В настоящее время на предприятиях широко распространено применение процессного подхода к управлению. Данный подход предполагает представление деятельности организации как совокупности бизнес-процессов, преобразующих ресурсы в конечные продукты или услуги.
Для того чтобы сохранить конкурентоспособность в условиях современной нестабильности, на предприятии необходимо построить грамотную систему управления бизнес-процессами. Одним из важнейших аспектов управления является оценка эффективности бизнес-процессов.
Целью данной работы является выявление проблем, возникающих при проведении оценки эффективности бизнес-процессов и определение путей их решения. В статье авторами была предложена собственная методика классификации проблем оценки эффективности на три вида. Для каждого вида были определены перечни проблем и способы их устранения. Полученные данные свидетельствуют о том, что эта область недостаточно изучена и требует проведения дальнейших исследований.
бизнес-процесс
оценка эффективности бизнес-процессов
проблемы оценки эффективности
пути решения проблем
1. Вайкок М.А. Формирование системы показателей для оценки эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XL междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2014. – № 8(40). – С. 35–44.
2. Галкин Г. Показатели эффективности бизнес-процессов // Intelligent Enterprise. – 2004. – №21(107) [Электронный ресурс]. – URL: https://www.iemag.ru/analitics/detail.php (дата обращения: 09.05.2017).
3. Дубинина Н.А. Показатели оценки бизнес-процессов предприятия // Вестник Пермского университета. – 2016. – № 2(29). – С. 179–190.
4. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов // Консультант директора. – 2005. – № 7(234) [Электронный ресурс]. – URL: http://www.betec.ru/index.php Козерод Л.А. Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов предприятия // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Социально-экономические науки. – 2009. – Т. 9, – Вып. 1. – С. 83–90.
6. Курбанмагомедова К.А. Оценка эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии с использованием метода анализа иерархий // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 6 [Электронный ресурс]. – URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/34956. (дата обращения: 09.05.2017).
7. Матющенко С.Е. Оценка эффективности бизнес-процессов сельскохозяйственной организации // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. – 2013. – №3. – С. 233-238.
8. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов – М.: РИА Стандарты и качество, 2004. – 408 с.
9. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. – М.: Радио и связь, 1993. – 314 с.
12. Фролова Л.В. Формирование бизнес-модели предприятия. Учебник / Л.В. Фролова, Е.С. Кравченко – К.: Центр учебной литературы, 2012. – 384 с.
13. Чупров К.К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании [Электронный ресурс]. – URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/fsa/express.shtml (дата обращения: 09.05.2017)
Оценка эффективности бизнес-процессов представляет собой относительно новое и малоизученное научное направление. Вследствие этого специалисты, оценивая эффективность бизнес-процессов, часто сталкиваются с определенными трудностями, что имеет прямое влияние на деятельность всего предприятия.
Бизнес-процесс – это совокупность действий, преобразующих ресурсы, имеющиеся на входе, в продукты или услуги, получаемые на выходе, представляющие определенную ценность для потребителей.
Оценка эффективности бизнес-процессов проводится с целью определения нерентабельных бизнес-процессов, выявления проблемных мест, путей совершенствования бизнес-процессов, увеличения прибыли и сокращения расходов, повышения эффективности деятельности всей организации, поддержки принятия решений при инвестировании, реструктуризации организации [12].
Причин, вызывающих проблемы при оценке эффективности бизнес-процессов, существует множество. Авторами статьи предлагается следующая классификация проблем в оценке эффективности бизнес-процессов:
1) общие проблемы;
2) проблемы, возникающие на этапах оценки эффективности бизнес-процессов;
3) проблемы, связанные с методиками оценки эффективности бизнес-процессов.
К общим проблемам относятся:
1) отсутствие стандартов, руководящих документов и единых методик оценки эффективности бизнес-процессов.
Область оценки эффективности информационных технологий в настоящее время является недостаточно исследованной для того чтобы выработать единый стандарт или методику, которые были бы универсальными для всех типов организаций. Кроме того, бизнес-процессы предприятий, относящихся к разным отраслям, обладают специфическими для данной отрасли характеристиками, и для оценки их эффективности используются отличающиеся показатели. Данный фактор значительно затрудняет создание единого руководства для оценки эффективности бизнес-процессов.
Таким образом, наиболее оптимальным решением является создание общих правил оценки эффективности бизнес-процессов, которые регламентировали бы данный процесс, обозначили общие принципы оценки, требования к результатам оценки [7];
2) динамически меняющиеся условия и неопределенность экономической среды.
Изменения в окружении бизнес-процессов приводят к перерасчету показателей эффективности бизнес-процессов. Поддержание данных в актуальном состоянии в этом случае увеличивает для предприятия временные, материальные, трудовые траты.
Устранить данную проблему очень сложно, поскольку представляется трудным контролировать внешнюю среду предприятия. Можно лишь грамотно под нее подстроиться. Поэтому компании следует инвестировать в обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Данные инвестиции будут оправданы укреплением положения предприятия на рынке и, вследствие этого, улучшением материального положения;
3) ограниченность в сроках проведения оценки эффективности бизнес-процессов.
Если оценка эффективности бизнес-процессов будет занимать длительное время, то она также приведет лишь к дополнительным затратам ресурсов, не принося своевременных и актуальных результатов. Организациям следует эффективно спланировать процесс оценки, постоянно совершенствовать его в соответствии с изменениями в компании и за ее пределами;
4) неверная постановка целей и задач, отсутствие мотивации персонала.
Цели и задачи оценки эффективности бизнес-процессов должны быть грамотно сформулированы и доведены до всех сотрудников компании. Персонал должен иметь полное представление о том, как оценка производится, для чего, какие результаты будут достигнуты, как это улучшит деятельность компании и почему нельзя обойтись без нее. Иначе, работники начинают воспринимать данный процесс как обременяющие дополнительные обязанности, не видя при этом какую пользу это приносит для организации;
5) неопределенность границ бизнес-процессов.
Отсутствие четких границ бизнес-процессов препятствует проведению точного анализа бизнес-процесса. Кроме того, все бизнес-процессы в организации тесно взаимосвязаны, и неопределенность границ приводит к наличию областей пересечения. Это может явиться причиной дублирования данных и вследствие этого препятствовать адекватной оценке эффективности бизнес-процессов.
Для того чтобы данная проблема не возникала, бизнес-процессы компании необходимо наиболее точно и корректно описывать, документировать, формализовать. Тогда границы бизнес-процессов будут четко определены и оценка эффективности будет наиболее результативной [8, 10].
Процедура оценки эффективности бизнес-процессов представляет собой совокупность следующих этапов:
1) определение целей оценки эффективности бизнес-процессов;
2) выбор методики оценки эффективности и формирование системы показателей [1];
3) сбор данных для проведения оценки эффективности;
4) расчет показателей эффективности бизнес-процессов;
5) анализ полученных данных и подготовка их к применению.
Каждый из этапов сопряжен с определенными трудностями. Возникающие в связи с этим проблемы и пути их решения сформулированы в табл. 1.
Проблемы, возникающие на этапах оценки эффективности бизнес-процессов и пути их решения
Этап оценки эффективности
Проблемы данного этапа
Пути решения проблем
Определение целей оценки эффективности бизнес-процессов
На данном этапе часто возникает проблема корректной, грамотной постановки целей, которые охватывают все планируемые результаты, помогают обосновать необходимость проведения оценки, таким образом, являются верным ориентиром в проведении оценки
Чтобы сформулировать цели наилучшим образом, необходимо четко определить – что компания ожидает достичь в результате проведения оценки эффективности бизнес-процессов, также следует провести анализ деятельности компании, чтобы поставленные цели были достижимыми и полезными
Выбор методики оценки эффективности и формирование системы показателей
Выбор методики оценки осложняется отсутствием полностью подходящих методик для определенных типов организаций. Универсальные методики дают поверхностные результаты без конкретизации, при том, что для наиболее эффективной оценки нужны конкретные данные
Решением для компании является разработка собственной методики оценки эффективности бизнес-процессов самостоятельно или с привлечением специалистов, а так же возможно использование методик, разработанных другими компаниями схожей сферы деятельности
Сбор данных для проведения оценки эффективности
Сбор данных является трудоемким процессом, требует проведения анализа деятельности компании, в данный процесс вовлекаются практически все сотрудники
Чтобы избежать проблем в процессе сбора данных, руководству следует вести деятельность упорядоченно, не допускать путаницы в документах и информации, перемещающихся в компании
Расчет показателей эффективности бизнес-процессов
Сложность данного этапа зависит от выбранной методики оценки эффективности бизнес-процессов. На данном этапе могут возникнуть дополнительные затраты в виде оплаты труда привлеченных специалистов для расчета по методикам, которые не по силам сотрудникам компании
Недостатки этого этапа устранить невозможно. Однако они могут быть возмещены в том случае, если по итогам оценки эффективности бизнес-процессов будут достигнуты планируемые цели, полученная информация будет применена сотрудниками и повысится эффективность деятельности всей компании
Анализ полученных данных и подготовка их к применению
Проведение анализа является затратным по времени и трудовым ресурсам, требует квалификации сотрудников, умения работать с данными, получать необходимые выводы и формировать рекомендации к улучшению деятельности всей компании
Для того чтобы сотрудники были способны провести анализ данных, выработать рекомендации к их применению, следует проводить обучающие тренинги или отправлять сотрудников на повышение квалификации
Оценка эффективности бизнес-процессов предполагает расчет показателей. Однако не существует единой методики и системы показателей для оценки эффективности бизнес-процесса. Учеными и специалистами в области управления бизнес-процессами были разработаны несколько методик, не являющихся универсальными и применимых в зависимости от возможностей и целей предприятия.
Под показателями эффективности бизнес-процесса понимаются количественные и качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат [8] Для расчета показателей используются соответственно количественные и качественные методы.
Нами был проведен анализ различных источников, посвященных теме оценки эффективности бизнес-процессов, и были выявлены наиболее распространенные методы оценки.
К.К. Чупров предлагает экспресс-метод оценки эффективности бизнес-процессов, который основывается на вычислении следующих показателей бизнес-процессов:
1) сложность, определяющая, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов;
2) процессность, характеризующая бизнес-процесс как процессный либо проблемный. В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели – это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы, следовательно, бизнес-процесс эффективен. В обратном случае – неэффективен;
3) контролируемость, характеризующая эффективность управления собственниками процессов принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами;
4) ресурсоемкость, демонстрирующая насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе;
5) регулируемость, определяющий уровень регламентации анализируемых бизнес-процессов [13].
Глеб Галкин в своей статье «Показатели эффективности бизнес-процессов» рассматривает следующие методы оценки эффективности бизнес-процессов:
– управление на основе EVA. Центральное понятие концепции EVA – экономическая добавленная стоимость (Economic value added). Она определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании;
– методология Tableau of bord. Tableau of bord – это комплексная методология, которая оперирует финансовыми и нефинансовыми показателями. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через декомпозицию показателей. На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые;
– методология Balanced Scorecard. Сбалансированная система показателей BSC – иерархическая система как финансовых, так и нефинансовых показателей, которая позволяет объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности. Согласно данной методологии деятельность компании рассматривается через призму четырех перспектив: финансовой, клиентской, внутренних процессов и персонала компании;
– разработка значимых показателей. Под этим термином понимают показатели, которые разрабатываются под конкретную проблему в бизнесе [2].
С.М. Ковалев выделяет пять групп показателей бизнес-процессов, определяющих его эффективность, в числе которых выделены:
1) результативность бизнес-процесса;
2) стоимость бизнес-процесса;
3) время бизнес-процесса;
4) качество бизнес-процесса;
5) фрагментация бизнес-процесса [4].
В. Репин, В. Елиферов предлагают классификацию показателей процесса (рисунок), измерив которые можно комплексно оценить эффективность бизнес-процесса [8].
Л.А. Козерод разработала авторскую методику оценки экономической эффективности бизнес-процессов, предназначенную для выявления бизнес-процессов, требующих проведения реинжиниринга. Экономическая эффективность бизнес-процесса складывается из трех показателей: эффективность процесса по стоимости, по времени и по качеству [5].
В работе Е.В. Титовой, Г.А. Сергуткиной, Diana Martey для оценки эффективности бизнес-процессов сначала выделяются бизнес-процессы компании, которые необходимо оценить, а затем для каждого бизнес-процесса разрабатываются критерии результативности. Оценка результативности бизнес-процессов по данным критериям позволяет выявлять проблемные места и своевременно принимать управленческие решения по повышению эффективности деятельности сельскохозяйственного предприятия [11].
Также для оценки эффективности бизнес-процессов может быть использован метод анализа иерархий Т. Саати [9]. На основе экспертных оценок характеристиками бизнес-процесса присваиваются количественные значения. Метод анализа иерархий позволяет осуществить сравнительную оценку характеристик бизнес-процессов по критерию, а также проранжировать рассматриваемые для оценки критерии между собой и получить итоговое числовое значение эффективности по сравниваемым бизнес-процессам [6, 3].
Как уже было сказано ранее, эти методы не универсальны, имеют свои особенности применения и недостатки. Проблемы, которые могут возникнуть у специалистов при их применении, а также возможные способы их решения сформулированы в табл. 2.
Показатели бизнес-процесса по методике В. Репина, В. Елиферова
Недостатки методов оценки эффективности бизнес-процессов и способы их устранения
Метод оценки эффективности бизнес-процессов
Источник: fundamental-research.ru
Бизнес-процессы и их функции
Выстроенные процессы представляют собой комбинацию разных этапов, связанных с отображением и обнаружением информации, моделированием, анализом и совершенствованием.
Популярность методики
Процессное управление (ПУ) быстро развивалось на протяжении последних 20-30 лет и заменило предыдущие методы повышения эффективности организации: исследование времени и движения, общее управление качеством. Такой высокий спрос объясняется рядом факторов.
1. Увеличением прозрачности и отчетности всех организаций, включая государственные службы и правительство.
2. Расширенным использованием информационно-коммуникационных систем.
3. Современной сложностью бизнеса.
Налаживание бизнес-процессов очень полезно при управлении изменениями в организациях и этот способ можно рассматривать как инструмент управления качеством в силу его:
- технической природы;
- акцента на процессе;
- аналитических подходов и обязанностей, возникающих при повышении качества на рынке.
Главные функции бизнес-процессов
Функции представляют собой определенную цепочку действий. Процессное управление ― это диаграмма, состоящая из последовательности конкретных шагов. Обычно она показывает события, действия, ссылки или точки подключения от начала до конца. Эта модель включает в себя как IT-процессы, так и процессы персонала.
Моделирование бизнес-процессов ― это межфункциональное состояние, обычно объединяющее работу и документацию более чем одного отдела организации.
В ПУ ресурсы представлены с точки зрения того, как они обрабатываются. Люди (команды, отделы) характеризуются по тем параметрам, которые они выполняют (что, для чего, когда, по каким причинам). Подробные детали указывать особенно важно, если существуют различные возможности или варианты. Выстраивание процессов может также включать работу систем внешних организаций, которые входят в основную деятельность.
В крупных организациях модели бизнес-процессов, как правило, анализируют и представляют более подробно, чем в небольших фирмах.
Это логичное следствие масштаба компании и сложности ее функционирования. Моделирование бизнес-процессов может определяться различными компьютеризированными инструментами или программным обеспечением.
1. Расшифровка моделирования бизнес-процессов.
Состоит из символов, которые используются в качестве представления задач и рабочих процессов. В этом методе можно применять любые символы, но использование стандартизированных знаков позволит легче сотрудничать с внешними аналитиками и избавит от необходимости изобретать свой собственный визуальный язык.
Символы подразделяются на следующие категории.
- Объекты потока ― показывают ход процесса, представлены следующим образом:
- Круглые фигуры для размещения событий;
- Прямоугольные фигуры для размещения мероприятия;
- Ромбовидные фигуры, в которых показываются контрольные точки или шлюзы.
- Сплошные линии, показывающие передачу задач;
- Пунктирные линии, показывающие сообщения.
2. Унифицированные диаграммы языка моделирования.
Унифицированный язык моделирования — это более современный подход к моделированию и документированию процессов. Изначально был разработан разработчиками программного обеспечения, но успешно использовался в моделировании бизнес-процессов с использованием более объектно-ориентированного подхода к 14 типам диаграмм.
3. Методика построения технологической схемы.
Это графическое представление того, что изготовлено или произведено. Оно дает людям, участвующим в проекте или процессе, единую точку отсчета. Блок-схемы используют базовые фигуры и стрелки для определения взаимосвязей, таких как процессы, решения или данные.
4. Диаграммы потоков данных.
Показывают, как данные поступают в систему из внешних источников, как перемещаются внутри системы и как они хранятся. Символы немного различаются, но в целом основаны на тех же принципах.
- Квадраты ― показывают внешние объекты, которые являются либо источником данных, либо местом назначения.
- Закругленные прямоугольники ― это процессы, которые получают данные в качестве входной информации, взаимодействуют с ней, а затем выдают выходные данные.
- Стрелки ― показывают поток данных либо в виде электронных данных, либо в виде физических элементов.
- Открытые прямоугольники ― это хранилища данных: электронные хранилища (базы данных или XML-файлы), физические хранилища (шкафы для хранения документов или стопки бумаги).
5. Диаграммы ролевой активности.
Используются для отображения нематериальных ролей или идей поведения, которые требуются в компании. Часто это могут быть функции внутри бизнеса, системы в IT или роли клиентов и поставщиков. Они легко читаются, понятны, часто дают другой взгляд на процесс, что помогает поддерживать связь.
6. Диаграммы взаимодействия ролей.
Диаграммы взаимодействия — это модели бизнес-процессов, которые графически иллюстрируют работу различных процессов друг с другом в системе. Существует два типа диаграмм взаимодействия, обычно используемых для описания различных аспектов взаимодействия в системе.
- Диаграмма последовательности показывает взаимодействие между объектами в той очередности, в которой они происходят. Она описывает функционирование объектов в системе, их последовательность и частоту использования для документирования и понимания того, что требуется новым и существующим системам.
- Диаграммы совместной работы используются для определения и уточнения ролей объектов, которые выполняют определенный поток событий в визуальном формате, и служат основным источником информации при определении обязанностей класса и интерфейсов.
7. Диаграммы Ганта.
В конце 19 века диаграммы Ганта были золотым стандартом. Сейчас они пользуются популярностью у компаний, готовящихся к проектам с четкими временными рамками или с чувствительными ко времени процессами, которые необходимо фиксировать и отслеживать. Диаграммы Ганта позволяют людям, участвующим в различных частях процесса, легко видеть, когда они должны приступить к работе, к какому времени каждая задача должна быть завершена, а также проверять, все ли подпроцессы выполняются по расписанию.
8. Интегрированное определение для моделирования функций.
Интегрированное определение для моделирования функций отображается, когда родительские действия приводят к появлению дочерних диаграмм. Существует 15 форм, каждая из них адресует другой тип потока для функций, информации, данных, проектирования имитационной модели, сбора описания процесса.
9. Цветные сети Петри.
Когда в системе множество процессов, которые взаимодействуют и синхронизируются друг с другом, то цветные сети Петри идеальны. Этот метод моделирования используется для проектирования, уточнения, моделирования и проверки систем.
Сети Петри уникальны тем, что они могут представлять и состояние ― пассивное, неотправленное или ожидание, и действие ― отправка, получение или передача. И все действия можно изобразить на одной и той же диаграмме.
Цветные сети используют цвета, чтобы различать свои символы, и формальное математическое представление с четко определенным синтаксисом и семантикой.
10. Объектно-ориентированные методы.
Это больше, чем просто моделирование с объектами: он включает передачу сообщений, инкапсуляцию (где скрыта внутренняя детализация), наследование от класса к подклассу и полиморфизм (где одна и та же процедура может работать с разными типами данных).
Методов моделирования бизнес-процессов достаточно много. Важно найти тот, который позволит всем участникам системы или процесса выполнять свои задачи последовательно и эффективно, обеспечивая предсказуемый и измеримый результат. Необходимо стремиться к созданию информативной и простой для восприятия схемы. Именно в таком формате она дает истинное представление того, как процесс выполняется в реальных условиях.
Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров
Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена
Источник: takemytime.ru
Как настроить бизнес-процессы компании и повысить эффективность работы команды
Наталия Степаненко, тренер по BPD (Business Process Design) и осознанным коммуникациям, рассказала об основной проблеме, с которой сталкивается российский менеджмент, и о вариантах её решения.
6293 просмотров
В статье подробнее поговорим о настройке бизнес-процессов и разберём на примерах реальных кейсов.
Основная проблема российского менеджмента: у компаний не получается добиться слаженной, эффективной работы, несмотря на компетентность и потенциал управленческой команды.
У руководителей не хватает времени подумать над общей стратегией, потому что они участвуют в решении всех, даже самых мелких, операционных вопросов, а у сотрудников нет возможности полноценно развиваться. Персонал не понимает своей зоны ответственности и очередности действий, поэтому руководителю снова приходится брать на себя большую часть рабочих задач. От этого возникает недовольство и демотивация с обеих сторон.
«. мы проводили мониторинг процессов компании с генеральным директором, чтобы найти и устранить слабые места в цепочке взаимодействия в коллективе.
Один из моментов, который мы обнаружили после анализа: оплата интернета и коммунальных услуг офиса полностью лежат на самом гендиректоре.
То есть, как минимум раз в месяц у него начинается безумие на телефоне и он вынужден тратить время на контроль оплат и общение с поставщиками услуг, хотя эту работу можно было делегировать администратору офиса. »
Решить проблему правильного взаимодействия помогает формула: оценка персонала + грамотная настройка бизнес-процессов.
Сначала оценивается весь коллектив, а затем, на основе полученных данных, выстраивается рабочий бизнес-процесс.
В чем суть оценки персонала
Оценка помогает работникам узнать больше о себе, своей мотивации, сильных и слабых сторонах. Человек поймёт, какие качества и навыки стоит прокачать, чтобы стать успешнее и продвинуться по карьерной лестнице. Например, улучшить навык переговоров, натренировать клиентоориентированность или поработать над стрессоустойчивостью.
Чтобы заранее узнать, сможет ли кандидат успешно справиться с руководящей должностью, рекомендуется сначала провести тестовую оценку сотрудника на управленческий потенциал. Во время теста человек проходит несколько проблемных, рабочих ситуаций и выбирает оптимальный путь решения. Результат теста покажет, обладает ли сотрудник потенциалом и мотивацией к руководству, и насколько он эффективен в решении кейсов.
«Если руководитель не справляется с возложенной ответственностью, не может организовать работу, а продуктивность коллектива, под его управлением, начала снижаться — возможная причина в том, что лидером назначили не того человека. Например, выбрали одного из сотрудников команды и поставили руководить. При этом, человек может не обладать управленческим потенциалом, или наоборот — потенциал есть, а потребности руководить у него нет.»
Проводить тестирование кандидатов до назначения на должность руководителя полезно и для компании, и для самого сотрудника. Компания не потратит время и ресурсы на урегулирование последствий выбора неподходящего лидера. Сотрудник не будет стараться выжить на руководящей позиции, а будет заниматься той работой, где он наиболее продуктивен.
В чём суть бизнес-процесса
Бизнес-процесс — это серия повторяющихся действий в определённой последовательности для достижения целей компании. Business Process Design (BPD) – настройка рабочего бизнес-процесса.
«Бизнес-процесс — не статичный свод правил. Его нужно периодически обновлять и адаптировать под реалии компании, чтобы каждый сотрудник понимал кто за что отвечает и к кому с какой задачей обращаться.»
Настройка бизнес-процесса нужна не только для уже работающей команды, но и для ввода новых сотрудников в коллектив. Если есть живой, понимаемый всеми бизнес-процесс — новичкам будет проще встроиться в систему.
Как настроить бизнес-процесс
Для создания рабочего бизнес-процесса компании проходят четыре основных шага: делегирование, мотивация, целеполагание и коммуникация.
Шаг №1: Делегирование
Тема делегирования стоит особенно остро для «молодого» руководителя, который вышел из статуса подчинённого совсем недавно. Он ещё не успел поменять рабочие привычки, понять свою ценность, как лидера команды, или пока боится возросшей ответственности. Поэтому он продолжает заниматься текущей работой, всё держит под личным контролем и ничего не делегирует другим.
По началу кажется, что хорошо, когда есть такой гиперответственный менеджер, который готов сам ежедневно «тушить пожары», но на самом деле это неэффективно ни для компании, ни для руководителя, ни для коллектива.
«Когда я разговариваю с управленцами, которые недавно вступили в должность, то часто слышу обиду в голосе: ”Ну как же, я столько всего делаю, решаю сложные кейсы, готов подключиться к любой задаче, но высшее руководство всё равно недовольно качеством моего управления! Что я делаю не так?”»
Когда лидер команды берёт на себя обязанности сотрудника, вместо того, чтобы думать о стратегии и налаживании рабочего процесса, — он мыслит, как реализатор. При этом забывает, что его временной и финансовый ресурсы теперь стоят дороже, то есть деньги компании тратятся впустую.
Кроме того, пока руководитель занят операционными вопросами, его основные обязанности простаивают, а приоритеты размываются. Он уже не понимает, чем конкретно должен заниматься и чего от него ждёт генеральный директор. К тому моменту подчинённые тоже перестают понимать: куда им развиваться, за что они отвечают и какой статус у текущих задач, которые взял на себя руководитель. В результате мы получаем: хвосты по текущим вопросам; выгоревшего руководителя; выгоревшую и немотивированную команду.
Рассмотрим на примере одного агентства. Руководитель обратился за помощью в анализе текущих бизнес-процессов. После мониторинга выяснилось, что лидер команды играет главную роль не только во всех ключевых задачах, но и во всех смежных. Например, самостоятельно согласовывает рекламные материалы (ролики и баннеры) с площадками, хотя эта задача по силам любому сотруднику в коллективе.
Следующим этапом провели оценку команды руководителя и выяснили, что, по крайней мере, три сотрудника доросли до самостоятельного ведения проектов и общения с клиентами. В результате часть текущих задач делегировали сотрудникам с высоким потенциалом и высвободили время руководителя для решения более сложных вопросов. А всё, что нужно было сделать — это спокойно выйти из всех операционных дел и подумать, как можно использовать имеющиеся ресурсы.
«Кажется, что делегирование — очевидная история, которой следует среднестатистический руководитель. Но на самом деле, по статистике 60% руководителей погружаются в операционную деятельность настолько глубоко, что лишают компанию возможности развиваться и развивать других сотрудников.»
В процессе делегирования самое важное — это оценка компетенций сотрудников и принятие решения, как наиболее эффективно использовать потенциал команды. По результатам оценки нужно уточнить и проговорить зоны ответственности с каждого работником.
Шаг №2: Мотивация
Мотивация сотрудников делится на три основных этапа:
- Внешняя мотивация — сотрудник работает для того, чтобы получить что-то взамен: деньги, похвалу, продвижение по карьерной лестнице или награду.
- Внутренняя мотивация — сотрудник работает ради собственного удовольствия и удовлетворения персональных, нематериальных потребностей. Для проявления внутренней мотивации сначала нужно поработать над внешней.
- Супер-мотивация — сотрудник работает ради высшей цели, например, чтобы изменить мир к лучшему. Человеку приятно понимать, что он — часть чего-то большого, что несёт людям реальную пользу. И здесь работа уже не просто работа, а образ жизни. Мотивации такого уровня можно достичь только если у компании есть чёткие структура и миссия, и если проработаны первые два компонента — внутренняя и внешняя мотивация.
С точки зрения внешней, финансовой мотивации, есть всего четыре цифры, которые вдохновляют человека продуктивно трудиться:
- Первая зарплата, вне зависимости от суммы — когда человек получает свою первую зарплату, он находится в состоянии эйфории.
- Отметка в 50 000 руб. — это первый рубеж, после которого приходит понимание, что человек становится специалистом в своей сфере.
- От 100 000 руб. до 500 000 руб., в зависимости от должности сотрудника — человек чувствует, что это уже принципиально другой уровень.
- От 150 000 руб. до 1 000 000 руб., в зависимости от должности сотрудника — эндорфины от полученной зарплаты больше не вырабатываются.
«Существует определенный «эндорфинный потолок», который зарплата вызывает у человека. Соответственно, после достижения этого потолка, как бы руководство не мотивировало сотрудников деньгами, особенно, если мы говорим о топ-менеджерах, для них это уже не будет достаточным мотивирующим фактором.»
Компания, как правило, не имеет бесконечных возможностей финансового стимулирования сотрудников, поэтому важно обращаться к нематериальной мотивации. Эффективный инструмент для выяснения нематериальных факторов — личная беседа.
Поговорите тет-а-тет с каждым интересующим вас сотрудником и выясните, что может послужить для них мотиватором, а что наоборот препятствует эффективной работе. Возможно, это будет минимальным вложением для компании, но важным моментом для сотрудника. Ведь часто бывает так, что назревающие проблемы с персоналом решаются простыми инструментами. Нематериальным фактором могут послужить: более удобный график работы, портрет на доске почёта или комфортное рабочее место.
Шаг №3: Целеполагание
Это ещё один простой инструмент, которым часто пренебрегают на практике. Чтобы команда вместе с руководителем шла к конкретной, единой цели — эту цель нужно обозначить. Сформулируйте чёткое понимание целей и задач вместе с командой. Убедитесь, что оговорили все детали, зоны ответственности, какие ресурсы привлечь и как должен выглядеть результат работы. Так вы получите не только эффективно налаженный процесс, но и понимание, что может пойти не так.
Лучше составить понимание целей и задач письменно, чтобы любой сотрудник, который участвует в процессе, мог держать перед глазами все договорённости. Это нужно потому, что люди разные и с разным представлением «о прекрасном». Сотрудник может сказать, что понял задачу, но на деле окажется, что результат он видел по-другому, тогда придётся всё начинать с нуля.
«Самый частый отзыв, который я получаю после консультации: “Мы проговорили довольно понятные, логичные действия. И единственный большой вопрос: Почему я не сделал этого раньше? Почему я не сделал этого сам.” — Ответ на этот вопрос как раз в том, что большинство ответственных руководителей тушат пожары в моменте вместо того, чтобы выделить время для себя и подумать стратегически.»
Шаг №4: Коммуникация
В коммуникации есть источник информации и есть получатель. Источник — это руководитель, у него есть набор задач, который нужно донести до своей команды. С источником всё просто, а с получателем, то есть с сотрудником, бывает по-разному.
Например, если руководитель дал задание команде без конкретного указания ответственного лица и без личного обсуждения деталей задачи, то никто из членов команды эту задачу не сделает. Каждый сотрудник будет думать, что получатель кто-то другой, а не он сам. И если задача требует участия нескольких человек, то все они должны быть названы поименно.
Сотрудники должны понимать, что получатели и исполнители задачи — это именно они, а не коллеги или другой отдел. Также важно проговаривать каналы коммуникации, которые будут наиболее эффективно и быстро работать.
Разберём на примере российского IT-гиганта. Идея руководства была в том, чтобы сотрудники внутри департамента сами могли настраивать рабочие процессы, а руководитель бы давал только нужные ориентиры и контролировал результаты. Компания большая, в ней работает несколько тысяч человек. Все внутри достаточно осознанные и замотивированные, есть желание работать на результат.
Но итоги такой работы не всегда устраивали руководство. Стали выяснять почему.
Оказалось, что сам подход к самомотивации и разделение зон ответственности всех устраивает, но коммуникация в команде налажена недостаточно эффективно. Например, после планёрки никто не фиксировал договорённости письменно, где были бы указаны: ответственные по задаче, тайминг выполнения и очередность действий. Из-за этого, один этап выполнения накладывался на другой, возникала путаница, приходилось делать двойную работу, потому что никто не понимал цепочку действий.
Когда выяснили, что проблема в коммуникации — бизнес-процесс скорректировали и наладили внутреннее взаимодействие. Для кого-то была налажена связь через чаты, где можно было синхронизироваться с непосредственным руководителем напрямую и задать вопросы по задаче; кому-то было достаточно одного письма с чёткой инструкцией. То есть руководство наладило индивидуальный подход к каждому члену команды и довело это до автоматизма. При этом форма описания задачи была всегда одинаковой, чтобы сотрудники могли быстро ориентироваться по документу. В результате работа в коллективе перешла на конвейерный тип, качество и скорость выполнения задач увеличились.
Может показаться, что искать индивидуальный формат взаимодействия для каждого сотрудника слишком энергозатратно, и по началу это действительно так. Но когда такая коммуникация дойдёт до автоматизма и станет привычной — весь рабочий процесс превратится в чёткий механизм, где все понимают что конкретно нужно делать.
Заключение
Чтобы в команде каждый сотрудник понимал свою роль и зону ответственности, а работа шла слаженно и быстро — нужно следовать формуле: оценка персонала + настройка бизнес-процесса. Сначала стоит оценить персонал, чтобы понять кто с какими обязанностями справится лучше всего, а затем пройти по шагам: делегирования, мотивации, целеполагания и коммуникации.
Грамотно выстроенный бизнес-процесс помогает компаниям:
- Выполнять последовательность действий в нужном порядке, чтобы не допустить срыва во всей цепочке;
- Обеспечить быстрое выполнение действий;
- Выявить и устранить лишние действия в цепочке;
- Обеспечить выполнение действий всех участников в конкретное время, чтобы не прерывать процесс.
Когда бизнес-процесс в одной команде настроен — его можно тиражировать на другие подразделения компании.
Источник: vc.ru