На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности практически невозможно. В данном случае у руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели, благодаря выполнению еще одной функции менеджмента, которой является функция контроля.
Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от исходных стандартов. Так как контроль является неотъемлемой частью процесса управления, то выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации.
С помощью контроля менеджер может своевременно реагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы. Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ, и, соответственно, подвергнуть корректировке деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций является одной из основных целей контроля.
Функция контроля исполнения
Контроль помогает определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными (неэффективными). Таким образом, организация определяет, в каких областях ей следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.
Таким образом, контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем ранее, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию, так как контроль необходим для эффективного функционирования организации.
Функция контроля
— это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать, соответственно, деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Одна из причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Важной является и положительная сторона контроля, состоящая в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определив причины успехов и неудач организации, можно адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды. Контроль не только позволяет решать проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда необходимо вносить радикальные изменения в деятельности организации.
Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр Высоцкий
Основные аспекты управленческого контроля
Выделяют экономический, политический, правовой, социально-психологический, организационный и информационный аспекты.
Экономический аспект.
В данном случае необходимо исходить из характеристики понятия «эффективности контроля». Эффективность контроля — это соотношение достигнутого результата к цели или достижение цели с наименьшими затратами времени, сил и средств. Степень эффективности тем выше, чем меньше усилий и средств затрачивается на достижение положительного результата.
При этом можно выделить контрольные черты, которым и должен обладать эффективный контроль:
— стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации;
— ориентация на результаты;
— соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности;
— своевременность контроля. Система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как произойдет кризис;
— простота контроля. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее;
Политический и правовой контроль.
Правовое регулирование осуществляется посредством применения законодательных норм. При этом следует учесть, что правовые нормы нередко отличаются от требований, предъявляемых к ним временем и условиями жизни.
В настоящее время политическое регулирование осуществляется на основе конституционных норм, «задающих правила игры» для государственного управления в целом, и контрольных действий государственных органов в частности.
Социально-психологический аспект.
Контроль, прежде всего, оказывает влияние на психологию людей. Сам факт существования контроля воздействует на их сознание и поведение, на их отношение к своим обязанностям.
Организационно-процедурный аспект.
В процедурном аспекте контроль предстает, во-первых, как деятельность по обработке данных с включением этапов сбора, обработки и хранения информации, во-вторых, как действия, операции и процедуры, выполняемые работниками контрольных органов.
Существует несколько подходов к выделению стадий процесса контроля.
Первый подход предполагает выделение следующих трех стадий:
— стадию констатации, т. е. установления, выявления фактического положения дел;
— стадию анализа, т. е. сравнения фактического положения с заданным режимом, намеченными целями и оценки характера допущенных отклонений;
— стадию разработки мер по корректировке управления, устранению отклонений.
Согласно другому подходу контроль включает в себя стадии установления нормативов, норм функционирования и измерения фактического результата исполнения, деятельности, сопоставления с намеченным и оценку полученных результатов, а также корректировку возникших отклонений.
Основные виды контроля
Контроль является фундаментальным элементом процесса управления.
Основными видами контроля по срокам осуществления являются следующие:
По форме осуществления все эти виды контроля практически идентичны, так как имеют одну и ту же цель, которая заключается в том, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым, но различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль.
Этот вид контроля называется предварительным, так как он осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля являются реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль
осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Он производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы, а базируется на измерении фактических результатов после проведения работы.
Заключительный контроль
осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы реагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации.
Основные этапы контроля
В процедуре котроля имеется три четко разграниченных этапа:
— выработка стандартов и критериев;
— сопоставление с ними реальных результатов;
— принятие необходимых корректирующих действий.
На каждом этапе реализуется определенный комплекс различных мер.
Первый этап
процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это определенные цели, которые поддаются измерению и основываются на процессе планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и определенного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Определенный критерий и период времени называются показателями результативности. Он определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют менеджеру сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь относительно запланированных целей? » и «Что осталось несделанным? »
Второй этап
процесса контроля состоит в сопоставлении достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить то, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.
Масштаб допустимых отклонений устанавливает руководство высшего звена. В пределах масштаба, отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
Измерение результатов, позволяющих установить соблюдение стандартов, — наиболее трудный и дорогостоящий элемент контроля, так как любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую бывает наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля, и зачастую именно этот фактор определяет целесообразность контроля.
Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия. На заключительной стадии этого этапа контроля должна быть дана оценка информации о результатах.
На третьем этапе
менеджер должен выбрать одну их трех линий поведения:
— ничего не предпринимать;
Человеческие ресурсы являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Контроль оказывает сильное влияние на организацию поведения системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т. е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Источник: lektsia.com
Роль управленческого контроля в организации
В современных условиях сущность контроля заключается в том, что он является важнейшим средством организации и регулирования всей деятельности предприятия. Роль управленческого контроля в организации заключается в том, что он проникает во все области правоотношений, затрагивая интересы миллионов людей и тысяч предприятий. По этой причине необходимой становится организация контроля, обеспечивающая принятие оперативных управленческих решений.
Роль управленческого контроля в организации заключается в выявлении слабых сторон, оптимальном использовании ресурсов, вводе в действие резервов, исключении кризисных ситуаций.
Функционирование отдела финансового контроля на предприятии характеризуется наличием соответствующей информации для контроля. Для эффективного осуществления управленческого контроля также должна быть создана соответствующая система внутреннего управленческого контроля.
Система контроля
Роль управленческого контроля в организации следует рассматривать на основе системы контроля, которая включает несколько элементов:
- субъекты контроля (те, кто контролирует),
- объекты контроля (на кого направлен контроль),
- предмет контроля (то, что контролируют),
- принципы контроля,
- методы контроля (с помощью чего контролируют).
Также элементами контроля можно считать технику и технологию контроля, сам процесс контроля, процесс сбора и обработки исходных данных при проведении контроля, результаты контроля, затраты на контроль.
Необходимость контроля
Использование контроля в организации обусловлено многими факторами. Необходимо предупреждать возникновение проблем (ошибок), которые могут возникнуть в ходе работы организации. Если вовремя не исправить эти ошибки, то в дальнейшем могут появиться другие, более серьезные и опасные.
Роль управленческого контроля в организации в данном случае заключается в том, что он способствует выявлению проблем и корректировке деятельности организаций до момента, пока данные проблемы не перерастут в кризисную ситуацию.
Контроль необходим также для поддержания успеха компании. Роль управленческого контроля состоит здесь в поддержании всех успешных начинаний в деятельности организации. При определении успехов и неудач организации и их причин, руководство получает возможность достаточно быстрой адаптации организации к динамичным внешним условиям, обеспечивая наибольшие темпы продвижения к основным целям.
Виды контроля
Роль управленческого контроля в организации характеризуется различными видами контроля. Существует несколько классификаций контроля в зависимости от времени осуществления, степени охвата, сроков проведения, формы осуществления.
В соответствии со временем осуществления можно выделить предварительный, текущий и заключительный виды контроля.
Предварительный контроль обеспечивает практическую реализацию устанавливаемых требований, норм, стандартов и процедур.
Текущий контроль проводят непосредственно в ходе работы. Чаще всего этот вид контроля проводит сам руководитель посредством проверки работы подчиненных. Роль управленческого текущего контроля в организации и системе управления основана на обратной связи.
Заключительный контроль осуществляют по окончанию работы, когда полученный результат можно уже сопоставить с заданным результатом.
При осуществлении контроля очень важен правильный выбор проверяемых параметров и установка заданий и критериев их выполнения, которые будут адекватно восприняты подчиненными.
Другие виды контроля
Ко второй группе, которая классифицируется в соответствии со степенью охвата, относятся общий (полный, сплошной) и выборочный контроль. Общий контроль происходит при сплошном изучении производственной деятельности, социально-экономического процесса.
Выборочный контроль применяется при проверке соблюдения технологического процесса (например, выпуск крупных партий деталей массового производства).
В соответствии со сроками проведения контроль может быть систематическим, периодическим и разовым.
Примеры решения задач
1) Определение целей и путей их достижения,
2) Процесс побуждения себя и других к деятельности,
3) Система наблюдения и проверки соответствия достигнутого и желаемого результата.
1) Осуществление после исполнения определенной деятельности,
2) Проведение от начала деятельности до времени получения результатов,
3) Осуществление до начала определенной деятельности.
Источник: ru.solverbook.com
Доверяй, но проверяй: 4 принципа контроля, которые важны для бизнеса — «Бизнес»
Добавлено: 01 сентябрь 2021
Артур Красный Источник: Executive.ru Какова роль контроля в современном менеджменте? Как руководителю превратить функцию контроля в инструмент достижения результата, а не в тотальную слежку за сотрудниками? Когда вы слышите слово «контроль», какие ассоциации у вас возникают? Начальник, который
Артур Красный
Источник: Executive.ru
Какова роль контроля в современном менеджменте? Как руководителю превратить функцию контроля в инструмент достижения результата, а не в тотальную слежку за сотрудниками?
Когда вы слышите слово «контроль», какие ассоциации у вас возникают? Начальник, который поставил камеры в офисе и следит за каждым шагом?
Понятие «контроль» воспринимают по-разному: одни считают контроль инструментом достижения успеха и результата, другие – архаичным принципом менеджмента, который неактуален для современных компаний. Разные точки зрения и разгорающиеся из-за них полемики помогают людям узнать больше об объекте, а также найти мнение, близкое своему.
«Хочешь сделать что-то хорошо – сделай сам». Наверняка вы слышали эту фразу. Она очень популярна, но совершенно неверна, ведь искажает представление о менеджменте и контроле в частности. Она говорит нам, что на доверии ничего не построишь, а единственный человек, которому можно доверять – ты сам.
Понятие и суть контроля
Контроль часто ассоциируется с параноидальным начальником-тираном, который и шагу не дает сделать своим сотрудникам.
Мой преподаватель по менеджменту был категорически не согласен с этой точкой зрения и говорил: «Контроль придуман не для помехи. Его суть не в отсутствии доверия, а в желании владеть полной информацией о своей организации. Каждая компания определяет желаемый сценарий своего развития, а контроль – проверка того, насколько текущие дела организации отличаются от намеченных».
Контроль – ключ к балансу, а сам баланс – открытая дверь в мир возможностей. Для того, чтобы открыть эту дверь, необходимо подобрать правильный ключ.
Я выделил четыре принципа контроля, которые наиболее важны для моего проекта, и которыми я руководствуюсь ежедневно.
Принцип 1: обратная связь
«Идеальным является тот коллектив, в котором сотрудники хотят того же, что и руководство»
Согласно исследованию аналитиков PwC, идеи, предлагаемые младшим персоналом, являются эффективнее и реализуются на 34% чаще, чем инициативы менеджмента. Диалог – необходимый момент в построении здорового коллектива, а коллектив – основа успеха компании. Нередко руководство владеет меньшим объемом информации, чем обычные сотрудники, поэтому налаженная обратная связь полезна не только сотрудникам, но и менеджменту. Я бы даже сказал, что, в первую очередь, она нужна именно для менеджеров.
Мой опыт: в нашей компании работает 27 сотрудников. Должности поделены на грейды, где первый грейд – младший персонал, а четвертый – высший руководитель. Первый грейд держит тесный контакт со вторым и третьим, которые обучают и руководят первыми. Второй и третий грейд (специалисты и старшие специалисты) – собирают информацию у подчиненных, а уже от них мы с компаньонами (четвертый грейд) узнаем необходимые ключевые показатели работы компании.
Для эффективных обратных связей важно не только то, с кем говоришь, но и как построен диалог. Важно не давать авторитарные распоряжения по типу «Сделай анализ конкурентов по 10 показателям», а спросить «Сколько ты сможешь проанализировать конкурентов за 3 дня, и по скольким показателям сможешь сравнить их?». Важный момент: это не значит, что руководители принимают условия и соглашаются со всем, что предлагают работники. Если выдвинутые предложения устраивают руководителя, нужно найти консенсус.
Младший персонал компании — главные поставщики идей. Этот момент важно уловить, ведь никто не знает о своей работе больше, чем ее исполнитель. Они четко видят, что и как необходимо изменить или улучшить, а задача менеджмента — помочь и реализовать эти идеи.
Если вы, как и я, редко находитесь в офисе, то следует проводить регулярные «планерки»: раз в неделю собираться всем коллективом, выявлять проблемы и определять точки роста. Это самый надежный и эффективный вариант для улучшения взаимодействия внутри коллектива.
Принцип 2: не прыгать выше головы
«Искусство быть мудрым состоит в умении знать, на что не следует обращать внимание», Уильям Джеймс
Любой руководитель имеет амбиции, но еще важнее уметь трезво оценивать свои возможности. Их переоценка приводит к двум негативным последствиям:
— Выгорание. Мой товарищ Егор работает финансовым аналитиком, а 2 года назад у него был энергозатратный период с четырьмя проектами одновременно. Он парень ответственный, поэтому полностью отдавался всем задачам: следил за цифрами, высчитывал показатели, постоянно созванивался и встречался с заказчиками. Так продолжалось 2 месяца.
После сдачи всех проектов его энтузиазм погас: он стал безынициативным, невнимательным и, как он сам признался, поскорее хотел прийти домой и лечь в кровать. Его апатия продолжалась месяц, после чего начальник предложил ему пойти к психологу. После нескольких встреч специалист пришел к выводу, что у Егора эмоциональное выгорание.
Терапия продлилась полтора месяца, после чего он полноценно вернулся к работе, и до сих пор выполняет свои обязанности на любимой работе. Ему повезло: не каждый начальник принял бы подобное состояние сотрудника и вместо помощи просто уволил бы его. Как сказал мне недавно Егор, он сделал для себя вывод, что принцип «все и сразу» — не самая лучшая идея в профессиональной деятельности. История Егора — наглядный пример того, как нетрезвая оценка своих возможностей может полностью изменить жизнь.
— Рассеивание внимания. Это следствие еще более очевидное, чем выгорание. У человека, который набрал себе кучу проектов, не всегда владеет достаточным количеством времени для контроля над всеми задачами. Эту ситуацию прекрасно описывает пословица «за двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь». Только «зайцев» не два, а гораздо больше.
В менеджменте есть такое понятие, как «оптимальная норма управляемости». Простыми словами, это максимальное число подчиненных, которыми может управлять менеджер без потери качества управления. Идеальное количество подчиненных варьируется от 5 до 10, в зависимости от опыта менеджера, количества персонала в организации, выполняемых задач.
В нашей компании чуть менее года назад стажировалась студентка. Ее амбиции летели впереди возможностей, поэтому она взяла себе три крупных проекта и не смогла выполнить ни один из них. Дело было не в отсутствии навыков, а в рассеивании внимания. В итоге оставили ей только один проект, который она выполнила раньше намеченного срока.
Конечно, зона влияния со временем может увеличиваться, ведь менеджер растет, узнает новое, развивается и выбирается из все большего количества сложностей, что и позволяет набрать опыта и стать лучше.
Я — основатель проекта, задача которого анализировать рынок и предоставлять пользователям лучшие курсы криптообменников. Мы работаем с десятками разных показателей, которые обновляются несколько раз в час. Наши сотрудники заполнят онлайн-таблицы, рассчитывают показатели и мониторят курсы. При этом у каждого из них своя зона влияния.
Ведущий аналитик Олег, которого я помню еще младшим сотрудником, изначально работал с 3 показателями и мониторил курсы криптовалюты в 5 обменниках. Год назад это был его максимум. За год он создал свою методику мониторинга, которая помогла ему автоматизировать процесс. Сейчас он ответственен за 19 показателей и 425 обменников.
Олег — пример того, как со временем можно пересматривать свою зону влияния. Главное — сделать это своевременно.
Принцип 3: точечность
У каждого из вас есть вечно занятой знакомый, жизнь которого со временем никак не меняется, хотя он все время в делах. Многих такие люди вдохновляют, им говорят: «Ты такой молодец, постоянно чем-то занят». Но есть ли польза от этих дел? Основная проблема таких людей в том, что они распыляют свое внимание, а не выделяют ключевые точки и работают с ними. Планирование — важнейшая часть процесса контроля.
Контроль не должен быть тотальным. Во-первых, он требует много времени и внимания. Во-вторых, для управленческих решений необходима далеко не вся информация. Процесс контроля идеально описывает принцип 80/20 (Закон Парето). Он гласит: 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата.
Аналогичные выводы были сделаны относительно разных сфер деятельности:
— 20% саженцев дают 80% урожая;
— 20% опасных факторов – причина 80% травм;
— 20% покупателей приносят 80% дохода;
— 20% сотрудников реализуют 80% продаж.
Эти цифры – не аксиома. Они меняются в зависимости от обстоятельств. Соотношение может составить 30/70, 25/75, 15/85. К примеру, при грамотной организации бизнеса основная прибыль достигается благодаря 40% усилий. В обратной ситуации эффективными окажутся только 10%.
Но основная мысль одна: большинство решений и иных действий неэффективны.
Для того, чтобы контроль был эффективным, менеджеру нужно выделить важнейшие (определяющие) показатели — те самые 20% информации, которые предоставят контроль над 80% проекта. Остальная «неэффективная часть информации», дающая 20% — прерогатива персонала, непосредственно занимающегося проектом.
Принцип 4: непрерывность
«На карнавал я надеваю один и тот же костюм. Почему? Я верю, что постоянство приносит удачу», Антонио Фанго
Процесс контроля не должен быть тотальным, но он обязательно должен быть непрерывным. Выделив ключевые показатели, за ними нужно следить регулярно, чтобы видеть реальную картину и быть в курсе последних событий. Динамичные показатели — лучший друг менеджера, ведь они дают гораздо более полную информацию, чем отдельные данные за определенные периоды.
В сфере криптовалют, где я варюсь уже 6 лет, динамика — это все. Многие аналитические показатели рассчитываются по динамическим данным, так что без непрерывного контроля в мире криптовалюты работать невозможно.
Подводим итоги
Главной задачей контроля, как и других функций менеджмента, является достижение результата. Однако нужно понимать, что контроль — это не тотальная слежка, а, в первую очередь, проверка и сравнение текущих дел компании с желаемыми показателями.
Менеджер должен определить приоритеты и основные показатели в цифрах, которые нужно контролировать на разных этапах развития бизнеса. Каждый сотрудник в команде должен знать эти цифры и их динамику в любой момент времени. Запомните: нет цифр, нет контроля!
Принципы помогают без трудностей выстроить любой процесс, и контроль не исключение.
Источник: bsrgroup.ru
