Какие аспекты бизнес стратегии влияют на стратегию вознаграждения

Точки роста: почему малому бизнесу нужна стратегия и как её разработать

В бизнес-среде часто звучит мнение, что долгосрочная стратегия развития – это инструмент для крупных и средних компаний, а малому бизнесу она не особенно нужна. Есть и другое мнение: качественно разработанная стратегия необходима для компаний любого уровня, так как помогает оценить потенциал бизнеса и вывести его на новый уровень. О том, почему малому бизнесу тоже нужна стратегия и как её разработать, в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказал эксперт по стратегическому маркетингу Михаил Бакунин.

Михаил Бакунин, предприниматель из Санкт-Петербурга, управляющий партнёр консалтинговой компании Bakunin

  • недостатки (Weaknesses) — факторы, неблагоприятные для развития бизнеса;
  • возможности (Opportunities) — элементы среды, которые бизнес или проект могут использовать в своих интересах;
  • угрозы (Threats) — элементы среды, которые могут подорвать положение фирмы на рынке и/или затрудняющие движение к цели.
  • SWOT

    Поскольку любая организация развивается не в вакууме, а в определённой бизнес-среде, которая в значительной мере определяет, насколько может реализоваться потенциал компании, при формировании стратегии также стоит обратить внимание на внешние факторы. Сделать это поможет анализ бизнес-среды — PEST, это аббревиатура от Political, Economic, Social и Technological.

    BRAND FATHER #6.1 | ЗАЧЕМ НУЖНА СТРАТЕГИЯ? | FEDORIV VLOG

    PEST оценивает политическую обстановку (например, политические запреты могут серьёзно подорвать поток иностранных инвестиций в страну), экономические факторы (включающие, в том числе, инфляцию и оценку покупательской способности потребителей), технологические факторы (возможности для развития инноваций), социальные факторы (например, глобальная эпидемия, которая вносит коррективы в развитие бизнеса по всему миру).

    PEST

    Далее, компании необходимо оценить бизнес-модель, по которой она работает. Большинство организаций использует три основных: производитель (в сфере питания это могут быть как крупные корпорации вроде Nestle или «Лебедянского», так и совсем небольшие компании, например, снеки здорового питания «Живо»), дистрибьютор (любые сети косметики, продуктов, товаров для взрослых и т.д., а также небольшие точки по распространению эко-продуктов, например) и ритейлер (как «Магнит», «ВкусВилл» или магазин у дома). Также довольно распространённой в регионах и на вторичных рынках является бизнес-модель франшизы, предполагающая использование модели и бренда материнского бизнеса, с выплатой процента головной организации. В качестве примера здесь можно привести франчайзинговую сеть McDonald’s по всему миру, федеральную сеть фирмы «1С» или небольшую сеть российских парикмахерских «Персона Лаб».

    С распространением и развитием интернет-технологий появилось немало бизнес-моделей, делающих ставку на цифровизацию. Прежде всего, это электронная коммерция, предполагающая продажу товаров через интернет. В среде различных приложений сейчас распространена модель Freemium, предполагающая, что клиенты сначала пользуются продуктом или услугой бесплатно, а потом покупают «расширения»; пример — приложения для занятий спортом или фоторедакторы.

    Ещё недавно набирали популярность постепенно, а в последние недели просто взлетели из-за карантина по всему миру некоторые компании, работающие по принципу P2P, Peer-to-Peer, взаимообмена без посредников. Здесь в качестве примера можно привести ZOOM и eBay. Также набирают популярность сервисы предоставления контента по подписке, например, Netflix и Spotify.

    Благодаря растущей популярности шеринговой экономики получили большое распространение такие модели, как аренда вместо покупки (каршеринг, одежда и другие вещи напрокат) и краудфандинг – коллективный сбор средств на удовлетворение общей потребности («Планета», Kickstarter и т.д.). А стремление найти новые ниши и креативно отстроиться от конкурентов породило такую модель, как айкидо, предполагающую дифференциацию, максимальное дистанцирование от конкурентов за счёт включения необычных элементов. Хорошим примером здесь служит Cirque du Soleil, который стал больше, чем цирком и театром и очень быстро завоевал признание в разных странах.

    Такой многогранный анализ позволяет достаточно быстро, но и взвешенно взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли. И по его результатам возможно уже составить план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию. Причём полезно бывает также провести такую оценку не только для своих ресурсов, но и для тех, что поставляют на рынок конкуренты.

    Специфика малого бизнеса

    Если шаги по созданию стратегии одинаковы для компаний разных масштабов, то в чём различие, в чём основная разница между большим и малым бизнесом? В первую очередь, конечно, это объём денег. Второе — центр принятия решений. Чем больше бизнес, тем сложнее структура организации, тем больше количество менеджеров, собственников, акционеров, контролирующих друг друга.

    Третье — иерархия менеджеров, исполняющих решения. Чем крупнее организация, тем она разветвлённее.

    Стратегия — это не набор готовых решений, это масштабные цели, в соответствии с которыми принимаются различные решения в зависимости от той или иной ситуации.

    Малому бизнесу не всегда интересны отвлечённые материи: миссия, глобальное видение и т.д. Здесь на первое место при разработке стратегии должны выходить прибыльность бизнеса и его устойчивость. Если нет дохода и прибыли, то нет и бизнеса. Поэтому хорошая стратегия всегда привязана к конкретным метрикам. Первая метрика — оборот, то, сколько суммарно денег клиенты платят компании за определённый период. И у нас два основных способа увеличить оборот:

    • Привлечь новых клиентов;
    • Стимулировать существующих покупать больше.

    Здесь мы переходим к маркетинговой части стратегии. Задача маркетинга как раз и заключается в том, чтобы привлекать новых клиентов. Но с точки зрения стратегии важно обозначить, на какую именно аудиторию нацелена компания, способна ли она совершать повторные покупки. Ну и нужны ли повторные покупки бизнесу (некоторые сферы их не подразумевают).

    Следующий за этим важный вопрос, способна ли компания привлекать желаемых клиентов и какова сумма привлечения каждого такого клиента. Эту информацию можно предполагать, то есть строить гипотезы. И проверять на практике: анализировать свои затраты и рассчитывать израсходованные средства на привлечение каждого клиента. Делать это можно по следующей формуле:

    • стоимость маркетинговых активностей разделить на количество привлечённых клиентов, совершивших покупки

    К примеру, если у вас ресторан, то аренду помещения тоже можно закладывать в маркетинговые активности, ведь расположение заведения непосредственно влияет на количество посетителей. Поэтому, в том числе, можно рассчитать, сколько стоит клиент, привлекаемый на той или иной локации.

    Таким образом, мы должны ответить на два важных вопроса:

    • Кто для нас самый желанный клиент?
    • Как мы привлекаем/будем привлекать таких клиентов?

    Многие исследования и эксперты утверждают, что привлечение нового клиента может стоить до десяти раз больше, чем удержание и обслуживание существующих. То есть с финансовой точки зрения лояльные клиенты, совершающие повторные покупки, более полезны для компании.

    Возникает ещё один важный вопрос:

    • Как стимулировать клиентов совершать повторные покупки?

    Следующий набор показателей связан с прибылью, которая есть ни что иное, как доход за вычетом всех расходов и налогов. Соответственно, важно не только то, сколько привлекается денег, но и то, как ведётся управление различными затратами. Стоимость привлечения клиента относится к переменным расходам. Но также существуют и постоянные затраты, которыми тоже необходимо управлять.

    Следующая группа вопросов относится к внешней и внутренней стабильности бизнеса. Когда мы говорим о внешней стабильности бизнеса, то главное понимать, какие факторы и в какой степени прямо или косвенно влияют на наш рынок и бизнес. Для этого подойдёт упоминавшаяся выше модель PEST.

    Внутренняя стабильность зависит от сотрудников, финансовой и бухгалтерской политики (например, управления дебиторской и кредиторской задолженностью), устава компании и взаимоотношения учредителей.

    На первый взгляд, поскольку в малом бизнесе всего меньше (денег, руководителей и менеджеров), то и порядок (в виде формирования стратегии, в нашем случае) навести проще. Однако здесь нередко собственник является и руководителем, и советом директоров — такая сосредоточенность всей власти в одном лице ведёт к тому, что решения принимаются субъективно. Это отлично в том случае, если мы имеем дело с выдающимся предпринимателем. Но если нет?

    Когда центр принятия решений сосредоточен в голове одного человека, это имеет свои риски, поскольку существует большая вероятность, что он не видит целиком всю картину, а для любого бизнеса это важно. Как показывает практика, многие собственники, достигшие определённых успехов, вырастившие свой бизнес, имеющие своё видение, которое их никогда не подводило, оказываются не готовы к тому, что на масштабе некоторые вещи не работают. Не всё, что взлетает в начале пути, продолжает положительно влиять, когда компания растёт в объёме.

    И если есть желание продолжать рост и развитие, есть два пути: либо существующему руководителю совершенствоваться в управлении и прокачивать свои управленческие скиллы, либо нанять квалифицированного специалиста-управленца, который не только сможет помочь в бизнесе на определённом этапе, но также научит полезным для нового масштаба вещам. Без этого глубокого понимания, возможности анализировать положение компании текущее и желаемое, невозможно создать эффективную стратегию и расти.

    Хотите ли вы строить свою стратегию или быть частью чужой стратегии? Решать только вам.

    Biz360

    Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен» .
    biz360

    Источник: biz360.ru

    Стратегия вознаграждения персонала

    Давайте сразу договоримся: в статье термин стратегия вознаграждения персонала и политика вознаграждения персонала — равнозначные понятия. На чем базируется стратегия (политика) вознаграждения персонала? Основная база – это стратегия компании. Она может быть как формализованной, так и не формализованной. Нет компаний, в которых нет стратегий.

    Следующий уровень – это HR стратегия. Как правило, она создается на основе стратегии компании с учетом внешней и внутренней среды. Наличие такого каскадирования позволяет перейти к формированию философии вознаграждения персонала.

    Философия вознаграждения персонала

    Философия вознаграждения персонала – это короткое утверждение, которое формулирует одно из ценностных предложений на рынке труда. Она устанавливает основные принципы вознаграждения персонала, которые распространяются на всю компанию и определяет, что именно компания вкладывает в конкурентное преимущество персонала и как это поддерживается программами вознаграждения персонала. Это очень похоже на видение вознаграждения компании. Философия вознаграждения всегда соотносится с ценностями и стратегиями компании. На философию вознаграждения персонала (а затем и на политику вознаграждения персонала) часто влияет внешняя среда (например, какую позицию хочет занять компания во внешней среде или какие условия диктует рынок к системе вознаграждения) и внутренняя среда (например, корпоративная культура компании: какую среду она хочет создавать и за что вознаграждать сотрудников).

    В рамках проектов, в самом начале, мы всегда формируем такое видение. Это затем помогает рабочей группе в формировании политики и структуры вознаграждения персонала.

    При этом важно обращать внимание на возможность реализации этой философии вознаграждения персонала в компании, так как порой, выполнение этой философии может потребовать создания дополнительных инструментов, которых в текущее время может и не быть в компании. Сформулированная философия вознаграждения персонала дает понимание сотрудникам о том, как работает система вознаграждения в компании. При этом важно, чтобы сформулированная философия вознаграждения персонала обязательно выполнялась на практике. Философия компании в области вознаграждения персонала может пересматриваться.

    Политика вознаграждения персонала

    Когда философия вознаграждения персонала сформирована, можно переходить к политике вознаграждения персонала или стратегии вознаграждения персонала. Затем разрабатываются процедуры, правила и методы вознаграждения сотрудников, которые, как правило, касаются системы управления эффективностью деятельности, развития сотрудников и их карьеры.

    Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) – это, по сути, план реализации философии вознаграждения персонала. Это правила, которые мы применяем к различным категориям персонала. Это четкие шаги как мы отличаем одну категорию персонала от другой в рамках применения вознаграждения (различные подходы в вознаграждении различных категорий персонала) и как мы подходим к разным функциям в организации (например выделение ключевых функций и специальный подход в оплате этих функций).

    Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) всегда взаимосвязана со стратегией компании и HR стратегией. Формулировка должна быть четкой, понятной сотрудникам и всегда отражать то, как стратегия вознаграждения персонала реализована в компании. Как правило, стратегия вознаграждения персонала поддерживает стратегию компании, поэтому в ее разработке должен принимать участие менеджмент компании. В связи с тем, что бизнес стратегия компании меняется – стратегия вознаграждения персонала также пересматривается.

    При формулировании стратегии вознаграждения персонала сталкиваются интересы сотрудников и компании и, обычно, политика вознаграждения персонала — это достижение баланса в результате переговоров.

    Ключевые моменты стратегии вознаграждения персонала

    При создании стратегии (политики) вознаграждения персонала нам необходимо определиться со структурой и элементами вознаграждения:

    • Кому и за что мы будем платить? Необходимо создать четкую структуру вознаграждения персонала (например использование грейдов). Для различных категорий должностей будут разные схемы оплаты труда.
    • Сколько мы будем платить? Необходимо определить референтный рынок, на который мы будем ориентироваться при установлении вознаграждения персонала и какую позицию компания занимает на этом рынке (например лидер выбранного рынка). Здесь нужно ответить на вопрос: кого мы будем брать в компанию? Звезд или сотрудников, которых будем затем «выращивать».
    • Какие результаты деятельности мы будем вознаграждать? При ответе на эти вопросы возможны варианты:
    • Индивидуальные показатели
    • Корпоративные (коллективные) показатели
    • Индивидуальные и корпоративные показатели

    При этом нужно понимать, что, если компания переходит с индивидуальных показателей на корпоративные то, по сути, наступает изменение культуры компании (культура поведения).

    • Какие льготы мы будем устанавливать? Мы просто следуем за рынком, либо мы разрабатываем собственный пакет льгот, который будет весомым дополнением к ценностному предложению для сотрудника.
    • Как мы будем пересматривать стратегию вознаграждения персонала? Здесь нужно определиться:
    • учитывается ли при разработке процедур управления вознаграждением персонала точка зрения сотрудников
    • как распределяется вознаграждение персонала среди различных групп сотрудников

    Основные принципы, которые учитываются при разработке политики вознаграждения персонала

    При создании стратегии вознаграждения персонала желательно помнить об основных принципах (идеальные условия):

    • Система оплаты труда должна быть справедливой. Прежде всего в компании должна быть некая логика распределения вознаграждения среди разных групп сотрудников. В основе должна лежать какая-либо система (иерархия должностей, классификация должностей, грейды). Эта система должна быть четкой, ясной и понятной для всех сотрудников. Тогда у них нет вопросов к этой системе. При этом должны быть формализованные процессы принятия решения по вознаграждению, есть четкий набор критериев и набор сценариев как будут приниматься решения по вознаграждению.
    • Должности в компании должны быть систематизированы по определенным критериям (например оценка должностей с использованием любых известных систем: Hay Group, Mercer и т. д.) по отношению друг другу. Это должно учитываться при принятии решения, чтобы достичь равенства внутри организации. Компания обеспечивает равную оплату должностей равной ценности
    • Принятие решения об изменении вознаграждения должно соответствовать ранее установленным процедурам и правилам
    • Принятие решения об изменении вознаграждения персонала должно транслироваться сотрудникам с объяснением причин почему вводится тот или иной вариант вознаграждения для них (лучше если это делает непосредственный руководитель). Сотрудники должны понимать, как работают процессы вознаграждения

    Методология создания стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения персонала)

    При построении стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения) нам могут помочь вопросы, отвечая на которые мы можем сформулировать сбалансированную систему вознаграждения персонала.

    1. Какие элементы вознаграждения предлагаются сотрудникам (постоянная, переменная часть вознаграждения, льготы). При этом из нашего опыта желательно прописать, что означает каждый элемент вознаграждения, чтобы у всех было единое понимание этих элементов.
    2. На основании чего мы будем определять или изменять эти элементы. В основу могут быть положены такие понятия как:
      • Должность. Уровень иерархии: равный оклад для одинаковых должностей: то есть размер должности соответствует базовому окладу
      • Результаты работы. Связь совокупного вознаграждения с результатами работы
      • Компетенции. Развитие компетенций может определять, например рост базового вознаграждения
      • Рейтинги сотрудников. Сочетание развития компетенций, знаний и результатов работы
      • Стаж работы (опыт работы). Может быть использован как система удержания
      • Квалификация, сложность работы, уровень ответственности
      • Элементы вознаграждения будут распределяться дифференцированно по группам персонала (в различных группах персонала различная структура вознаграждения) или у всех в компании они будет одинаковые.
      • Какую цель преследует внедрение и существование каждого элемента вознаграждения.
      • По каким правилам будут распределяться элементы вознаграждения, и кто будет отвечать за развитие различных компонентов вознаграждения. Кто принимает решения, и кто управляет элементами вознаграждения?
      • Важно понять, как будет строиться система вознаграждения в компании. Так компании могут ориентироваться только на внешний рынок и, например, игнорировать грейды (в лучшем случае строить бэнды) и ориентироваться только на внешний рынок (сколько платят на внешнем рынке).
      • Что является источником финансирования каждого элемента (например отнесение на себестоимость или прибыль компании).

      В различных компаниях – различные варианты стратегии (политики). Это может быть большой документ, а может быть очень компактный (нам больше нравится последний).

      Всю политику вознаграждения персонала можно описать в таблице, в которой есть столбцы:

      • Элемент вознаграждения
      • С какой целью этот элемент существует. Зачем мы платим, например оклад.
      • Каким сотрудникам полагается этот элемент (всем сотрудникам или только части сотрудников).
      • Правила назначения элемента и кто принимает решение
      • Рынок и его уровень, на который мы ориентируемся при назначении этого элемента
      • Источник финансирования

      При описании льгот персонала желательно более подробно изложить зачем вводится та или иная льгота, так как цели введения могут быть разные. Иногда в политике могут отражаться профили компенсационных пакетов.

      Ключевые слова:

      • Вознаграждение персонала
      • Мотивация персонала

      Источник: hr-portal.ru

      Философия вознаграждения персонала. Как построить стратегию (политику) вознаграждения персонала

      Давайте сразу договоримся: в статье термин стратегия вознаграждения персонала и политика вознаграждения персонала — равнозначные понятия. На чем базируется стратегия (политика) вознаграждения персонала? Основная база – это стратегия компании. Она может быть как формализованной, так и не формализованной. Нет компаний, в которых нет стратегий.

      Следующий уровень – это HR стратегия. Как правило, она создается на основе стратегии компании с учетом внешней и внутренней среды. Наличие такого каскадирования позволяет перейти к формированию философии вознаграждения персонала.

      Философия вознаграждения персонала

      Философия вознаграждения персонала – это короткое утверждение, которое формулирует одно из ценностных предложений на рынке труда. Она устанавливает основные принципы вознаграждения персонала, которые распространяются на всю компанию и определяет, что именно компания вкладывает в конкурентное преимущество персонала и как это поддерживается программами вознаграждения персонала.

      Это очень похоже на видение вознаграждения компании. Философия вознаграждения всегда соотносится с ценностями и стратегиями компании.

      На философию вознаграждения персонала (а затем и на политику вознаграждения персонала) часто влияет внешняя среда (например, какую позицию хочет занять компания во внешней среде или какие условия диктует рынок к системе вознаграждения) и внутренняя среда (например, корпоративная культура компании: какую среду она хочет создавать и за что вознаграждать сотрудников). В рамках проектов, в самом начале, мы всегда формируем такое видение.

      Это затем помогает рабочей группе в формировании политики и структуры вознаграждения персонала. При этом важно обращать внимание на возможность реализации этой философии вознаграждения персонала в компании, так как порой, выполнение этой философии может потребовать создания дополнительных инструментов, которых в текущее время может и не быть в компании. Сформулированная философия вознаграждения персонала дает понимание сотрудникам о том, как работает система вознаграждения в компании. При этом важно, чтобы сформулированная философия вознаграждения персонала обязательно выполнялась на практике. Философия компании в области вознаграждения персонала может пересматриваться.

      HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по оценке и грейдированию должностей; аудиту и развитию систем вознаграждения компании. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] ×

      Политика вознаграждения персонала

      Когда философия вознаграждения персонала сформирована, можно переходить к политике вознаграждения персонала или стратегии вознаграждения персонала. Затем разрабатываются процедуры, правила и методы вознаграждения сотрудников, которые, как правило, касаются системы управления эффективностью деятельности, развития сотрудников и их карьеры.

      Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) – это, по сути, план реализации философии вознаграждения персонала. Это правила, которые мы применяем к различным категориям персонала.

      Это четкие шаги как мы отличаем одну категорию персонала от другой в рамках применения вознаграждения (различные подходы в вознаграждении различных категорий персонала) и как мы подходим к разным функциям в организации (например выделение ключевых функций и специальный подход в оплате этих функций). Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) всегда взаимосвязана со стратегией компании и HR стратегией.

      Формулировка должна быть четкой, понятной сотрудникам и всегда отражать то, как стратегия вознаграждения персонала реализована в компании. Как правило, стратегия вознаграждения персонала поддерживает стратегию компании, поэтому в ее разработке должен принимать участие менеджмент компании. В связи с тем, что бизнес стратегия компании меняется – стратегия вознаграждения персонала также пересматривается. При формулировании стратегии вознаграждения персонала сталкиваются интересы сотрудников и компании и, обычно, политика вознаграждения персонала — это достижение баланса в результате переговоров.

      Ключевые моменты стратегии вознаграждения персонала

      • Кому и за что мы будем платить? Необходимо создать четкую структуру вознаграждения персонала (например использование грейдов). Для различных категорий должностей будут разные схемы оплаты труда.
      • Сколько мы будем платить? Необходимо определить референтный рынок, на который мы будем ориентироваться при установлении вознаграждения персонала и какую позицию компания занимает на этом рынке (например лидер выбранного рынка). Здесь нужно ответить на вопрос: кого мы будем брать в компанию? Звезд или сотрудников, которых будем затем «выращивать».
      • Какие результаты деятельности мы будем вознаграждать? При ответе на эти вопросы возможны варианты:
      • Индивидуальные показатели
      • Корпоративные (коллективные) показатели
      • Индивидуальные и корпоративные показатели

      При этом нужно понимать, что, если компания переходит с индивидуальных показателей на корпоративные то, по сути, наступает изменение культуры компании (культура поведения).

      • Какие льготы мы будем устанавливать? Мы просто следуем за рынком, либо мы разрабатываем собственный пакет льгот, который будет весомым дополнением к ценностному предложению для сотрудника.
      • Как мы будем пересматривать стратегию вознаграждения персонала? Здесь нужно определиться:
      • учитывается ли при разработке процедур управления вознаграждением персонала точка зрения сотрудников
      • как распределяется вознаграждение персонала среди различных групп сотрудников

      Основные принципы, которые учитываются при разработке политики вознаграждения персонала

      При создании стратегии вознаграждения персонала желательно помнить об основных принципах (идеальные условия):

      • Система оплаты труда должна быть справедливой. Прежде всего в компании должна быть некая логика распределения вознаграждения среди разных групп сотрудников. В основе должна лежать какая-либо система (иерархия должностей, классификация должностей, грейды). Эта система должна быть четкой, ясной и понятной для всех сотрудников. Тогда у них нет вопросов к этой системе. При этом должны быть формализованные процессы принятия решения по вознаграждению, есть четкий набор критериев и набор сценариев как будут приниматься решения по вознаграждению.
      • Должности в компании должны быть систематизированы по определенным критериям (например оценка должностей с использованием любых известных систем: Hay Group, Mercer и т. д.) по отношению друг другу. Это должно учитываться при принятии решения, чтобы достичь равенства внутри организации. Компания обеспечивает равную оплату должностей равной ценности
      • Принятие решения об изменении вознаграждения должно соответствовать ранее установленным процедурам и правилам
      • Принятие решения об изменении вознаграждения персонала должно транслироваться сотрудникам с объяснением причин почему вводится тот или иной вариант вознаграждения для них (лучше если это делает непосредственный руководитель). Сотрудники должны понимать, как работают процессы вознаграждения

      HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по оценке и грейдированию должностей; аудиту и развитию систем вознаграждения компании. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] ×

      Методология создания стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения персонала)

      При построении стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения) нам могут помочь вопросы, отвечая на которые мы можем сформулировать сбалансированную систему вознаграждения персонала.

      1. Какие элементы вознаграждения предлагаются сотрудникам (постоянная, переменная часть вознаграждения, льготы). При этом из нашего опыта желательно прописать, что означает каждый элемент вознаграждения, чтобы у всех было единое понимание этих элементов.
      2. На основании чего мы будем определять или изменять эти элементы. В основу могут быть положены такие понятия как:
        • Должность. Уровень иерархии: равный оклад для одинаковых должностей: то есть размер должности соответствует базовому окладу
        • Результаты работы. Связь совокупного вознаграждения с результатами работы
        • Компетенции. Развитие компетенций может определять, например рост базового вознаграждения
        • Рейтинги сотрудников. Сочетание развития компетенций, знаний и результатов работы
        • Стаж работы (опыт работы). Может быть использован как система удержания
        • Квалификация, сложность работы, уровень ответственности
        • Элементы вознаграждения будут распределяться дифференцированно по группам персонала (в различных группах персонала различная структура вознаграждения) или у всех в компании они будет одинаковые.
        • Какую цель преследует внедрение и существование каждого элемента вознаграждения.
        • По каким правилам будут распределяться элементы вознаграждения, и кто будет отвечать за развитие различных компонентов вознаграждения. Кто принимает решения, и кто управляет элементами вознаграждения?
        • Важно понять, как будет строиться система вознаграждения в компании. Так компании могут ориентироваться только на внешний рынок и, например, игнорировать грейды (в лучшем случае строить бэнды) и ориентироваться только на внешний рынок (сколько платят на внешнем рынке).
        • Что является источником финансирования каждого элемента (например отнесение на себестоимость или прибыль компании).

        В различных компаниях – различные варианты стратегии (политики). Это может быть большой документ, а может быть очень компактный (нам больше нравится последний).

        Всю политику вознаграждения персонала можно описать в таблице, в которой есть столбцы:

        • Элемент вознаграждения
        • С какой целью этот элемент существует. Зачем мы платим, например оклад.
        • Каким сотрудникам полагается этот элемент (всем сотрудникам или только части сотрудников).
        • Правила назначения элемента и кто принимает решение
        • Рынок и его уровень, на который мы ориентируемся при назначении этого элемента
        • Источник финансирования

        При описании льгот персонала желательно более подробно изложить зачем вводится та или иная льгота, так как цели введения могут быть разные. Иногда в политике могут отражаться профили компенсационных пакетов.

        Источник: highadvance.org

        Стратегия общего вознаграждения сотрудников

        Стратегия общего вознаграждения сотрудников представляет собой «корпоративную философию вознаграждения» внутри компании и является основой для ее политики оплаты: от базовой оплаты труда до финансового вознаграждения или нематериальной компенсации. Чтобы практика оплаты труда в вашей компании была справедливой и соответствовала потребностям бизнеса, необходимо реализовать разработку стратегии общего вознаграждения сотрудников, в которой совместно участвуют:

        1) Собственник бизнеса;

        2) Руководители высшего звена;

        3) HR-отдел или, если нет полноценного отдела, совместно с HR-специалистом (часто в роли такого специалиста выступает HR generalist).

        При такой совместной разработке учитываются все основные факторы, от бюджета вашей компании до ее стратегических целей и рыночных ставок для тех сотрудников, которых вы хотите нанять и в дальнейшем удержать.

        Важно подчеркнуть тот факт, что одинаковых стратегий вознаграждения не существует просто потому, что каждый бизнес разный: корпоративная философия вознаграждения будет основываться на миссии и ценностях вашей компании, на особенностях ведения деятельности и стратегических планах.

        Что такое вознаграждение

        Вознаграждение – это совокупность всех поощрений, предоставляемых вашим сотрудникам и может быть:

        1) Монетарное или количественное. Это прямое вознаграждений, дополняет заработную плату сотрудника другими финансовыми выгодами, например, бонусы и премии. Самая распространённая комбинация – оклад + KPI. В данном случае бонус напрямую зависит от производительности сотрудника;

        2) Немонетарное или качественное. Это косвенное вознаграждение, дополняет заработную плату сотрудника нематериальными выгодами, например, компенсация расходов на проезд или питание, ДМС или стоматологическое страхование, оплата связи или парковочного места. В этот тип вознаграждения возможно включить развитие сотрудников, при этом не путать с отдельным самостоятельным направлением — программой/стратегией развития сотрудников в более масштабном понимании. Данные вознаграждения сотрудник получает в нематериальной форме. В свою очередь, компания выделяет финансовые ресурсы для реализации качественных вознаграждений.

        Что не так с социальным пакетом?

        Отдельно стоит рассмотреть вид немонетарного вознаграждения – социальный пакет. Что же с ним не так? Предлагаю провести эксперимент: вы как собственник или руководитель можете изучить тексты вакансий в вашей компании.

        Возможно , вы заметите, что: оплата больничного и отпускных, официальная «белая» оплата труда, компенсация сверхурочной работы или в связи с тяжелыми или вредными условиями труда, компенсация командировочных расходов относятся к вашим бонусам или отличным условиям работы при выборе вашей компании. Чаще всего работодатели перечисленные «бонусы» включают в «социальный пакет». Если вы НЕ НАБЛЮДАЕТЕ такую картину – это очень радует, и предположу, что вы уже догадались к чему я подвожу: тот «социальный пакет», который я описала выше — не является дополнительным бонусом работы в любой компании, а предусмотрен трудовым законодательством. Поэтому, корректнее называть это социальными гарантиями, которые вы можете предоставить каждому сотруднику. Таким образом социальные гарантии, предусмотренные законом, в понятие социального пакета не включаются.

        Социальный пакет – это дополнительные «бонусы заботы», которые вы как работодатель готовы, на добровольной основе предоставить своим сотрудникам. И вы сами определяете, что хотите включить в социальный пакет: полис ДМС, стоматология, абонемент в фитнес или бассейн, оплата жилья или релокационный пакет (необязательный бонус для новых сотрудников и обязательная социальная гарантия для действующих сотрудников, которых вы решили перевести в другой город или страну), оплата курсов или обучения, доплата по больничному листу или дополнительные оплачиваемые отгулы и т.д.

        Источник: vc.ru

        Бизнес стратегия

        News image

        Многие бизнесмены говорят, что в России бизнес-стратегия не нужна. Но разве эффективно жить сегодняшним днем и не иметь планов на будущее? Представьте, что сегодня у Вас доход 1 000 000 р. в месяц, а завтра БАХ, и Ваш товар-локомотив сняли с производства. Вот что тогда?

        Давайте разбираться. О стратегии пишут многие, но в интернете нет четкого понимания, зачем она нужна, какой бывает, как самостоятельно ее составить. Для начала разберемся, что это за термин. И для справки, в теорию менеджмента термин бизнес-стратегия вошёл ещё в 60-х годах прошлого века и никак не может выйти.

        Бизнес-стратегия — это общий план на длительный срок по развитию предприятия, базируется на миссии компании. Интересно, что в СССР, где не было ни только секса, но и бизнеса, вовсю использовали похожие наработки, только называлось это тогда “стратегическим планированием”. Но правда выглядело это менее агрессивно, чем сейчас, и вот тому доказательство. Бизнес стратегия СССР

        Зачем нужна бизнес-стратегия

        Зачем же компании нужна бизнес-стратегия? Чтобы ответить на этот вопрос, мы сначала придумали сравнение бизнеса с парусным кораблём, который вышел в бурное море без компаса, карты, под руководством капитана, который не знает, куда ему плыть.

        Но, к сожалению, современные реалии таковы, что серьёзную компанию, которая не имеет бизнес-стратегии, хочется сравнить не с красавцем линкором, а с бомжом (простите за сравнение), который озабочен только поисками пропитания и живёт одним днём. Многие предприниматели говорят, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла. Ситуация слишком быстро меняется, и достичь успеха помогают скорее нужные связи, чем проработанная бизнес-стратегия компании. Именно поэтому руководители малого и среднего бизнеса слабо представляют себе развитие своей компании даже в пределах будущего года, не говоря уже о более длительных сроках. И далее мы рассмотрим четыре самые основные причины для создания собственной стратегии. Итак, стратегия может служить как:

        Причина 1. Как руководство

        1. Миссия. “Мы должны продавать больше!”
        2. Стратегия. Вопрос: “Как?” Как нам продавать больше слонов? Ответ: Нужно сделать их привлекательнее!
        3. Продукт. Что можно сделать, чтобы слоны стали привлекательнее? Давайте покрасим их в розовый цвет.

        Наше стратегическое руководство звучит следующим образом: “Для того, чтобы продать больше слонов, их нужно сделать привлекательнее за счет розового цвета”. Теперь думаем, как это можно реализовать:

        1. Создание покрасочного цеха (явно потребуется большое помещение);
        2. Поиск и найм персонала (не каждый согласится на такую работу);
        3. Налаживание логистики (подвоз слонов и краски);
        4. Разработка рекламной кампании (без креатива не обойтись);
        5. Ну и дальше в том же духе.

        Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или услуги, вряд ли будет успешной.

        И если Вы хотите использовать его для своей компании, то здесь нужен комплексный подход.

        Причина 2. Как план действия

        Ещё один вариант — использовать стратегию, как пошаговый план действий на длительный срок.

        И казалось бы, такой подход естественным образом вытекает из определения бизнес-стратегии, которое мы дали в самом начале, но “затык” всё равно у многих возникает.

        Стратегия, как план действий, представляет собой не огромный свод инструкций для сотрудников, от которых нельзя отступать.

        Это план, на что нужно делать акцент, чтобы захватить свою долю рынка. В нашем случае — заполонить рынок розовыми слонами.

        Кстати, миссия компании пишется как раз для этого, чтобы лаконично и коротко выразить основный план бизнес-стратегии.

        Например, так выглядит миссия Domino’s Pizza: “Быстро доставим горячую пиццу по приятным ценам не позднее 30 минут после заказа.”

        В этом случае мы видим, что здесь учтены все основные направления бизнес-стратегии, которые легко можно разложить на план действий. Итак, для начала разберем фразы и их значения:

        1. “Быстро доставим…”. Для реализации нужна эффективная организация курьерской службы;
        2. “…горячую пиццу…”. Работа над упаковкой, то есть пицца должна оставаться горячей в любых условиях;
        3. “…не позднее 30 минут…”. Налаженная связь между службой приёма заказов, производством и службой доставки;
        4. “. по приятным ценам”. Анализ конкурентов, методы снижения себестоимости продукции, уменьшение издержек логистики и куча чего ещё.

        Исходя из этого план будет выглядеть так:

        1. Организация курьерской службы и подсчет рисков;
        2. Поиск и улучшение упаковки, сохраняющей температурный режим;
        3. Составление правил взаимодействия между отделами;
        4. Разработка системы мотивации сотрудников;
        5. Мониторинг цен конкурентов;
        6. Поиск новых поставщиков и т.д..

        Ну вот, всего в двух предложениях содержится достаточно большой смысл. То есть, если у Вас есть проблема с составлением плана действий, то можете оттолкнуться от миссии. Или вернуться к ней позже, если и так всё ок.

        Причина 3. Как набор правил

        Бизнес-стратегию можно определить как набор правил, ориентируясь на которые мы будем оценивать то, как далеко мы находимся от нашей заветной миссии.

        Причём правил этих нужно придерживаться и для оценки результатов, и при общении внутри компании, и при взаимоотношениях с внешним миром.

        Такого рода бизнес-стратегию использует в своей деятельности компания Ford Motor Company.

        И звучит она следующим образом: “Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей. ” Писать всю не стал, так как она очень объемная, поэтому разбираем на отрывке.

        1. “Удовлетворять потребность клиентов…”. Правило 1 — Сделать все, чтобы клиент остался доволен;
        2. “…за счет поставки качественных…”. Правило 2 — Качество — залог успеха;
        3. “…легковых и грузовых автомобилей…”. Правило 3 — Только грузовые и легковые, за спецтехникой не обращайтесь.

        Причина 4. Как определение направлений

        С помощью бизнес стратегии Вы можете определить направление Вашего бизнеса. И все потому, что для придерживания выбранного пути, нужны правила: не сходить с тропы, не разговаривать с волками, не вкладывать деньги в бинарные опционы.

        Обычно такой подход используют крупные компании, при решении следующих вопросов:

        1. Какое направление продолжать развивать;
        2. Какое направление нужно свернуть;
        3. Какое направление нужно начать.

        И теперь пример — компания Bristol-Myers Squibb. Её миссия звучит так: “Выводить на Российский рынок инновационные лекарственные препараты, которые помогают пациентам бороться с такими серьезными заболеваниями, как рак, сахарный диабет. Эти заболевания оказывают критическое влияние на показатели продолжительности жизни населения”.

        Теперь разберем и ответим на три вопроса, о которых мы писали выше.

        1. Развиваем направление лекарства от рака и сахарного диабета (это прописано в миссии);
        2. Сворачиваем производство лекарств от простуды (допустим, оно есть и критическое влияние на продолжительность жизни не оказывает);
        3. Начать развивать направление лекарств от ВИЧ (лекарство поможет увеличить продолжительность жизни).

        Уровень реализации

        Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. В малом и среднем бизнесе эта поговорка срабатывает намного чаще, чем хотелось бы собственникам и руководителям.

        Дело в том, что мало разработать правильную бизнес-стратегию и написать миссию компании. Всё это нужно внедрять, причём на всех уровнях: начиная с себя и заканчивая уборщиком клеток слонов.

        1. Корпоративный. Подходит для компаний, действующих в нескольких сферах. На этом уровне принимают решения о сокращении или расширении направлений. Еще можно выявить те сферы бизнеса, которые не приносят дохода, и решить их судьбу. Например, закрыть покрасочный цех и перестать мучить слонов;
        2. Отрасли бизнеса. Стратегию в каждой отрасли определяют, исходя из поставленных свыше задач. Например, если руководитель поставил задачу увеличить продажи слонов естественного оттенка, то разрабатывать способы реализации будет не он сам, а другой человек, занимающийся этим направлением;
        3. Функциональный. Здесь работает уже каждый отдел: маркетинговый, кадровый, производственный и т.д, также с оглядкой на принятые наверху решения. Руководителю важно установить реальные стандарты. Например, для маркетингового отдела это могут быть достижения конкретного показателя ROI;
        4. Линейный. Это уровень руководителей функциональных сфер, отдалённых филиалов и подразделений. Тут без контроля и регулярных проверок не обойтись. Иначе Вашу бизнес-стратегию, в лучшем случае, распечатают и повесят на стену для красоты. А слоны по-прежнему будут плохо продаваться.

        Таким образом, каждый сотрудник будет понимать своё участие в общей стратегии, и никто не будет тянуть компанию в разные стороны, а наоборот, Вы будете крутить педали и держать руль в одном направлении.

        Стратегии для увеличения прибыли

        Теперь рассмотрим стратегии, которые помогут Вам увеличить прибыль компании, так что советуем держать их в голове, когда будете разрабатывать свою собственную.

        Вы, конечно, о них слышали, да и во многих учебниках про них пишут. Но мы же с вами практики, так что рассказывать буду без скучной теории и с примерами.

        Концентрированный рост

        Здесь нужно сосредоточиться на самом выпускаемом продукте или производимой услуге. Освежить старые идеи, либо подготовить к запуску что-то абсолютно новое.

        Основные инструменты здесь — товарная политика и исследование рынка.

        Хороший пример этой базовой стратегии — вывод слонов на развивающийся рынок в другой стране, где работает наш прямой конкурент — компания, торгующая серыми слонами.

        Нам нужно вложиться в рекламу, убедить, что слон гораздо лучше носорога. И еще проводить различные мероприятия для усиления идеи.

        Интегрированный рост

        Такая стратегия бизнеса подходит для расширения компании путём построения дополнительных структур, создания дополнительных филиалов, изменения самой структуры взаимоотношения с конечным потребителем.

        Например, можно купить компанию, перепродающую наших слонов с собственной наценкой, и забрать их прибыль себе.

        Диверсифицированный рост

        Обычно к этой стратегии прибегают, когда нет другого выхода: рынок перенасыщен предложением, слишком высокая конкуренция, появился новый, высокотехнологичный товар.

        Ее фишка в том, что Вы разделяете свои риски. То есть, расширяете ассортиментный ряд или уходите вообще в другое направление.

        Например, если кто-то начнёт продавать летающих слонов, и спрос на наших розовых начнет падать, то нашей компании придётся срочно либо расширять линейку и внедрять летающих, говорящих и желтых слонов, либо совместно со слонами производить и динозавров. И еще можно купить своего конкурента, если денег хватит.

        Стратегия сокращения

        Постоянное развитие технологий рано или поздно приведёт к тому, что наш товар потеряет свою актуальность. Поэтому, если Вы заметили, что едете на дохлой лошади — слазьте.

        Сокращение нерентабельного производства — шаг болезненный, но иногда необходимый. Особенно, если мы всё ещё пытаемся продавать бескрылых слонов.

        Базовые элементы бизнес-стратегии

        Итак, с пониманием термина разобрались, теперь нас интересует развёрнутая характеристика.

        И скажем так, бизнес-стратегия состоит из множества более мелких, взаимодействующих между собой элементов. И чтоб стратегия ведения бизнеса заработала, нужно учесть их большую часть.

        Ну давай, расскажи мне

        1. Миссия компании

        Об этом мы уже говорили, но не лишним будет напомнить. Миссия компании — это краткий список ценностей, которые будут определять цель всех действий компании с учётом разработанной бизнес-стратегии.

        Например, так выглядит миссия компании IKEA: “Улучшение повседневной жизни каждого”.

        2. Структура компании

        На этом уровне решается вопрос о делегировании своих полномочий через разделение производимого товара.

        Обычно так делают крупные корпорации, разбивающие разные производства на сравнительно независимые предприятия, чтобы на местах могли лучше сформировать управленческие конструкции.

        3. Преимущества компании

        Здесь нужно выделить то, что помогает компании отстроиться от конкурентов, чтобы стать более привлекательной.

        Причём не только в борьбе за конечного потребителя, но и за ресурсы, неважно какие: финансовые потоки, профессиональные кадры.

        4. Товар или услуга

        То, что будет производить наша компания, в конечном итоге должно соответствовать требованиям рынка, а не нашим ожиданиям.

        Здесь нужно ориентироваться на три основных показателя: увеличение объёма производства, снижение себестоимости, улучшение качества.

        5. Рынки сбыта

        География сбыта — фактор, в последние годы оказывающий всё меньшее влияние на бизнес. Развитие транспорта и дистанционной торговли позволяет продавать товар практически в любой точке мира.

        Второй важный момент — возможности конечного потребителя. Это касается товаров класса “люкс” и предметов роскоши.

        6. Ресурсы компании

        Оценка собственных ресурсов — ещё один важный элемент бизнес-стратегии. Речь опять же идёт не только о финансах, но и о других видах ресурсов: производственных и кадровых, в том числе.

        Понятно, что для воплощения в жизнь масштабных проектов не обойтись без мощной производственной базы и специалистов.

        7. Слияние и поглощение

        Да, всё это тоже желательно проработать на этапе создания бизнес-стратегии. И у компании есть возможность кого-то поглотить — и наоборот, как бы самих случайно не поглотили.

        Сюда же можно отнести планы по сокращению убыточных подразделений или объединению их с другими производствами, входящими в состав компании.

        8. Тактика развития

        Тактику развития можно определить как ряд мероприятий, направленных на достижение основной цели компании.

        Сюда обычно относят расширение ассортимента, внедрение новых технологических решений, захват новых рынков и так далее.

        9. Корпоративная культура

        Это те ценности, которые нужно прививать своим работникам, а также и общий климат в коллективе.

        Личные качества людей, работающих в Вашей компании, должны соответствовать общим стратегическим целям, иначе у Вас не получится плодотворного взаимодействия.

        Коротко о главном

        Разобрались мы с Вами с этой непростой темой — бизнес стратегия. Мы поняли, что она нужна, иначе жить только сегодняшним днём чревато последствиями и отсутствием пармезана в холодильнике.

        И, заканчивая, предлагаем освежить память, а именно ещё раз прочитать самую краткую и понятную выдержку из статьи:

        1. Компания, у которой нет бизнес-стратегии, похожа на человека, который живёт одним днём;
        2. Бизнес-стратегии могут отличаться друг от друга, но цель у них одна — помогать бизнесу принимать правильные решения;
        3. Внедрять принципы, закреплённые в бизнес-стратегии компании, нужно на всех уровнях;
        4. Есть разные виды бизнес стратегий, но они редко встречаются в чистом виде;
        5. Любая бизнес-стратегия базируется на нескольких элементах, хорошая включает не меньше девяти;
        6. Разработать собственную бизнес-стратегию под силу каждому предпринимателю.

        Источник: quasa.io

        Рейтинг
        ( Пока оценок нет )
        Загрузка ...
        Бизнес для женщин