Структурирование бизнес-процессов – один из способов оптимизации хозяйственной деятельности компании. В широком смысле под структурированием понимают изменение организации бизнеса, создание подразделений, отдельных бизнес-единиц, между которыми распределяют активы и функции. Эта процедура подойдет не только для отдельного предприятия, но и для группы компаний. В более узком смысле структурирование может подразумевать улучшение финансовой, технологической, имущественной организации бизнеса.
Для чего предприятию изменять структуру? Это процесс непростой, требующий глубокого анализа ситуации, заключения новых договоров, реорганизации рабочих схем. Однако структурирование преследует сразу несколько целей. Первая – имущественная и управленческая безопасность. Если одно из юридических лиц, входящих в организацию, обанкротится, бизнес не пострадает.
Вторая цель – финансовые и налоговые преимущества. За счет распределения функций между несколькими компаниями можно добиться оптимизации налоговой базы и уменьшения выплат.
Когда необходимо структурирование:
- во время кризиса, финансовой нестабильности;
- при отсутствии или недостаточности инвестиций;
- когда возникает угроза снижения прибыли, кризиса;
- при наличии проблем со спросом на товары и услуги;
- когда управление становится технически сложным, трудоемким;
- когда возникают сложности в принятии стратегических решений;
- если необходимо провести реструктуризацию долговых обязательств;
- когда бизнес расширяется, руководство планирует выход на новый уровень доходности.
Этапы структурирования бизнес-процессов
Изменение структуры предприятия – это сложный, многоэтапный процесс. Он начинается с изучения фактического положения дел, выявления и анализа рисков, оценки сильных и слабых сторон бизнеса. Для этого специалисты могут использовать разные методики расчета финансовых показателей.
Первое, что оценивают перед началом основного процесса, – это рыночный потенциал бизнеса, его финансовые и производственные возможности, качество продукции и услуг. На этом этапе изучают материальные ресурсы, активы, а вместе с ними – кадры, персонал, который трудится на фирму.
Для каждого предприятия специалисты разрабатывают специальную процедуру структурирования. Универсальной, стандартной схемы преобразования бизнеса не существует. Потому второй этап – разработка плана оптимизации на основе полученной информации. Специалисты создают модель, как должна преобразиться структура компании, какие необходимо создать связи, финансовые и товарные потоки.
Третий этап – это реализации созданной модели. План претворяют в жизнь, создавая новые предприятия или преобразуя имеющие бизнес-единицы. Имущество и персонал перераспределяют между ними, подписывают новые договора.
Что включает в себя структурирование бизнес-процессов:
- корректное разделение финансовых потоков;
- исключение дублирования функций разными подразделениями;
- ликвидация нерентабельных предприятий;
- диверсификация капитала, внесение необходимых изменений в учредительные документы, чтобы контроль бизнеса оставался у собственников (учредителей).
В итоге структурирование позволяет:
- снизить затраты;
- повысить рентабельность производства;
- сократить производственный цикл;
- повысить качество выпускаемой продукции;
- уменьшить технологические потери, количество операций, перемещений;
- снизить количество управленческих ошибок;
- сократить численность персонала;
- улучшить исполнительскую дисциплину;
- повысить общую эффективность компании.
Дополнительные преимущества структурирования бизнеса
Кроме уже перечисленных плюсов есть дополнительные выгоды от изменения структуры компании. Одна из них – повышение эффективности производственных процессов. Оно происходит за счет оптимизации управления, четкого распределения организационных функций. Заодно, преобразуя компанию, исключают неэффективные бизнес-процессы.
Разумеется, после изменения структуры повышается имущественная и управленческая безопасность компании. Бизнес меняют так, чтобы снизить риски и уменьшить последствия в случае их наступления. Тем не менее, новые юридические лица продолжают действовать как единый слаженный механизм, поскольку между ними заключены соответствующие договора и налажено управление.
Одно из ключевых преимуществ изменения структуры предприятия – это снижение налоговой нагрузки. Обязательные выплаты уменьшаются, поскольку можно использовать разные системы налогообложения. Обратите внимание, что речь идет исключительно о легальных, предусмотренных законом методах уменьшения налоговой базы.
Оптимизация с привлечением иностранных компаний
Многие собственники бизнеса также предпочитают применить международное структурирование бизнес-процессов. Оно преследует по сути те же задачи, что и оптимизация на территории одного государства:
- привлечение инвестиций;
- оптимизация налоговой базы;
- эффективное проведение международных операций;
- накопление активов в иностранных банках.
Руководителей беспокоит, не возникнет ли у контролирующих органов вопросов и претензий к бизнесу после структурирования бизнес-процессов. Претензии действительно могут возникнуть, но только в случае незаконного использования специальных налоговых режимов. Помощь квалифицированных юристов помогает избежать этих проблем.
Это же справедливо и по отношению к международным договорам. У властей не будет претензий, если все процессы будут организованы грамотно, при участии юристов. Тем не менее, следует избегать заведомо сомнительных действий вроде таких, которые подходят под следующее описание: присоединение убыточных компаний ради уклонения от налогов и схемы с займами, нацеленные на незаконное получение выгоды.
Источник: valen-legal.com
Какой первый этап работы при организации взаимодействия с бизнес структурами
Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.
Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.
При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.
Подберите инструменты
Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.
Встречи с руководителями и сотрудниками
Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте
Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.
Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.
Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.
Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.
В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.
Культура проектной работы
Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.
- Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
- Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.
Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.
Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.
Внутренняя ротация персонала
Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.
Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.
Политика «открытых дверей»
Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».
В офисе компании
Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.
Внутренний информационный портал
Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.
Развлекательные мероприятия
Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.
Решите проблемы в коммуникациях
При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.
- Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
- Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
- Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
- Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
- Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.
Общими усилиями к большим результатам
Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.
Материалы по теме:
Источник: rb.ru
Как наладить взаимодействие между отделами: 6 эффективных способов
По исследованию консалтинговой компании Watson Wyatt, отлаженные коммуникации внутри компании повышают ее рыночную стоимость на 30%. Если ваши работники не знают, с кем из соседних отделов посоветоваться, и перебрасывают работу друг на друга, то это сразу сказывается на продуктивности всего коллектива. Давайте разберемся, как организовать взаимодействие между сотрудниками, чтобы они работали эффективно.
Содержание:
CRM-система
Компания по вывозу опасных отходов «Эковолга» с помощью CRM-системы избавилась от двух проблем внутренних коммуникаций:
1. Менеджеры забывали оповестить отдел сбыта о том, что документы готовы и пора отправлять машину на вывоз;
2. В сделке были задействованы 5 отделов, и обсуждение текущих вопросов происходило разрозненно, из-за чего невозможно было восстановить, кто что говорил и какие документы готовил.
Первую проблему решили с помощью настройки автоматического сценария . Когда все нужные документы прикреплены в карточку сделки, система сама переводит сделку на этап «Вывоз». В это время ответственному за этап приходит уведомление, что все готово, и он сразу назначает машину.
Вторую проблему решили за счет того, что сотрудники из 5 отделов начали вести все обсуждения по сделке внутри ее карточки. В беседу можно пригласить сколько угодно сотрудников и обсуждать все вопросы, которые возникают по клиенту. Вся переписка фиксируется в хронологическом порядке, в любой момент можно проверить, кто и что говорил, как планировали решать вопросы, за подготовку каких документов отвечает каждый сотрудник.
Такая схема взаимодействия между отделами помогла руководству «Эковолги» навести порядок в коммуникациях и ускорить работу сотрудников. А за счет того, что все данные по клиенту менеджеры фиксируют в его карточке, они не забывают передавать друг другу важную информацию. Например, при повторной сделке нужно знать стоимость услуг предыдущего подрядчика, чтобы не переплатить.
В CRM хранятся все счета и контакты. Менеджер находит самый маленький счет и закрывает выгодную сделку. Благодаря этому компании удалось снизить себестоимость оказания услуг на 15%!
Евгений Цыгулев,
гендиректор компании S2
— Кейс «Эковолги» — одно из самых успешных наших внедрений. Кроме настройки стандартных функций мы делали индивидуальные доработки под бизнес-процессы клиента: удобный калькулятор для расчета маржинальности сделок и автоматическую выгрузку документов в Word. Использование этих доработок ускорило работу сотрудников и главное — повысило среднюю маржу до 55%.
Хотите прокачать отдел продаж?
Внедрите CRM-систему S2!
Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!
Совместные проекты
Часто, когда нарушено взаимодействие между сотрудниками организации, они рассуждают так: «В мои обязанности не входит помощь другим, пусть сами делают свою работу. Такое ощущение, что я тут один компетентный работник, а остальные непонятно чем занимаются!».
Чтобы исправить ситуацию, эксперты советуют объединить проблемных сотрудников в работу над общими проектами.
Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия для бизнес-портала Rusbase
— Во-первых, общая работа сплачивает людей. А во-вторых, представители разных профессий могут внести в проект свои уникальные идеи, что повышает его ценность. Когда мы внедрили программу «Бонус за идею», сотрудники разных отделов активизировались и стали предлагать действительно интересные идеи по улучшению бизнес-процессов. Так, за два года по их инициативе и с их участием мы внедрили 15 крупных нововведений.
Чтобы при запуске проектов не встретить отпор «консерваторов», Наталья советует прежде с ними побеседовать. Расскажите детали о деятельности компании и докажите, что закрытость сотрудников вредит общему делу, а если они поделятся опытом, то бизнес сможет продвинуться вперед и приносить больше денег. А может, в компании удастся улучшить режим работы — смотря о каком проекте идет речь. Смотивируйте их премией за участие в проектах.
Читать по теме
Как эффективно управлять отделом продаж: инструменты и стратегия руководителя
Планерки
Как пишет портал Insales, планерки являются площадкой для высказываний, что сближает людей в коллективе. Только за одним столом можно услышать разные мнения и прийти к общему решению.
Организация взаимодействия между работниками помогла бизнес-консультанту Александру Некрасову добиться повышения продаж на 320%. Будучи директором торгового холдинга «Global Spirits», он проводил планерки каждый день. И теперь рассказывает своим клиентам, как правильно это делать.
Технология вовлечения сотрудников от Александра Некрасова
Основные принципы: собираться утром и вечером; по утрам — мотивационные беседы, вечером — постановка задач на следующий день и проверка «вчерашней» работы; утренние собрания начинать в одно время с началом рабочего дня; длительность 30 минут (25 — ознакомление с материалом, 5 — на обсуждение); с понедельника по четверг планерки проходят внутри отделов, в пятницу — общее собрание компании.
На вовлечение и сплочение направлены именно утренние планерки, поэтому их проводят по определенной схеме.
Понедельник. Руководитель подбирает обучающий видеоролик на YouTube про технику продаж, ведение переговоров, холодные звонки и т. д. После просмотра — обсуждение, как советы из видео можно применить на практике.
Вторник. Ролевые игры с проработкой проблемных моментов в ежедневной работе. Например, возражения клиентов, презентация продукта и т. д.
Среда . Кто-то из сотрудников отдела готовит доклад по статье из отраслевого делового журнала, например, Harvard Business Rеview. Остальные просто читают статью заранее. Это нужно, чтобы владеть информацией и при переговорах стать «своим» у контрагентов-руководителей.
Четверг. Тоже доклад, но по книге из корпоративной библиотеки. Докладчик читает ее заранее, выписывает важные тезисы и рассказывает, как их можно применить в работе.
Пятница. Собирается весь коллектив компании. Обсуждаются скопившиеся за неделю вопросы, даются новые задания, выбираются очередные докладчики. Сотрудники говорят, сколько времени и какие ресурсы им нужны на реализацию задач.
Александр Некрасов,
бизнес-консультант
— Данная технология хороша тем, что менеджеры обмениваются идеями и находят решение. Это эффективнее, чем переписываться в общем чате. Все потому, что люди отрабатывают любые ситуации через практические упражнения, получая каждую неделю новую информацию через видео, книги и журналы.
Политика «открытых дверей»
Идея в том, что двери в кабинеты должны быть открыты в буквальном и переносном смысле. Это обеспечит беспрепятственное взаимодействие между отделами организации, а также между рядовыми сотрудниками и руководителями.
Александр Некрасов,
бизнес-консультант
— В основном политика «открытых дверей» распространяется на отношения «начальники-подчиненные» и стирает границы между их доступом друг к другу. Допустим, человек видит какую-то системную ошибку или сбой в процессе, хочет привнести новую бизнес-идею. Сначала он должен озвучить эту информацию своему непосредственному руководителю. Но если тот не дает ответа, то сотрудник обращается дальше по цепочке: к начальникам других отделов, исполнительному директору и, при необходимости, выше. Таким образом вопросы решаются очень быстро.
Случай из практики Александра в компании «Global Spirits»
Порядок взаимодействия между отделами был открытым, но сначала вопросы решались через линейных руководителей. Торговый представитель, который распространял элитный алкоголь по ресторанам, договорился об участии компании в масштабной вечеринке в одном городском баре. Это должно было принести узнаваемость бренда, лояльных клиентов и нового партнера в виде этого бара.
Ему оставалось согласовать вопрос участия с высшими руководителями и попросить денег на PR-кампанию. Прямой руководитель не отвечал неделю. Тогда сотрудник сам обратился к топ-менеджерам и добился согласования. После вечеринки у компании появились тысячи новых клиентов, у сотрудника — премия, а у его руководителя — выговор за бездействие.
Многие переносят эту практику на взаимоотношение между отделами и даже делают в офисе единое пространство. По словам психолога Артема Листовского, отсутствие глухих стен повышает результативность сотрудников. Каждый видит, как работают коллеги, и стремится не отставать.
Ресторанный холдинг «Ростик групп» смонтировал у себя в офисе низкие прозрачные перегородки между отделами, которые конкурируют между собой за количество открытых ресторанов. В общем холле повесили табло, где подразделения пишут число «своих» заведений и постоянно его обновляют. Так как пространство открытое, все видят, когда соседи пишут новую цифру, вырываясь вперед. Такая политика не порождает конфликтов, а стимулирует остальных работать больше и даже подходить к коллегам и делиться опытом. Сотрудники понимают, что трудятся в одной большой компании и делают общее дело.
Информирование сотрудников
Сотрудникам важно знать коллег из других отделов и иметь возможность к ним обратиться. Для этого в компании должна существовать единая база работников с указанием должности, телефона, почты и контактов в соцсетях. Можно добавить краткий список, по каким вопросам может помочь конкретный коллега. Как правило, такие базы ведут в корпоративной системе.
Чтобы у коллег из разных отделов не возникало ощущения, что только они усиленно работают, а остальные занимаются непонятно чем, можно организовать рассылку еженедельного дайджеста. Особенно это актуально для удаленных команд.
Например, так сделали в компании Setters — это коммуникационное агентство, которое входит в пятерку лучших в России. Они решили составлять еженедельный дайджест, в котором рассказывают, чем занимались разные отделы, и благодарят лучших сотрудников недели.
Читать по теме
Как ставить задачи сотрудникам и контролировать их выполнение
Развлекательные мероприятия
Новички не знают, какие отделы чем занимаются; юристы конфликтуют с отделом сбыта и стараются не пересекаться; отдел продаж не помогает маркетологам. Подобные примеры есть почти у всех. И чтобы исправить ситуацию, руководители проводят мероприятия для улучшения взаимоотношений между отделами.
Это не только корпоративы, но и спортивные состязания, встречи в неформальной обстановке, участие в социальных акциях, волонтерство. Вот несколько примеров, каких результатов удается добиться подобным путем.
Пример № 1. Сотрудники московской сети частных детских садов My Sadik и начальной школы «Дари Детям Добро» периодически выезжают за город, чтобы отдохнуть на природе. Отдых совмещают с корпоративными мероприятиями. По словам управляющей Розы Саргсян, эти вылазки помогают сплотить коллектив и сдружиться. И более того, самые неожиданные идеи по планированию работы сотрудники предлагают именно после таких поездок.
Пример № 2. Компания-разработчик компьютерных игр Nival Interactive открыла прямо в офисе кинотеатр. В нем сотрудники могут собираться по вечерам. А после 20:00 им даже полагается бесплатное пиво. Работники говорят, что в непринужденной обстановке получается более продуктивно обсуждать рабочие вопросы. Компания закупила арт-хаусные картины, аниме, классику XX века и пр.
По словам президента компании Сергея Орловского, именно такой кинематограф — хороший источник идей для разработчиков игр.
Пользуйтесь S2 CRM семь дней бесплатно
За это время вы поймете, подойдет ли CRM для вашей компании: как работает IP‑телефония, e-mail и sms-рассылки, удобно ли ей пользоватся сотрудникам.
Оцените статью по пятибалльной шкале
Средняя оценка 2.3 / 5. Количество оценок: 3
Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.
Источник: salesap.ru
