Какие бизнес процессы выделяют в модели дж стока и д ламберта

Процессная декомпозиция представляет собой подход к эффективному управлению цепями поставок, когда цепь поставок (логистическая система) исследуется и проектируется в виде последовательности потоков и процессов. В рамках этого подхода компания рассматривается как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса, что позволяет решить ряд важнейших задач – от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей. С помощью проектирования и моделирования биз- нес-процессов и последующего контроля их параметров компания может точнее реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды. Процессная декомпозиция так же, как и объектная, может строиться в двух вариантах (рис. 2.2):

24 Логистическая система Функциональная область логистики Логистическая функция Логистическая операция

Цепь поставок Ключевой бизнес-процесс Логистический бизнес-процесс Логистическая функция Логистическая операция

Рис. 2.2. Варианты процессной декомпозиции Первый вариант представляет собой разделение на следующие составляющие: логистическая система – Функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая операция.

К функциональным областям логистики в настоящее время относят: • логистику снабжения; • логистику производства; • логистику распределения; • реверсивную логистику (логистику возвратных потоков). Под логистической функцией понимается обособленная со- вокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности управления потоковыми процессами при реализации логистических целей фирмы. Все множество логистических функций можно разделить на функции, связанные с операционной деятельностью и функции, связанные с координирующей и интегрирующей деятельностью цепи поставок. К логистическим функциям, связанным с операци-

27 б) недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении; в) недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов. Задание 4. Какие существует подходы к рассмотрению цепи поставок в разрезе ее структурных составляющих? а) объектная и предметная декомпозиция; б) объектная и процессная декомпозиция; в) предметная и процессная декомпозиция. Задание 5. Что такое объектная декомпозиция? а) традиционный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку; б) традиционный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку, который предполагает ее разделение на составляющие: подсистемы, звенья, элементы, каналы, цепи и т. д. в) традиционный подход, который предполагает разделение цепи поставок на составляющие: подсистемы, звенья, элементы, каналы, цепи и т. д. Задание 6. В каких вариантах может осуществляться объектная декомпозиция в цепях поставок? а) логистическая система – подсистема – звено – элемент или логистическая система – сеть – канал – цепь; б) цепь поставок – подсистема – звено – элемент или цепь поставок – сеть – канал – цепь; в) цепь поставок – логистическая система – подсистема – звено – элемент или цепь поставок – логистическая система – сеть – канал – цепь. Задание 7. Что такое процессная декомпозиция? а) подход к управлению цепями поставок по функциональному признаку; б) подход к управлению цепями поставок, когда цепь поставок исследуется и проектируется в виде последовательности потоков и процессов;

28 в) подход к управлению цепями поставок, когда цепь поставок исследуется и проектируется в виде последовательности структурных составляющих: подсистем, звеньев, элементов, каналов, цепей и т. д. Задание 8. В каких вариантах может осуществляться процессная декомпозиция в цепях поставок? а) логистическая система – функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая цепь или цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистический бизнеспроцесс – логистическая функция – логистическая операция; б) логистическая система – функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая операция или цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – вспомогательный бизнес-процесс – логистическая функция – логистическая операция; в) логистическая система – функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая операция или цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистический биз- нес-процесс – логистическая функция – логистическая операция.

Источник: studfile.net

Модель управления цепями поставок Дж. Стока и Д. Ламберта

Признанные американские ученые в области Supply Chain Management Д. Ламберт и Дж. Сток так определяют это понятие: «Управление цепями поставок – интеграция ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц» [34, 45] (рис. 2.1).

Ключевыми бизнес-процессами цепей поставок являются следующие:

· управление взаимоотношениями с потребителями;

· управление выполнением заказов;

· разработка и доведение продукта до коммерческого использования;

· управление возвратными материальными потоками.

Рис. 2.1 – Модель Дж. Стока и Д. Ламберта: интеграция и управление бизнес-процессами в цепи поставок

На рис. 2.1: Information Flow — информационный поток; Product Flow – материальный поток; Tier 1 Supplier – поставщики первого уровня; Tier 2 Supplier – поставщики второго уровня; Manufacturer — производители; Customer — потребители; End-Customer – конечные потребители; Purchasing — закупки; Marketing Logistics — логистика; Production — производство; R Finance — финансы; Supply Chain Business Processes – бизнес-процессы в цепи поставок; CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT — Управление взаимоотношениями с потребителями; CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT — Обслуживание потребителей; DEMAND MANAGEMENT — Управление спросом; ORDER FULFILLMENT — Управление выполнением заказов; MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT — Управление производством/операциями; PROCUREMENT — Управление снабжением; PRPDUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION — Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования; RETURNS — Управление возвратными материальными потоками.

Управление взаимоотношениями с потребителями. Выделение целевой клиентской группы, т.е. тех клиентов, которые оказывают стратегическое влияние на объем продаж и на успех бизнес в целом, является первым шагом к созданию интегрированного управления цепочками поставок. Поиск и коммуникации с потенциальными клиентами позволяют своевременно отследить изменения на рынке, более качественно прогнозировать потребительский спрос, что приводит к повышению уровня сервиса для клиентов в целом.

Обслуживание потребителей. Обслуживание потребителей подразумевает налаженные каналы коммуникации между продавцом и клиентом, которые позволяют оперативно обмениваться информацией по наличию ассортимента, новинкам, ценам, способам и срокам поставки, помогать в размещении и отслеживать статус выполнения заказов.

Управление спросом. Управление спросом является ключом к эффективному управлению цепями поставок. Потребительский спрос часто носит нестабильный, а также выраженный сезонный характер, который проявляется в нерегулярном размещении заказов клиентами. Основная задача состоит в том, чтобы определить, что и когда купят потребители.

Анализ по «ключевым» клиентам и каналам продаж помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок. Современные системы управления цепями поставок позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и закупок, а также управлять запасами в глобальном масштабе.

Управление выполнением заказов. Еще одним ключевым фактором для достижения эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей клиентов «точно в срок», который подразумевает доставку заказа в необходимое время в требуемом объеме в нужное место. Компании крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по определенной группе товаров, либо для определенной группы клиентов. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, закупке, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям.

Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возможность более оперативно реагировать на запросы потребителей.

Управление снабжением. Значение функции снабжения нужно рассматривать в двух аспектах – тактическом и стратегическом. Снабжение в тактическом плане – ежедневные операции, связанные с закупками и направленные на избежание дефицита или отсутствие продукции. Стратегическая сторона снабжения – связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов. Целью закупок является приобретение товаров нужного качества в нужном количестве по установленной цене в конкретном источнике и в нужное время.

Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста компании, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции становятся все более короткими, поэтому разрабатывать необходимые рынку виды продукции и успешно их запускать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае компания сможет оставаться конкурентоспособной. Для этого необходимо:

§ тесно координировать свою работу с потребителями, и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы;

§ выбирать материалы и поставщиков в координации с отделом закупок (снабжения);

§ разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.

Управление возвратными материальными потоками. Данный бизнес-процесс стоит рассматривать и оценивать с двух сторон. С одной стороны, возвратная логистика не добавляет ценности и дает дополнительную финансовую нагрузку для всех участников цепочки поставок. Однако если рассматривать канал возвратных потоков в общей перспективе, это дополнительные возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества. Эффективный анализ возвратных потоков помогает выявить возможности для повышения производительности, качества продукции, сервиса и осуществить принципиально новые проекты «прорывного» уровня.

Таким образом, анализ основных бизнес-процессов в цепях поставок показывает, что их интеграция связана с базированием всех действий производителя (поставщика продукции) на запросы и пожелания потребителей (рис. 2.1).

Ориентация на потребителя (понимание желаний потребителей, стремление их превзойти) – избранная производителем, продавцом товара направленность деятельности, связанной с выпуском товаров и продвижением их на рынок, увязанная с перспективой того, что такая направленность приведет к лучшим результатам (рис. 2.2). В модели Всеобщего управления качеством и в международном стандарте ISO 9000 ориентация на потребителя является главным принципом, позволяющим компаниям повысить конкурентоспособность. Вся деятельность должна начинаться с внимания к потребителю и заканчиваться удовлетворением потребителя [3]. Анализ запросов потребителей, попытки предугадать, что они будут покупать в дальнейшем, предупредить возможные претензии и дефекты, которые могут возникнуть в будущем – все это обеспечит успешную деятельность организации в условиях современного рынка.

Рис. 2.2 – Интеграция основных бизнес-процессов в цепях поставок

Источник: lektsia.com

Какие бизнес процессы выделяют в модели дж стока и д ламберта

Бизнес-процессы представляют собой множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, качеству и сервису.

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные — это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов. Примером может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать уборку столов и мытье посуды, выписку счета и прием денег и т. д.

Помимо этого, процессы управления удобно делить настратегические, тактические и оперативные. Из этой классификации следует, что процессы могут отличаться масштабом.

Существуют различные подходы к описанию бизнес-процессов. Наиболее распространенной является модель, разработанная Дж. Стоком и Д. Ламбертом, в которой управление цепями поставок рассматривается как интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:

управление взаимоотношениями с потребителями;

управление выполнением заказов;

разработка продукта и доведение его до коммерческого использования;

управление возвратными материальными потоками.

Управление взаимоотношениями с потребителями. Первый шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок — установление того, кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой организации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению качества обслуживания потребителей в целом.

Обслуживание потребителей. Обслуживание потребителей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции. Управление обслуживанием потребителей требует наличия системы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей и помогать в размещении заказов.

Управление спросом. К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом является ключом к эффективному процессу управления цепями поставок. Регулирование потребительских запросов должно проходить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители.

Управление выполнением заказов. Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщика в направлении организации и заканчивающийся в различных потребительских сегментах.

Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возможность более оперативно реагировать на запросы потребителей.

Управление снабжением. Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиков относят к тем или иным стратегическим категориям — в зависимости от важности их вклада в деятельность организации.

С небольшой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки новых продуктов. Получив от поставщика нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом.

Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста корпорации, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Для этого необходимо:

тесно координировать свою работу с потребителями, и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы;

выбирать материалы и поставщиков в координации с отделом материально-технического снабжения;

разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.

Управление возвратными материальными потоками. Основными направлениями деятельности, относящимися к управлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов. Возврат оказывает влияние в той или иной степени на всех участников цепи и зависит от того, кто является инициатором процесса: конечный потребитель, оптовик, ритейлер или производитель, а также от назначения возвращаемых материалов (используются они в упаковке или в самом продукте).

Источник: studbooks.net