Как осуществляется внедрение проекта реинжиниринга бизнес процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов.

Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг основных бизнес процессов АКРА

  • обратный инжиниринг;
  • прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, что обратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Реинжиниринговый проект: алгоритм его разработки и реализации

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

  • анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
  • оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;
  • анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
  • оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также оценку совокупного уровня риска.

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям (Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin , ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

  • единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;
  • гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта.

Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий.

Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения.

Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.

Bячecлaв Bиктopoвич Бapaнов — доктор экономических наук, пpoфеccор, доцент кaфедры бизнecа и делового администрирования PAHХиГС, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»

Источник: delovoymir.biz

Внедрение проекта реинжиниринга бизнес- процессов

Внедрение проекта РБП, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов (рис. 1.13). Большое значение на этапе внедрения отводится комплексному тестированию компонентов проекта, для чего используются специальные программные средства. На этом этапе собираются замечания по возникающим проблемам от клиентов, инвесторов, владельцев и исполнителей бизнес-процессов.

Внедрение проекта РБП означает его сдачу приемной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и будущие менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы.

После внедрения спроектированных бизнес-процессов в практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффективности функционирования предприятия (benchmarking), на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. В частности, предполагается проведение следующих работ:

  • • измерение показателей экономической эффективности новой организации бизнес-процессов;
  • • определение степени достижимости ожидаемых результатов от внедрения проекта РБП;
  • • проведение измерений эффективности бизнес-процессов в дальнейшем для последующего их непрерывного улучшения. При этом могут использоваться инструментальные программные средства мониторинга Business Process Management, Performance Process Management.

Реализация описанной технологии реинжиниринга бизнес- процессов характеризуется высокой трудоемкостью, которая требует десятки человеко-лет. Минимальный срок комплексного РБП занимает 1—1,5 года. Сам по себе такой срок несет в себе достаточно высокий риск нереализации. Вследствие этого объективно возникает потребность ускорения реинжиниринга бизнес-процессов и совершенствования технологий организационного проектирования.

Внедрение проекта РБП

Рис. 1.13. Внедрение проекта РБП

Источник: bstudy.net

Реализация проекта реинжиниринга бизнес-процессов

Технология- последовательность этапов реинжиниринга бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые процедуры, методики и т.д.

Именно такая организация проектирования, основанная на четко организованных процессах, позволяет называть BPR технологией. Это новый способ построения компании — взгляд на данный процесс, как на инженерную деятельность. Благодаря хорошо продуманной технологии значительно уменьшается риск неудач.

Технология проведения реинжиниринга включает в себя:

· регламент — последовательность этапов, регламентирующих комплекс работ;

· методики формирования моделей существующего и нового, перепроектированного бизнеса компании;

· инструментальные средства поддержки проведения реинжиниринга в виде информационных систем специального назначения.

На рис. приведена последовательность проведения реинжиниринга, включающая 4 основных этапа:

Директива проведения реинжиниринга
Этап 1 Визуализация Разработка образа будущей компании Спецификация целей компании
Этап 2 Обратный инжиниринг Создание модели существующего предприятия Идентификация процессов на предприятии Документирование потоков работ Определение стоимости существующих процессов
Этап 3 Прямой инжиниринг Этап 3.1 Перепроектирование бизнес-процессов Реорганизация процедур для использования ЭВМ, повышения эффективности ручного труда Идентификация необходимых изменений в работе персонала и ЭВМ
Этап 3.2 Разработка новой организационной структуры Проектирование работ, системы мотивации Организация командной работы Управление качеством и т.д.
Этап 3.3 Разработка информационной системы Приобретение ЭВМ, Разработка программного обеспечения
Этап 4 Внедрение Подготовка персонала Интеграция и тестирование Внедрение перепроектированных процессов
Новая компания

Рис. 1. Последовательность проведения реинжиниринга

1. Визуализация — разработка образа будущей компании.

2. Обратный инжиниринг — создание модели существующей компании.

3. Прямой инжиниринг — разработка нового бизнеса.

4. Внедрение — внедрение перепроектированных процессов.

Технологией BPR кроме перечисленных 4-х этапов предусматривается и подготовительный этап — создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.

Несмотря на наличие типовой технологии проведения реинжиниринга, определяющей последовательность этапов реинжиниринга, набор методик и инструментальных средств, для каждого конкретного проекта приходится проводить адаптацию типовой технологии к особенностям проекта. Каждый проект предъявляет свои особые требования к используемым методам, срокам, ресурсам, объему работ и т.д. Проекты по реинжинирингу могут отличаться по следующим аспектам:

· размер реконструируемой компании и масштаб реинжиниринга (отдел, компания в целом, совокупность компаний в рамках отрасли);

· сложность инфраструктуры бизнеса (степень диверсификации компании, территориальная разбросанность и др.);

· опыт разработчиков как в области реинжиниринга в целом, так и в использовании конкретных методологий;

· готовность копании к реинжинирингу (степень поддержки со стороны руководства и сотрудников компании).

До начала разработки необходимо принять основополагающие решения по способу организации процесса реинжиниринга, учитывающие особенности проекта. Конкретный способ организации работ по реинжинирингу можно назвать прецедентом разработки. Таким образом, планирование работы над проектом по реинжинирингу представляет собой описание прецедента разработки. Основными аспектами этого плана (описания) являются:

· последовательность этапов реинжиниринга,

· способы взаимодействия участников проекта по реинжинирингу.

Состав этапов для любого проекта примерно одинаков и включает в себя кроме подготовительного этапа этапы визуализации, прямого, обратного инжиниринга и внедрения. Однако схема применения этапов, порядок их следования и организация работ могут существенно отличаться. Различают 3 основных схемы организации реинжиниринга:

1. Каскадная (водопадная) схема предполагает строгое линейное следование этапов анализа, проектирования, реализации, внедрения и эксплуатации системы по единому заранее разработанному плану. Такая схема, обладая определенными преимуществами (детерминированность, логичность, простота), имеет существенные недостатки, главный из которых заключается в том, что к моменту завершения работ система «устаревала» по причине изменения требований пользователей и внешних ограничений.

2. Спиральная схема заключается в том, что разработка проекта ведется как бы по спирали, на каждом витке которой создается законченная версия системы. Создание каждой версии при этом предполагает последовательное выполнение всех этапов от анализа до внедрения. Каждый виток спирали представляет собой законченный проектный цикл по типу каскадной схемы. Такой подход обеспечивает на каждом витке уточнение требований к системе, однако сроки разработки готового продукта по сравнению с каскадной схемой удлиняются, а затраты существенно возрастают.

· создание на различных этапах разработки системы вместо законченных прототипов макетов, представленных хотя бы и на бумаге, и оперативно проверяемых и обсуждаемых со всеми заинтересованными сторонами (будущими пользователями, заказчиками и т.д.);

· на любом этапе по результатам обсуждений макетов при необходимости принимается решение о возврате на любой из предыдущих этапов с целью корректировки принятых решений;

· параллельное (хотя бы частично) выполнение этапов и отдельных работ в рамках каждого этапа.

Таким образом, общее время разработки при использовании технологии быстрого прототипирования существенно сокращается по сравнению со спиральной моделью, при этом качество конечного продукта не теряется, а, возможно, и улучшается.

На рис. приведены связи между этапами, характерные для каждой из рассмотренных схем разработки.

Для проекта по реинжинирингу лучше использовать спиральную или макетную схему, т.к. они предполагают выполнение нескольких итераций, в ходе которых проект постоянно уточняется.

Цель этого этапа — разработать образ будущей компании и сформулировать его в терминах спецификации целей компании.

· Анализ положения дел: выявление требований и ожиданий клиентов компании; сравнение компании с другими предприятиями из ее окружения и оценка уровня компании; понимание существующего бизнеса;

· Формирование спецификации целей на основе анализа возможных стратегий развития компании.

Работа по визуализации новой компании не формализована так, как работа по созданию моделей существующей и новой компании. В команду по разработке образа будущего должны быть включены сотрудники компании различных специальностей, а также консультант по реинжинирингу. Наиболее важно присутствие в команде представителей основных клиентов компании. Удобно построить работу команды, как серию рабочих совещаний с последующей работой отдельных специалистов или маленьких групп.

Требования клиентов. Очевидно, что наибольший импульс на улучшение бизнеса исходит от клиентов компании. Следовательно, необходимо анализировать и количественно оценивать ожидания (настоящие и будущие) клиентов компании. Анализ лучше всего проводить при помощи опроса клиентов, спонтанных интервью или систематических исследований.

Рекомендуется применять для выявления нужд и желаний потребителей методы маркетинговых исследований. Выявление потребности клиентов по расширению и улучшению продуктов и услуг позволяют выявить процессы, нуждающиеся в наиболее срочном улучшении.

Оценка уровня. Оценка уровня может рассматриваться как средство визуализации того, как будет функционировать новая компания. При оценке уровня осуществляется сравнение компании с лучшими фирмами-конкурентами. Следует сосредоточить свое внимание на компаниях, которые работают в той же отрасли, и на компаниях в других отраслях, использующих подобные процессы. Для сравнения выбираются компании, отвечающие следующим требованиям:

· являются признанными лидерами в своей области;

· имеют хорошую репутацию;

· полностью удовлетворяют нужды пользователей;

· производят товары хорошего качества.

Понимание существующего бизнеса. Для разработки образа новой компании необходимо понять, как выглядит существующая компания. В компании, где применялся бизнес-реинжиниринг, эта модель уже существует. Если нет, то ее следует создать. На этапе визуализации создается обобщенная модель бизнеса, при этом:

— идентифицируются основные бизнес-процессы,

— выделяются и описываются приоритетные процессы,

— определяются измеримые свойства процессов (метрики).

Работа по пониманию существующего бизнеса начинается с идентификации, т.е. вычленения основных бизнес-процессов. Нужно помнить, что процессы моделируют завершенные потоки событий и должны иметь измеримую ценность для клиента (покупателя). Как правило, процессы пересекают границы существующих организационных подразделений, пронизывают их.

Может оказаться, что определенные процессы не связаны с внешним по отношению к компании клиентом (субъектом). Это внутренние процессы, поддерживающие инфраструктуру бизнеса. Субъектами для таких процессов могут выступать остальные части компании, взаимодействующие с этим процессом.

При создании модели существующего бизнеса целесообразно сконцентрировать внимание на наиболее важных процессах. Не следует слишком распылять силы, лучше сосредоточиться на тех процессах, которые являются жизненно важными. Можно предложить следующие критерии выбора процессов для реинжиниринга:

· процессы, оказывающие наибольшее влияние на клиентов, улучшение которых позволит полнее удовлетворить ожидания клиентов (выявляются на основе анализа требований клиентов);

· процессы, эффективность которых наиболее низка по сравнению с аналогичными процессами в компаниях-лидерах (выявляются при оценке уровня);

· процессы, реинжиниринг которых может дать скорейшие позитивные результаты (выявляются по грубым оценкам экспертов-специалистов компании).

Выявленные наиболее подходящие для реинжиниринга процессы следует распределить в порядке важности. В дальнейшем моделирование бизнес-процессов должно происходить в соответствии с присвоенными им рангами: сначала моделируются наиболее важные процессы, затем менее важные и т.д.

Для выделенных приоритетных процессов следует составить описание. Причем на этапе визуализации составляется содержательное описание высокого уровня. Не следует создавать излишне подробные описания, т.к. они предназначены для того, чтобы стимулировать дискуссию о будущей компании. Детали могут быть отложены до этапа обратного инжиниринга. Описание процесса должно включать описание клиентов, поставщиков и других партнеров, описание входов, действий и продукции процесса.

Для каждого бизнес-процесса необходимо определить измеримые свойства (метрики), относительно которых можно оценивать существующий процесс, а в дальнейшем — различные варианты реконструкции процесса. Кроме того, когда новые процессы будут созданы, эти метрики можно использовать для контроля эффективности проведенных изменений, чтобы показать, как улучшилось функционирование процессов.

Как сказал Дж. Харрингтон: «Измерения — это ключ. Если вы не можете измерить, то не сможете контролировать. Если не сможете контролировать, то не сможете управлять. Если не сможете управлять, то не сможете улучшить» .

Выбор метрик зависит от конкретного процесса. Обычно присутствуют метрики времени, цены и качества. Очень важно включить метрики, отражающие степень удовлетворения клиента (пользователя).

Спецификация целей компании.

Работа по спецификации целей начинается с предложения возможных альтернативных сценариев процессов (стратегий их развития). Это наиболее сложная, слабо формализуемая и творческая работа. Часто она начинается с «мозгового штурма», в ходе которого команда по реинжинирингу набрасывает первоначальный набор возможных стратегий. Никакое новое предположение относительно изменения процесса не должно считаться слишком эксцентричным до его опробования. В конце концов, именно странные идеи дали начало фундаментально новаторским решениям.

В ходе генерации возможных вариантов процессов обдумывается возможность применения принципов реинжиниринга (см. п. 2.1). Например, решаются вопросы:

— можно ли несколько работ объединить в одну, выполняемую одним человеком или командой?

— можно ли передать полномочия по принятию решений исполнителям?

— можно ли некоторые шаги процесса выполнять параллельно?

— можно ли выделить несколько версий процесса?

— можно ли минимизировать согласования, проверки и управляющие воздействия в ходе выполнения процесса?

При поиске ответов на поставленные вопросы должна учитываться возможность использования новых информационных технологий, т.к. именно новые ИТ позволяют кардинально изменить правила работы компании.

В соответствии с предложенными стратегиями изменения процессов необходимо построить прототипы новых процессов (сценарии) и осуществить их проверку. Прототип должен содержать: высокоуровневое описание будущего процесса, возможные последствия (приблизительный прогноз как изменятся характеристики процесса), факторы успеха и факторы риска.

Для оценки эффективности предлагаемых стратегий развития могут быть использованы метрики, предложенные ранее для каждого процесса. Если критерий не имеет количественного измерения, можно использовать экспертные оценки, переводящие качественные значения (плохо, удовлетворительно, хорошо и т.д.) в количественные. По результатам оценки следует «отсеять» заведомо плохие альтернативы.

Результатом работ по визуализации является спецификация целей компании, которая представляет образ новой компании. Она должна содержать:

· названия и краткую характеристику бизнес-процесов, подлежащих реинжинирингу;

· измеримые цели для каждого процесса, которые должны быть достигнуты в результате реинжиниринга (цена, качество, время, удовлетворение пользователя);

· высокоуровневое описание будущих процессов;

· список факторов успеха и риска.

Обратный инжиниринг предполагает исследование функционирующих на предприятии бизнес-процессов. Цель этапа заключается в проведении диагностики «узких мест» в организации существующих бизнес-процессов и формулировании направлений их реорганизации. Задача обратного инжиниринга упрощается, если на предприятии имеется документация о функционирующих процессах после предыдущей реорганизации. В любом случае должна быть изучена вся нормативная база, на основе которой осуществляется деятельность предприятия.

Обратный инжиниринг не должен вызывать получение чрезмерно детальной картины существующих бизнес-процессов, ибо в этом случае велика вероятность «потерять за деревьями лес». На этапе обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные модели бизнес-процессов, позволяющие понять сущность функционирования предприятия в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов. Степень детализации должна быть такой, чтобы по модели можно было просчитать затраты и рентабельность существующих бизнес-процессов (точек безубыточности). Технологическая сеть обратного реинжиниринга представлена на рис.

После того как выявлены перспективные виды деятельности (сегменты рынка и типы клиентов), для них строятся цепочки создания добавленной стоимости, которые определяют составляющие их бизнес-процессы.

Далее стратегические цели, сформулированные на стадии индентификации, уточняются и упорядочиваются в дерево целей. Осуществляется качественная и стоимостная оценка бизнес-процессов. По дереву целей на основе системы показателей, отображаемых в аналитической базе данных или специально собираемой информации, осуществляется отбор конкретных бизнес-процессов для РБП.

Рисунок. Обратный инжиниринг

На этапе обратного инжиниринга для понимания сути функцио­нирующих бизнес-процессов широко используются методы и средства структурного анализа деловых и информационных процессов (функционально-ориентированного или объектно-ориентированного моделирования. Главная задача заключается в обеспечении понимания сути протекающих процессов, а также в определении направлений изменений и участвующих структурных подразделений.

Прямой инжиниринг предполагает разработку моделей новой организации бизнес-процессов. При этом модели могут строиться в нескольких вариантах, из которых выбираются наиболее эффективные варианты с точки зрения реализации критических факторов успеха, минимизации риска в условиях конкретных возможностей предприятия. В конечном счете оставляют два варианта моделей новой организации бизнес-процессов:

• идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе
и к которой следует стремиться;

• реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом
будущем с учетом имеющихся ресурсов и ограничений.

При этом реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной модели, т.е. необходимо, чтобы обе модели были концептуально близки друг другу. Технологическая сеть моделирования новой организации бизнес-процессов представлена на рис. .

Рисунок. Прямой инжиниринг

1. Определяется объективная структура новой организации бизнес-процессов: состав объектов, функций и событий.

2. Объекты и функции бизнес-процессов распределяются по
структурным подразделениям предприятия.

3. Определяются требования к информационной системе.

4. Определяются необходимые капиталовложения в реализацию проекта и осуществляется расчет их эффективности, капиталовложения не только на разработку проектной части, но и капиталовложения в реальные изменения: строительство дополнительных зданий, закупку и монтаж оборудования (например, складские помещения, инфраструктуру) и т.д.

С точки зрения построения архитектуры информационной системы на этом этапе формируются следующие требования: какие функции будут автоматизироваться, какие для этого потребуются покупные и оригинальные типы программ, какие необходимы информационные объекты, как они будут организованы и распределены.

На этапе прямого инжиниринга целесообразно использовать программные средства моделирования, которые позволяют отображать результаты моделирования проблемной области в репозитории — хранилище метаинформации о проекте, используемом на всех последующих этапах разработки проекта.

После определения моделей новой организации бизнес-процессов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование предприятия в новых условиях. Для изменения структуры организационно-экономической системы осуществляются:

·- разработка организационно-штатной структуры предприятия;

·- разработка должностных инструкций;

·- разработка системы стимулирования работников;

·- подготовка рабочей документации. Для создания новой информационной системы осуществляются:

·- генерация, настройка, программирование и отладка программных модулей;

·- разработка и наполнение базы данных;

·- установка вычислительного оборудования и системы телекоммуникации.

Для быстрой разработки информационной системы широко используются CASE-средства автоматизации проектирования или средства конфигурации комплексных систем управления ресурсами предприятия (ERP-системы).

Этап реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов заканчивается составлением в соответствии с принятыми стандартами проектной документации, которая формируется либо с помощью CASE-средств, либо специализированных программных средств. В любом случае должно обеспечиваться качественное оформление проектной документации с включением необходимых графических иллюстраций. При этом может выполняться автоматизированный контроль на соответствие друг другу разделов проектной документации, обеспечивается ее своевременное обновление.

Внедрение проекта РБП осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов. Большое значение на этапе внедрения отводится комплексному тестированию компонентов проекта, для чего используются специальные программные средства.

Внедрение проекта РБП предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и будущие менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы.

После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффективности функционирования предприятия (benchmarking), на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Источник: poisk-ru.ru

12.7.Реализация проекта реинжиниринга бизнес-процессов

После определения моделей новой организации бизнес-процессов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование предприятия в новых условиях. Для изменения структуры организационно-экономической системы осуществляются:

  • разработка организационно-штатной структуры предприятия;
  • разработка должностных инструкций;
  • разработка системы стимулирования работников;
  • обучение персонала;
  • подготовка рабочей документации. Для создания новой информационной системы осуществляются:
  • генерация, настройка, программирование и отладка программных модулей;
  • разработка и наполнение базы данных;
  • установка вычислительного оборудования и системы телекоммуникации.

12.8. Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов

Внедрение проекта РБП, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов. Большое значение на этапе внедрения отводится комплексному тестированию компонентов проекта, для чего используются специальные программные средства. Внедрение проекта РБП предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и будущие менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы. После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффективности функционирования предприятия (benchmarking), на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

12.9. Методологии моделирования проблемной области

  • формализованность, обеспечивающая однозначное описание структуры проблемной области. Для представления моделей используются нотации различных формальных языков моделирования;
  • понятность для заказчиков и разработчиков на основе применения графических средств отображения модели; реализуемость, подразумевающая наличие средств физической реализации модели проблемной области в ЭИС;
  • обеспечение оценки эффективности реализации модели проблемной области на основе определенных методов и вычисляемых показателей.
  • объектной структуры, отражающей состав взаимодействующих в процессах материальных и информационных объектов предметной области; функциональной структуры, отражающей взаимосвязь функций (действий) по преобразованию объектов в процессах; структуры управления, отражающей события и бизнес-правила, которые воздействуют на выполнение процессов;
  • организационной структуры, отражающей взаимодействие организационных единиц предприятия и персонала в процессах; технической структуры, описывающей топологию расположения и способы коммуникации комплекса технических средств.
  • время решения задач;
  • стоимостные затраты на обработку данных;
  • надежность процессов;
  • косвенные показатели эффективности, такие, как объемы производства, производительность труда, оборачиваемость капитала, рентабельность и т.д.

Источник: studfile.net

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин