Какая организационная структура используется для управления бизнес процессами

ТЕМА 4: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ

Оптимизация предприятия заключается в улучшении структуры управления. Наиболее радикальным методом обновления является реинжиниринг бизнеса. Он подразумевает под собой глобальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов предприятия с целью достичь быстрых, весомых улучшений основных показателей деятельности.

Реорганизация предприятия актуальна не только для фирм, балансирующих на грани банкротства. Реорганизация нужна и компаниям, не имеющим явных затруднений, но предвидящим их неизбежное наступление. Более того, реорганизация применяется и успешными компаниями, предвидящими возникновение проблем в обозримом будущем в связи с ростом конкурентной борьбы. Они, как правило, занимаются реорганизацией на предприятии для достижения заведомо лучших по сравнению с конкурентами результатов.

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram)— графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Введение в управление бизнес-процессами

Организационная структура— документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Типологии организационных структур

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

· операционное ядро организации— осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;

· стратегическая вершина— руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;

· средняя линия— промежуточное звено между руководством и операционным ядром;

· техноструктура— объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;

· вспомогательный персонал— службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;

· идеология— атмосфера организации, связанная с её традициями.

На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:

· простая структура— основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации

· машинная бюрократия— во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации

· профессиональная бюрократия— власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм

· дивизиональная форма— главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена

· адхократия— основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями

· миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

Основные параметры проектирования организационной структуры

Параметры индивидуальной деятельности

· уровень специализации деятельности

· уровень формализации поведения

· параметры восприятия организационной культуры

· параметры группировки ресурсов по подразделениям

Параметры поперечных связей

· параметры системы планирования и контроля

· параметры механизмов связи

Параметры системы принятия решений

· уровень вертикальной децентрализации

· уровень горизонтальной децентрализации.

Механизмы координации в организации

Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:

· взаимное регулирование— координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;

· непосредственный контроль— координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;

· стандартизация процесса— координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;

· стандартизация выходов— координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);

· стандартизация навыков— координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;

· стандартизация норм— координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, её ценностей и традиций.

Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности (рис. ).

Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д.

Таким образом, организационная структура становится двухплечевой или матричной (рис.2), согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.

Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники (операторы процессов по терминологии) находится в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником.

Введение матричной организационной структуры обусловливает развитие экономических отношений внутри предприятия. В некоторых случаях это может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономически, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений. Кроме того, четкое формулирование требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышению качества выполняемых работ.

Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.

Распространение матричных (бригадных) структур нашло распространение еще в 70-80-е годы, как в нашей стране (бригадный подряд), так и за рубежом (кружки качества – в Японии). В США в середине 80-х годов более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к развитию внутрифирменных рыночных отношений и к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и частично высшем уровнях.

Так, например, в компании Boing создано 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. На верхнем уровне управления создана рабочая группа из 6 высших менеджеров, возглавляющих крупные направления, а вместе за качество проекта в целом.

На среднем уровне управления создано 25-30 бригад с двумя руководителями, отвечающими соответственно за технические и производственные вопросы. Они координируют работу 200 бригад, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета, каждая из 5-15 человек. Кроме того, создано 5 интеграционных бригад, координирующих выполнение различных бизнес-процессов, в каждую из которых вошли представители от 12 до 15 рабочих бригад. Результатом проведения бизнес-реинжиниринга стало упрощение процесса управления (на порядок сократилось число управленческих процедур), сократились затраты на согласование управленческих решений, и как следствие резкий рост производительности труда, повышение качества и снижение себестоимости готового продукта.

Групповой принцип работы используется и в других компаниях. Например, в компании MicroSoft вся деятельность разбита по проектам, соответствующим отдельным видам программных продуктов, в каждом проекте заняты рабочие группы по 10 человек. В датской фирме Oticon организованы рабочие группы из маркетологов , инженеров-конструкторов, инженеров-технологов и сбытовиков, которые занимаются выпуском слуховых аппаратов. Такая организация труда приводит к ускорению вывода новых товаров на рынок и сокращению их жизненного цикла (обновляемости ассортимента продукции).

Источник: poisk-ru.ru

Виды организационных структур управления

Администрация сайта 27.01.2020

0 56 499 10 Минут(ы) читать

виды организационных структур управления

Структура — внутренняя организация систем, которая подразумевает взаимосвязь деятельности аппарата управления и функционирования сфер, которые находятся в его подчинении, для достижения успеха. Присутствуют определённые принципы формирования.

Основными критериями менеджмента являются: чёткий прогноз, планирование и получение должного результата. Заключительным целевым этапом является наличие прибыли после осуществления того или иного проекта. Важным является и то, что от правильности управления производством будет зависеть его дальнейшее развитие и процветание. Как и в любом деле, существуют определённые требования по повышению уровня производства: использование новых технологий, повышение квалификации работников, поощрение для дальнейшего успеха.

Успешная деятельность предполагает достижения во всех остальных разработках. Обращая внимания на различные компании, не всегда можно точно сказать, что они успешны, даже несмотря на их прибыльность. Каждое предприятие ставит определённые цели, которые в последующем обязательно должны реализоваться. Если такого не происходит, то возникает некоторое нежелание продолжать дело.

Также существуют и те, кто смог достигнуть всех целей, а после всего этого закрыть предприятие. Это происходит потому, что они создаются специально на короткое время, то есть исключительно для получения определённого результата. Дальнейшая судьба их не интересует.

Изначально в 1984 году Генри Минцбергом была создана работа о становлении правильной стратегии. В своей статье «Стратегия в трёх видах» он описал доступным языком главные аспекты. Благодаря этому произошло усовершенствование создания стратегий. Разберём каждый из аспектов, которые относились к модели по Минцбергу.

  • Определяем стратегию. Это является главным процессом, в который входят подробный разбор и осознанная подготовка. Благодаря этому дальнейшее развитие событий будет иметь благоприятный исход.
  • Сама стратегия. Начало планирования, использование различных устоявшихся в обществе знаний, которые были научно доказаны. При соблюдении алгоритма действий вырабатывается особое положение, в зависимости от которого в дальнейшем будут производиться все остальные движения.
  • Назначение человека на должность для разработки стратегии. Несёт ответственность за разработку, помогая её улучшить, и вносит свои корректировки.
  • После окончания создания стратегии происходит её реализация.
  • При осуществлении планов в последующем могут происходить изменения внешних обстоятельств, которые основываются на появлении достоверной новой информации и влекут внесение поправок в планы.
  • Выполнение поставленных целей в соответствии с выбранной стратегией. Главной целью является её осуществление и выход в «большой мир».

Пять технологий координации работы по Г. Минцбергу

  1. обоюдное согласование;
  2. контроль напрямую;
  3. определение стандартов рабочих процессов;
  4. определение стандартов выпуска;
  5. определение стандартов знаний и навыков.

Характеристика каждой технологии

  1. Обоюдное согласование. Отслеживание процессов труда производится непосредственно самими рабочими. Этот способ отлично подойдёт для простых организаций. Также могут использовать в более сложных местах, например, при создании проектов. При работе с проектами изначально отсутствуют какие-то определённые установки, поэтому всё разрабатывается по ходу работы.
  2. Контроль напрямую. Вся ответственность и контроль возлагается на одного человека, который является руководителем.
  3. Определение стандартов рабочих процессов. Точная планировка работы со всеми продуманными исходами и наилучшими вариантами. Учитывается особенность процесса проектирования и разработки дальнейших стратегий. Например, возьмём фельдшера скорой помощи, у которого существуют алгоритмы действий по оказанию медицинской помощи. Приезжая на разные вызовы, они будут следовать этим алгоритмам и выполнять те действия, которые предназначены каждому из членов бригады. То есть идёт точное распределение без дальнейших изменений в работе.
  4. Определение стандартов выпуска. Основано на определении качества выполняемой работы. Все установленные критерии, по которым должно соответствовать то или иное изделие, должны строго соблюдаться.
  5. Определение стандартов знаний и навыков. У каждого работника должен быть определённый уровень базовых знаний, благодаря которым он будет соответствовать должности и правильно выполнять свои обязанности. Допустим, что при постройке здания рабочие, состоящие в парах, не будут лишний раз переспрашивать друг друга, что конкретно нужно сделать. При наличии такого базового уровня работа становится проще, а успешность возрастает.

Основные типы организационных структур управления предприятием

Основные типы организационных структур управления предприятием

  1. производственная;
  2. организационная;
  3. управленческая.

Характеристика каждого типа организационных структур

  1. Производственная структура. Под этим названием понимается совокупность всех участков, отделов, цехов, в которых прослеживается взаимодействие в процессе производства тех или иных продуктов.
  2. Организационная структура. Определяет взаимоотношения между всеми частями большой компании. Функционирование зависит от высокого процента договоренностей и сведения конфликтов к минимуму. Разделение по отделам практически не наблюдается, из-за чего на работников возлагается намного больше задач, которые они обязаны выполнять. Это приводит к большой загруженности. Руководитель также участвует во всех процессах производства. Работа не подвергается тщательному контролю начальства. Во взаимоотношениях между работниками преобладает неформальный тип отношений.
  3. Управленческая структура. Разделение каждой части по специальным уставам, положениям, в которых конкретно прописаны должностные обязанности, политика компании. Для наибольшей эффективности создают короткие ступени взаимоотношений для быстрого производства и простоты отслеживания.

Виды организационных структур

Жёсткие организационные структуры:

  1. линейная;
  2. функциональная;
  3. линейно-функциональная;
  4. линейно-штабная.

Гибкие организационные структуры:

  1. проектная;
  2. матричная;
  3. программно-целевая;
  4. адхократическая;
  5. многомерная организационная структура;
  6. бригадная.

Характеристика организационных структур

Характеристика организационных структур

Жёсткие организационные структуры

Линейный вид структуры

Во главе каждого отдела стоит один руководитель, который может производить самые разнообразные действия. Соответственно, различные полномочия могут осуществляться руководством разного уровня. При данном управлении каждая группа имеет одного руководителя, через которого проходит вся информация о состоянии, продвижении и различных нарушениях, если они всё-таки совершаются.

Поскольку контроль передаётся по цепочке, начиная с самого высокого и заканчивая самым низким, образуется лестница иерархии. Что касается линейных полномочий, это заключается в непосредственной передаче от руководителя к подчинённому и далее ко всем остальным рабочим. Так образуется так называемая цепь команд.

Линейная структура является наиболее логической в плане структурирования, точной, но не гибкой, какой хотелось, чтобы она была. Каждый руководитель имеет расширенный пакет возможностей, при этом он должен быть чаще узкоспециализированным, уметь реализовать специальные знания.

Как и везде, существуют свои преимущества и недостатки.

Преимущества Недостатки
Конкретное понятие об ответственности и полномочиях Требования, относящиеся к уровню профессиональной деятельности
Лёгкость в отслеживании работников Наличие сложностей при сотрудничестве с исполнителями
Быстрые и малозатратные средства для принятия решений Отсутствие нужного уровня специализации
Ответственность за каждого Колоссальная нагрузка на руководителя

Функциональный вид структуры

Если сравнивать её с первым видом, то тут отделы объединяются в так называемые блоки, где прослеживается основное направление деятельности организации. В соответствии с определёнными функциями блоки так и будут разделяться: например, блок по управлению, финансам, производству, отслеживанию качества работы. Так, в каждом их них будут производиться только конкретно заданные установки.

Области, в которых применяется функциональная структура:

  1. предприятия, на которых производится один продукт;
  2. предприятия, разрабатывающие инновационные проекты, которые сложны и длительны по времени;
  3. предприятия крупного плана;
  4. организации по разработкам научно-исследовательской деятельности;
  5. предприятия узкоспециализированного профиля.
  1. создание рабочей атмосферы;
  2. правильный подбор на должность руководителя;
  3. создание мотивационных механизмов;
  4. правильное распределение работников по должностям.

Здесь также имеются свои привилегии и отрицательные моменты.

Привилегии Недостатки
Профессиональный уровень руководителя подразделения Отсутствие разделения по блокам и наличие руководителя
Уменьшение риска принятия неправильных решений Несоблюдение правил, отсутствие какой-либо ответственности
Авторитет специалистов Наличие трудностей в отслеживании различных видов работ
Простота осуществления и планирования политической системы в данной области Неправильная тактика разрешения возникающих проблем

Линейно-функциональный вид структуры

Характеризуется осуществлением компоновки подразделений, которые направлены на конкретные виды работ, необходимые для осуществления решений линейного управления. Выполнение конкретных работ возлагается на исполнителей-специалистов, которые, в свою очередь, относятся к одной из структур. Существование данного вида подразумевает под собой двойное подчинение руководителю.

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны данной структуры.

Преимущества Недостатки
Высокий уровень профессиональности при принятии решений Отсутствие каких-либо идей по решению возникших трудностей
Правильный подход при знакомстве с новыми работниками. Быстрое налаживание рабочих контактов Отсутствие нужного руководителя
Высокий профессиональный уровень руководителя Отсутствие нужного уровня квалификации
Снижение потребности в исполнителях-специалистах широкого спектра Возможная проблема с нехваткой персонала различной категории, застой на производстве

Линейно-штабной вид структуры

Всё руководство на себя берёт один представитель, который разрабатывает и осуществляет различные вопросы. В основном он принимает решения, создаёт программы. Во всём этом ему помогает специальная система, в которую входят подразделения, необходимые для помощи.

Существуют специальные подразделения, которые не имеют права принимать решения самостоятельно, а также отдавать распоряжения отделам, которые стоят ниже их. Основная задача — составление стратегии, анализ всех действий. Может отлично подходить для промежуточной ступени.

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны данной структуры.

Преимущества Недостатки
Снижение загрузки руководителей линейных структур Создание дополнительных отделов
Повышение уровеня подготовки Возможность возникновения конфликтов между структурами
Равновесие в руководстве функциональном и линейном Смазанное восприятие процедур

Дивизионная структура

Используется исключительно демократический тип управления. Директор является главным в своей сфере, те, кто стоят ниже, получают распоряжения и тактику ведения работ, благодаря которым происходит правильное распределение всех сил и информации.

Делят её на три типа: региональный, продуктовый и потребительский.

Первый тип (региональный) характеризуется направлением на определенный тип продукции, которая производится и хранится в разных странах, городах.

Второй тип (продуктовый) предполагает широкопрофильное производство. На производство каждого изделия назначается руководитель, который отвечает исключительно за данный ряд. Это позволяет быстро реагировать и менять стратегию производства.

Третий тип (потребительский) предполагает пересмотр того, в чём нуждается потребитель. Это способствует улучшению качества работы и популярности среди других компаний. При стабильности работа выполняется в своём порядке, и существование такого отдела не искореняется.

Структура управления в виде проекта

Гибкие организационные структуры

Структура управления в виде проекта

Является непостоянной ввиду того, что, создавая проекты, тестируя их и вычисляя все возможные исходы для компании, в конечном итоге ликвидируется и используется уже в другом новом проекте. Для любой компании важным является тестирование новой продукции, определение того, насколько хорошо или плохо она пойдёт, какие возможны убытки и как их избежать.

Благодаря данной структуре успешность развития проекта будет повышаться, что, безусловно, повлечёт за собой стабильность и успех. Данную услугу предоставляет та организация, которая непосредственно занимается этим направлением. Несмотря на необходимость данного отдела, не всегда у каждого предприятия получается воспользоваться такими услугами, так как это достаточно затратно. А организациям, которые предоставляют данную услугу, не всегда легко найти новый заказ, что приводит к уменьшению количества таких специалистов.

Во время проектирования назначается главный специалист, которому предоставляется множество полномочий.

Места, в которых используется структура проектного управления:

— осуществление создания новой компании;

— создание новой продукции;

— временная организация, в которой необходим такой путь продвижения на короткий срок;

— различные учреждения, их филиалы.

Основными задачами являются:

  1. выделение и постановка целей;
  2. мотивируемое исполнение заказа;
  3. обеспечение предупреждения возникновения различных конфликтов между управляющими и подчинёнными;
  4. создание специальных механизмов для успешного развития проекта;
  5. контроль за выполнением работы, возможная корректировка.

Проектная структура имеет свои плюсы и минусы.

Преимущества Недостатки
Возможность подстраиваться, существует гибкая система Наличие сложных механизмов строения
Снижается риск развития неправильных решений Наличие сложных моментов, при которых нужно отслеживать все действия
Распределение ответственности Недопущение каких-либо ошибок, которые могут привести к сбою в работе
Считывание специфических условий Сложность в контроле работ в целом

Матричный вид структуры

Состоит из двух частей, первая — линейная структура, вторая — программно-целевая. В программно-целевой структуре особое внимание уделяется успешному выполнению поставленной цели, в решении которой участвуют все отделы. Все работы, выполняемые по заданной теме, должны быть не просто быстро выполнены, а созданы с точностью в каждом конкретном блоке.

Для этого должны быть предоставлены благоприятные условия, нормированный рабочий день и определённый объём работ, который должен быть сделан. Именно поэтому все руководители должны чётко отслеживать эффективность и успешность процесса, внося свои корректировки. Создание матричной структуры применяется только в тех случаях, когда это необходимо. При наличии коротких сроков для выполнения, а также определённой сложности выполняемой работы. Применяется чаще всего в холдинговых компаниях.

  • обеспечение создания политики внутри коллектива;
  • распределение рабочей силы по отделам;
  • создание мотивационных механизмов;
  • обеспечение слаженного управления.

Матричный вид структуры

Как видно в схеме, каждый элемент перекликается друг с другом, создавая единую структуру.

Положительные и отрицательные моменты структуры.

Преимущества Недостатки
Конкретное разделение по проектам Серьёзные требования руководства
Хорошая адаптация и гибкость подразделений Высокие требования по взаимоотношениям
Высокий уровень квалификации работника Отсутствие мотивации, снижение ответственности
Простая единая политика Риск возникновения конфликтов между разными руководителями

Программно-целевая структура

Состоит из элементов функциональной и дивизионной структуры. Присутствует двойное подчинение, двум руководителям из разных структур. Создается такая структура для временных работ. Концентрирует все внимание на разработке нового проекта и прикладывает все усилия для успешной реализации.

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны структуры.

Преимущества Недостатки
Возможность быстрого привыкания к новой обстановке Постепенное и долгое решение в процессе создания проекта
Полное взаимопонимание между сотрудниками Разные руководители у работающих вместе людей
Наличие централизованных функций Большие затраты различных материалов

Адхократическая структура

Группа, в которой специалисты и вспомогательный персонал мало связаны между собой. Требуются креативные решения сложных задач. Чаще всего такую структуру используют в научных, больничных, учебных заведениях. Являются непостоянными, так как не требуют постоянного развития одного и того же проекта.

Многомерная организационная структура

В данном виде на главный план выходят три звена: территориальное, рыночное, потребительское. Способствует положительному влиянию на другие отделы организации, их объединение и улучшение качества работы. Повышает гибкость и приспособленность как к внешним изменениям, так и к внутренним. При правильном разделении на малые группы происходит повышение устойчивости на рынке, так как удобно мониторировать каждому звену свою определённую часть.

Бригадная структура

Наибольший эффект будет показывать в организациях, где уровень квалифицированности специалистов высокий. Является объединённой группой со специалистами одного уровня. Используют редко, потому что существует риск потерять управление и специалистов.

Типы организационных структур

Типы организационных структур управления:

  1. Линейная структура;
  2. Функционально-организационная;
  3. Линейно-функциональная;
  4. Дивизиональная;
  5. Механистическая (бюрократическая);
  6. Организационная структура управления – процессная модель;
  7. Матричная организационная структура;
  8. Смешанные оргструктуры;
  9. Адаптивные структуры менеджмента;
  10. Новые формы адаптивных структур;
  11. Централизованные и децентрализованные структуры.

Характеристика типов организационных структур управления

  1. Линейная структура. У каждого руководителя своё подразделение. Встречается редко, чаще на маленьких предприятиях, которые создают продукцию, используя самые элементарные технологии. Является своего рода эффективной структурой, так как не несёт сложностей и обеспечивает гарантированную эффективность. Иерархическая структура управления может быть 2-х видов: формальная, механическая. Отличается жёсткой иерархией власти, в которой используются определённые правила и процедуры.
  2. Функционально-организационная структура. Нет единого руководителя. Встречается практически во всех компаниях, которые широко развиты.
  3. Линейно-функциональная. Отсутствие каких-либо правильных организационных взаимодействий между отделами, что приводит к дискоординации, нарушению слаженной работы между отделами на производстве. Выпускаемая продукция уже имеет небольшие усложнения в процессе изготовления, где требуется соблюдение правил. Задачи и функции практически не меняются.
  4. Дивизиональная структура. Создание самостоятельных отделов по производству. Существует один управляющий, который наделён всеми полномочиями. Он несёт ответственность за процесс, реализацию и качество.
  5. Механистическая структура. Свойственна жёсткая иерархия. Характеризуется значительным наличием различных подразделений. Высокий уровень системности и централизации. Маленький процент решения задач самими работниками.
  6. Организационная структура управления – процессная модель. Временная структура, которая создана для улучшения решения проблем, которые могут возникать по ходу работы. Наиболее эффективны для небольших и средних предприятий. Помогает решить поставленные проблемы, возникающие непосредственно перед начальником.
  7. Матричная организационная структура. Создаются эффективные способы решения проблем на один раз. Относится далеко не ко всем структурным подразделениям в фирме, а лишь к небольшой части. Работа возникает на непостоянной основе, только при необходимости.
  8. Смешанные структуры. В отличие от матричной системы заключается только в постоянном функциональном состоянии. Также могут как вовлекаться, так и упразднятся различные отделы.
  9. Адаптивные структуры менеджмента. Лёгкие структуры, в которых отсутствует определённая установка, управляющий не отслеживает рабочий процесс, отвечает каждый работник за совместные труды. Быстрая способность менять установки, ограниченное количество времени на выполнение серьёзных задач. Характерна нечёткость.
  10. Новые формы адаптивных структур менеджмента. Направлены на ускоренное выполнение сложных программ и проектов. К ним относят: проектную структуру, матричную, конгломератную формы.
  11. Централизованные и децентрализованные структуры. Централизованными структурами являются такие, в которых руководство занимается разрешением основных вопросов. А децентрализованными — такие, в которых полномочия распределяются между нижестоящими сотрудниками.
  • Структура отражает цели и задачи, которые должны будут выполняться с точностью и иногда совместными усилиями для достижения успеха.
  • Чёткое распределение обязанностей каждого члена, правила, по которым будут следовать все до одного.
  • Должно прослеживаться отражение внешней среды, то есть развитие происходит с учётом всех имеющихся особенностей.
  • Везде должно прослеживаться соответствие деятельности установленным нормам и правилам.

Этапы организационного процесса

  1. деление организации на подразделения, соответствующие стратегиям;
  2. взаимоотношения полномочий.

Осуществление разделения организации по большим группам, типу деятельности:

Происходит конкретное распределение для структур. Определяется вид выполняемой в дальнейшем работы. Устанавливают последовательность ступенек рабочей силы.

В Российской империи существовал Табель о рангах, который делил всех граждан на определённые классы. Самый высокий ранг — канцлер, самый низкий — коллежский регистратор. Также и в этой области должно быть особое разделение для достижения успеха.

Источник: bbooster.online

Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами.

Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности (рис. 1.5).

Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится двухплечевой или матричной (рис.1.6), согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.

Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники находится в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником.

Введение матричной организационной структуры обусловливает развитие экономических отношений внутри предприятия. В некоторых случаях это может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономически, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений. Кроме того, четкое формулирование требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышению качества выполняемых работ.

Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.

Распространение матричных (бригадных) структур нашло распространение еще в 70-80-е годы, как в нашей стране (бригадный подряд), так и за рубежом (кружки качества – в Японии). В США в середине 80-х годов более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к развитию внутрифирменных рыночных отношений и к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и частично высшем уровнях.

Так, например, в компании Boing создано 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. На верхнем уровне управления создана рабочая группа из 6 высших менеджеров, возглавляющих крупные направления, а вместе за качество проекта в целом.

На среднем уровне управления создано 25-30 бригад с двумя руководителями, отвечающими соответственно за технические и производственные вопросы. Они координируют работу 200 бригад, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета, каждая из 5-15 человек. Кроме того, создано 5 интеграционных бригад, координирующих выполнение различных бизнес-процессов, в каждую из которых вошли представители от 12 до 15 рабочих бригад. Результатом проведения бизнес-реинжиниринга стало упрощение процесса управления (на порядок сократилось число управленческих процедур), сократились затраты на согласование управленческих решений, и как следствие резкий рост производительности труда, повышение качества и снижение себестоимости готового продукта.

Групповой принцип работы используется и в других компаниях. Например, в компании MicroSoft вся деятельность разбита по проектам, соответствующим отдельным видам программных продуктов, в каждом проекте заняты рабочие группы по 10 человек. В датской фирме Oticon организованы рабочие группы из маркетологов , инженеров-конструкторов, инженеров-технологов и сбытовиков, которые занимаются выпуском слуховых аппаратов. Такая организация труда приводит к ускорению вывода новых товаров на рынок и сокращению их жизненного цикла (обновляемости ассортимента продукции).

Цели и задачи инжиниринга.

Инжиниринг — организационная технология, обеспечивающая выполнение ряда этапов инновационной деятельности: маркетинга, пред- проектного исследования, технико-экономического обоснования, разработки, поставки оборудования, подготовки персонала, сдачи производства под ключ, сервисного сопровождения.

Цель инжиниринга инновации — получение максимального экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и выявление перспективных направлений инвестиционной деятельности.

Задача инжиниринга инноваций — получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение будущих перспективных направлений инновационной деятельности.

Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые заключаются в следующем:

§ воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте. Этот полезный эффект может иметь материальный носитель в виде документации, чертежа, планов, графиков и т.п. или не иметь такого носителя (например, обучение персонала, консультации и т.п.);

§ является объектом купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику;

§ в отличие от других форм, имеет дело с воспроизводимыми услугами, т.е. услугами, стоимость которых определяется общественно необходимыми затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество продавцов.

На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау. Это ведет к смешению понятий «инжиниринговые услуги» и «обмен технологиями». В действительности инжиниринговые услуги — это способ передачи новых технологических и других знаний, а сами услуги представляют собой товар, отличный от технологии.

Стоимость инжиниринговых услуг оценивается как:

§ повременная оплата специалистов;

§ оплата фактических услуг плюс фиксированное вознаграждение;

§ процент от стоимости инновационного проекта;

§ оплата фактических услуг плюс процент прибыли от реализации инновационного проекта.

При разработке крупных инновационных проектов предприятие может привлечь к работе специалистов в области инжиниринга из других организаций на основе прямых переговоров с ними (заключение трудового контракта) или путем проведения подрядных торгов (тендеров).

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Источник: cyberpedia.su

8.1.3. Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура

Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура.Учет рынка, контрактной системы и собственно внутрифирменной иерархии в структуре компаний, построенных на основе бизнес-процессов. Выделение бизнес-процессов и их координация в Texas Instruments. Противопоставление организаций, прошедших реинжениринг, и виртуальных организаций. М. Хаммер и Дж.

Чампи об опыте проведения реинжениринга в различных компаниях.

Реинжениринг приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение в единице структуры фирмы не может не сказаться на выборе, который делает предприниматель из трех возможных форм экономической организации , которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию).

Напомним, что речь идет о рыночной экономической организации, контрактной системе и внутрифирменной иерархии. Последняя — это фактически иерархизированная бюрократическая организация.

При построении организации на основе бизнес-процессов предприниматель, как правило, отказывается и от вертикальной иерархии. Означает ли это, что теперь выбор предпринимателем формы экономической организации осуществляется из двух возможных форм?

Ответ, скорее всего, не будет положительным. Внутрифирменная иерархия как бюрократическая организация исчезает или кардинальным образом трансформируется, но не исчезает нерыночная форма экономической организации.

Бюрократическая форма нерыночной организации в виде вертикальной иерархии уступает место координации бизнес-процессов, которая может осуществляться в формах горизонтальных, сетевых и иных подобных внутрифирменных структур.

В экономической литературе более-менее существует единство мнений по вопросу о трансформации бюрократической организации в новое качество. Однако когда речь заходит о том, во что трансформируется бюрократическая организация, — взаимопонимание ученых исчезает. Это может служить подтверждением того, что процесс отхода от бюрократических организаций не осуществляется по одному сценарию.

Безусловно привлекательной представляется изложенная выше концепция реинжениринга корпораций на основе бизнес-процессов, но она все-таки не отвечает на вопрос: какую конкретно структуру принимают фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация — этого все-таки недостаточно для точных формулировок в описании новых организационных структур.

В целом результаты научных дискуссий о новых организационных структурах и подходах к организациям могут быть сведены к нескольким тезисам:

  1. Современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в “виртуальные” системы сетей, в “сумму контрактов” между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.
  2. Организации становятся все более “невидимыми” и “неосязаемыми”, коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти.
  3. Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый “социальный контракт”, определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников.
  4. Современные организации — это совокупности работников и их взаимоотношений. Отсутствуют вертикальные иерархические структуры .

Общий вывод, который может быть сделан на основании новых подходов к современной организации: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменяются горизонтальными, сетевыми, с другой — резко возрастает роль контрактной экономической организации. Теперь мы вправе определить “рамки” процесса перехода к новым организациям.

Здесь фактически проявляются две крайности. Первая — современная фирма представляет собой совокупность скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку.

Вторая — современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, малосовместимая с таким “анахронизмом” как вертикальная внутрифирменная иерархия (такая организация получила название виртуальной) . Рассмотрим подробнее оба подхода к современным компаниям.

Начнем с совокупности скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку. В качестве примера возьмем структуру (схему процессов) американской компании, занимающейся производством полупроводников, Texas Instruments (см. схему 3). Схема 3Приведено по: Хаммер М., Чампи Дж. Указ. соч. С. 175.

Схема отражает шесть бизнес-процессов. Это — упрощенный (укрупненный) вариант структуры компании. Мы видим, что в ней отсутствуют вертикальные связи. Все связи фактически горизонтальные. Очень важным представляется, что рынок включен в структуру компании.

Самостоятельную структурную функцию выполняют и клиенты, которые, находясь вне рынка (это видно на схеме), могут строить свои отношения с Texas Instruments толькона основе заключения контрактов. Схема отражает очевидный факт, что клиенты также являются фирмами со своими бизнес-процессами.

Следовательно, наша компания понимает, как протекает бизнес ее клиентов и какой вклад она может внести в этот бизнес и составляющие его процессы . Напрашивается любопытный вывод: схема компании Texas Instruments (ее структура) включает в себя все три известные формы экономической организации и возможные типы нерыночных отношений в рамках рыночных систем(если, например, у фирмы имеются субподрядчики).

Такого явления мы еще не рассматривали. Обычно мы говорили о выборе из трех возможных форм экономической организации и при этом в качестве самостоятельной описывали внутрифирменную структуру фирмы в виде бюрократической организации и вертикальной иерархии (линейно-функциональная структура, дивизиональная, матричная, У-, Х-, и М-структуры, см. выше). Все это, по нашему мнению, достаточно убедительно говорит о новом качестве структуры фирм, использующих бизнес-процессы в виде элементарных единиц (“атомов”) организации. Теперь о виртуальной организации. Она возникает как способ разрешения внутренних противоречий бюрократической организации (об этих противоречиях мы говорили). Отличительными чертами виртуальной организации являются:

  • непостоянный характер функционирования элементов,
  • осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций,
  • взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью,
  • образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности,
  • частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным,
  • договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях .

Нетрудно заметить, что описанная структура отличается качественно от бюрократической организации с ее вертикальной иерархией. Здесь речь идет о горизонтальных связях, о сетях, но не идет об иной форме элементарной единицы (“атома”) организации, о бизнес-процессах.

Таким образом, виртуальная организация фактически противостоит организации на основе бизнес-процессов, прошедших реинжениринг. Стоит заметить, что такого рода организации могут быть очень близки сетевым структурам, о которых речь пойдет в данной работе позже (см. 8.3).

На наш взгляд, это противопоставление двух видов описанных организаций только подчеркивает именно революционный характер реинжениринговой перестройки компании или отдельного бизнес-процесса. Об опыте проведения реинжениринга в различных компаниях достаточно подробно и интересно написано в уже неоднократно упоминавшейся монографии американских ученых М. Хаммера и Дж.

Чампи “Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе”. Подборка фирм чрезвычайно любопытна.

Здесь и компания, занятая в сфере услуг, в которой работают 22 тысячи человек, успешно функционирующая на рынке, и дочерняя фирма одной из крупнейших американских корпораций, производящая прохладительные напитки, чьи дела в момент начала реинжениринговвых мероприятий шли неважно, и фирма, занимающаяся телекоммуникациями, с годовым оборотом в 12 млрд. дол. и другие американские компании. Читателям будет небезынтересно самим ознакомиться с приведенными примерами и проверить, насколько реально проведенные реинжениринговые перестройки соответствовали теории вопроса и основным выработанным нами выше правилам и принципам. Теперь перейдем к рассмотрению эволюционные способы перестройки организационной структуры с использованием реинжениринговых технологий. Этому и будет посвящена следующая часть работы.

Источник: studfile.net

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин