. В отделе может быть семь секций. Секции, в свою очередь, могут делиться на подсекции, подсекции на сектора и так далее. Оргсхема точно показывает, какие посты перегружены работой; какие функции не выполняются; кого необходимо нанять в первую очередь; в каком месте происходят заторы.

Организующая схема из семи отделений – это ключ к полному контролю своего бизнеса. Потому что в этом случае все люди, которые работают в компании, легко встраиваются в бизнес-процессы, а не наоборот, когда бизнес-процессы и должности прописываются под определенных людей. Процесс создания оргсхемы занимает не больше недели, а работать хорошая организующая схема или расширенная организационная структура компании будет годы. Даже если компания вырастет за это время с трех человек до трех тысяч.

Кстати, когда мы наладили в ресторане работу отделения квалификации, все разговоры о плохом качестве были забыты. И доход ресторана в течение трех месяцев вырос на 50 процентов.

Недавно в город приезжал мой коллега из Америки – консультант, который работает с такими компаниями как Кока-Кола, Дюпон, АмерикаЭрЛайнз. Я знал, что он обожает японскою кухню и знает в ней толк. Поэтому я пригласил его в ресторан. В тот самый, где когда-то подавали «осетрину второй свежести». Мы провели в ресторане не один час.

Мой гость перепробовал почти все, что там готовят. И очень высоко оценил качество кухни. Я мог бы принять это за проявление хороших манер. Однако там было неопровержимое доказательство искренности – официант аккуратно уложил в специальную упаковку несколько видов суши и ролов, которые наш большой ценитель японской кухни решил взять с собой.

ПредыдущийСледующий Рекламный блок

Клеверенс

«Клеверенс» – российский разработчик мобильных систем учёта по штрихкодам и радиочастотным (RFID) меткам

Ассоциация Экспертов «Школа практических бизнес технологий»

За уникальными знаниями — будущее: инновационные идеи, новые подходы, методики и стратегии ведения бизнеса

Сделано в России

Национальный Бренд «Сделано в России»

Генеральные партнёры

Сайт «KlubOK.net — материалы об управлении и маркетинге» входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме «Менеджмент и консалтинг»

Источник: www.lobanov-logist.ru

Влияние организационной структуры на эффективность деятельности организации

При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и в результате сама организация станет менее результативной и производительной.

Профессор Джон Чайлд в своей книге «Организация: руководство по разрешению проблем и практические примеры » (1984) перечислил ряд симптомов или, как он их назвал, «следствий структурных недостатков»:

ü Низкая мотивация;

ü Запоздалые и неправильные решения;

ü Конфликты и слабая координация;

ü Рост расходов;

ü Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они появляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной.

Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться.

2.1. Формирование организационной структуры.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Читайте также:  Бизнес teens как начать свое первое дело и добиться успеха

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.

На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование организационной структура оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и организационная структура фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Источник: kazedu.com

Влияние организационной структуры на деятельность предприятия

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

деление организации на подразделения соответственно стратегиям;

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

Власть — это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;

установите соотношение полномочий для должностей;

определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

организационно-правовая форма предприятия;

сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

информационные потоки внутри и вне фирмы;

степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

Читайте также:  Файл обработан с бизнес ошибкой в гис Жкх что это

организации с внешней средой;

организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;

их компетентность в решении определенных проблем;

общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

короткие пути управления;

баланс стабильности и гибкости;

способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управленияДивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций.

Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Источник: megaobuchalka.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин