Ключевые виды деятельности бизнес модели можно классифицировать следующим образом

Ключевые виды деятельности бизнес модели можно классифицировать следующим образом

Уменьшение расходов
Помощь потребителям в снижении их расходов – отличный способ создания ценности. Например, Salesforce.com продает хостинг для Customer Relation Management (CRM), который избавляет покупателей от необходимости тратить дополнительные средства и силы на покупку, установку и управление этой программой.

Снижение риска
Существенной ценностью для потребителя может стать снижение уровня риска, с которым он сталкивается при покупке товаров и услуг. Например, для покупателя подержанного автомобиля годовое гарантийное обслуживание снижает риск, связанный с ремонтом. Гарантированный уровень обслуживания частично снижает риск покупателя при заказе ИT-услуг.

Доступность
Еще один путь создания ценности – сделать товары и услуги доступными для тех групп граждан, которые ранее не имели к ним доступа. Это достигается инновационными бизнес-моделями, новыми технологиями или сочетанием того и другого. Например, NetJets популяризировала идею долевого владения частными реактивными самолетами. С помощью инновационной бизнес-модели NetJets предлагает частным лицам и корпорациям в пользование реактивные самолеты, что раньше было недоступной для большинства услугой. Еще один пример создания преимущества с помощью повышения доступности – открытые инвестиционные фонды, которые открывают для людей со скромным достатком доступ к рынку инвестиций.

Анализ бизнес модели Шаблон бизнес модели по Остервальдеру

Удобство/применимость
Ценностью может стать и удобство использования товара. Создав iPod и iTunes, компания Apple предложила потребителям более удобные поиск, приобретение, загрузку и прослушивание музыки. Благодаря этому компания в настоящее время доминирует на рынке.

3. Каналы сбыта

Этот блок описывает, как компании взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения.
Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителем. Эти каналы – точки контакта потребителя с продавцом – выполняют ряд функций, в частности:
● повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
● помогают оценить ценностные предложения компании;
● позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
● знакомят потребителя с ценностными предложениями;
● обеспечивают постпродажное обслуживание.

Какие каналы взаимодействия были бы желательны для наших потребительских сегментов? Как мы взаимодействуем с ними сейчас? Как связаны наши каналы между собой? Какие из них наиболее эффективны? Какие более выгодны?

Каналы сбыта представляют собой пять этапов продвижения товара к потребителю. Каждый канал может включать все этапы или лишь часть из них. Можно выделить прямые и непрямые каналы сбыта, а также собственные и партнерские.
Найти правильные каналы сбыта, отвечающие ожиданиям потребителей, – важный аспект представления ценностного предложения на рынке. Организация может выбирать, какие каналы использовать: собственные, партнерские или сочетание тех и других. Собственные каналы могут быть как прямыми (продажи через торговых агентов или сайт фирмы), так и непрямыми (например, магазины, которыми владеет или управляет компания). Партнерские каналы – непрямые пути сбыта, представленные широким спектром вариантов: оптовая торговля, розничные сети или партнерские сайты.
Партнерские каналы приносят меньшую прибыль, однако позволяют добиться большего охвата и дают преимущество за счет сильных сторон партнера. Собственные каналы, особенно прямые, обеспечивают большую прибыль, однако их организация и управление могут обходиться дороже. Важно поддерживать верный баланс между различными каналами сбыта и найти такое их сочетание, которое обеспечит наилучшие отзывы потребителей и максимальный доход.

4. Взаимоотношения с клиентами

Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.
Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут варьировать от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными:
● приобретение клиентов;
● удержание клиентов;
● увеличение продаж.

Например, на заре развития мобильной связи взаимоотношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали в том числе и предложения бесплатных телефонов. С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении максимальной прибыли от каждого из них.
Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние на поведение потребителя.

Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент? Какие отношения установлены? Каких расходов они требуют? Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений компании с каждым потребительским сегментом.

Персональная поддержка
Такой тип отношений основан на личных контактах. Клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее. Это может происходить на месте продажи, через колл-центр, по электронной почте или другими путями.

Особая персональная поддержка
В данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения. Такие отношения наиболее глубоки и обычно развиваются в течение длительного времени. Например, в частных банках с наиболее крупными клиентами работают специальные представители. Подобные взаимоотношения с клиентами складываются и в других отраслях.

Самообслуживание
При таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно.

Автоматизированное обслуживание
Этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов. Например, регистрация клиентов на сайте компании дает им доступ к персональным услугам. Автоматизация обслуживания позволяет распознавать отдельных клиентов и предоставлять им информацию, необходимую для отправки заказа или заключения сделки. В идеальном случае автоматизированные сервисы стимулируют личные взаимоотношения (например, рекомендуя книгу или фильм).

Сообщества
Компании все чаще используют интернет-сообщества для привлечения клиентов, а также содействуют установлению более тесных связей между членами таких сообществ. Многие компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих клиентов. Фармацевтический гигант GlaxoSmithKline, например, основал частное онлайн-сообщество, когда в продажу было запущено alli – новое средство для похудения. GlaxoSmithKline стремился лучше понять проблемы людей с избыточным весом и при помощи сообщества более эффективно управлять потребительскими ожиданиями.

Совместное создание
Многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец – покупатель и создают ценность совместно с потребителем. Так, Amazon.com предлагает клиентам писать рецензии, таким образом создавая ценность для других книголюбов. Другие компании привлекают клиентов к созданию дизайна продуктов. А такие, как YouTube.com, дают возможность пользователям самим создавать контент.

5. Потоки поступления дохода

Блок потоков поступления дохода включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, необходимо вычесть из доходов все издержки).
Если клиенты – сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов – ее артерии. Компания должна спросить себя: за что готовы платить потребители? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования: фиксированные или договорные цены, аукционные торги, цены, зависящие от рынка или объема продаж, контроль выручки.
В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов:
1) доход от разовых сделок;
2) регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание.

За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они предпочли бы платить? Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?

Существует ряд способов создания потоков доходов.

Продажа активов
Самый очевидный поток поступления дохода – доходы от продажи прав собственности на материальный продукт. Amazon.com продает книги, диски, бытовую технику и др. Fiat – автомобили, которые покупатели могут водить, перепродавать и даже уничтожать.

Плата за использование
Этот поток возникает из оплаты пользования определенной услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше он за него платит. Оператор мобильной связи может взимать с клиента плату за количество минут разговоров. В отеле постоялец платит за количество проведенных там дней. Служба доставки взимает плату за доставку посылки из одного пункта в другой.

Оплата подписки
Это поток дохода от продажи продолжительности доступа к услуге. Тренажерный зал продает месячные или годовые абонементы, которые позволяют клиентам в течение этого срока пользоваться услугами зала. World of Warcraft Online, компьютерная сетевая игра, берет абонентскую плату за участие в игре в течение месяца, Nokia Comes with Music обеспечивает доступ к музыкальной библиотеке.

Аренда/рента/лизинг
Этот поток создается путем передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени за фиксированную плату. Арендодатель получает регулярный доход, а арендатор – возможность пользоваться предметом сделки без необходимости платить его полную стоимость. Прекрасный пример таких взаимоотношений – Zipcar.com. Компания предлагает клиентам почасовую аренду автомобилей. И многие пришли к решению не приобретать автомобиль в собственность, а пользоваться арендованным.

Лицензии
В этом случае поток дохода создается за счет передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью. Лицензирование позволяет держателям прав получать доход от собственности, не производя продукт и не предоставляя услуги. Например, в медиаиндустрии владелец авторских прав сохраняет их за собой, но продает лицензию на пользование собственностью третьей стороне. Подобным же образом осуществляется продажа патентов на технологии в промышленности.

Брокерские проценты
Поток доходов поступает и от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки. Например, компания, распространяющая кредитные карты, получает процент от сделок, заключенных между продавцом карты и клиентом. Брокеры и агенты по недвижимости получают комиссионные за каждую успешно заключенную с их помощью сделку.

Реклама
Данный поток доходов создает оплата рекламы товара, услуги или торговой марки. Традиционно СМИ и организаторы публичных мероприятий ориентируются на доходы от рекламы. В последнее время и другие отрасли, в том числе производители ПО и предприятия сферы услуг, стали больше зависеть от рекламного потока доходов.

Каждый поток доходов имеет свой механизм ценообразования. Тип избранного механизма может значительно влиять на получаемую прибыль. В зависимости от механизма ценообразования цены могут быть фиксированными или свободными.

6. Ключевые ресурсы

В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.
Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов. Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы.
Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров.

Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений? Наших каналов сбыта? Взаимоотношений с клиентами? Потоков доходов?

Ключевые ресурсы можно классифицировать следующим образом.

Материальные ресурсы
К этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции. Ретейлеры, такие как Wal-Mart и Amazon.com, очень сильно зависят от материальных ресурсов, нередко требующих больших капиталовложений. Первый владеет огромной сетью магазинов и соответствующей инфраструктурой. Для второго характерно широкое использование ИT-технологий, развитая сеть хранения и доставки товаров.

Интеллектуальные ресурсы
Интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных, – наиболее важные составляющие бизнес-модели. Интеллектуальные ресурсы нелегко создавать, однако в случае успеха они могут принести существенную прибыль. Для производителей товаров широкого потребления, таких как Nike или Sony, торговые марки являются ключевым ресурсом. Основа деятельности Microsoft и SAP – программное обеспечение и связанная с ним интеллектуальная собственность, созданные за годы существования компаний. Qualcomm, разработчик и поставщик микропроцессоров для широкополосной мобильной связи, построила свою бизнес-модель вокруг патентов на разработки ее конструкторов, получая немалый доход от продажи лицензий на производство другим компаниям.

Персонал
Подбор персонала – важная задача для любого предприятия, но есть бизнес-модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например в наукоемких производствах или творческих коллективах. В частности, для фармацевтической компании, такой как Novartis, подбор персонала играет огромную роль: ее бизнес-модель включает в себя штат серьезных ученых и высококвалифицированных специалистов.

Финансы
Ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, таких как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв для найма сотрудников на руководящие должности. Как использовать финансовые ресурсы в качестве экономического рычага, можно продемонстрировать на примере бизнес-модели фирмы Ericsson, производителя оборудования для мобильной связи. Ericsson может брать займы у банков или на рынке, а затем использовать часть выручки на финансирование разработок по заказам клиентов; это служит гарантией, что они не станут заказывать оборудование у конкурентов.

7. Ключевые виды деятельности

Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.
Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, – обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов.

Они отличаются в бизнес-моделях разного типа. Так, среди ключевых видов деятельности Microsoft – разработка программного обеспечения. А в перечень ключевых видов деятельности компании Dell входит управление отношениями с поставщиками. Один из ключевых видов деятельности консалтинговой фирмы McKinsey – разрешение проблемных ситуаций.

Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Наши каналы сбыта? Наши взаимоотношения с клиентами? Наши потоки поступления доходов?

Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом.

Производство
Эта деятельность включает разработку, создание и вывод на рынок продукта в требуемом объеме и/или наилучшем качестве. Производственная деятельность – главная для бизнес-моделей компаний-производителей.

Разрешение проблем
Эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем конкретного клиента. Ключевая активность этого типа преобладает в работе консалтинговых компаний, больниц и других организаций, оказывающих услуги. Эти бизнес-модели требуют управления знаниями и постоянной отработки профессиональных навыков.

Платформы/сети
В бизнес-моделях, основанных на платформе как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки. Бизнес-модель eBay требует постоянного развития и поддержки платформы компании: сайта eBay.com.

Бизнес-модель Visa требует деятельности, связанной с платформой транзакций по кредитным картам Visa® для продавцов, покупателей и банков. Бизнес-модель Microsoft построена на платформе, позволяющей осуществлять синхронизацию стороннего программного обеспечения с операционной системой Windows®. Ключевая деятельность этого типа связана с управлением платформами, сервисным обеспечением и продвижением платформ.

8. Ключевые партнеры

Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель.
Компании строят партнерские отношения с разными целями, и они становятся основой многих бизнес-моделей. Фирмы создают партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы.
Можно выделить четыре типа партнерских отношений:
● Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
● Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
● Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
● Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров? Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений.

Оптимизация и экономия в сфере производства
Эта основная форма партнерства или отношений между заказчиком и поставщиком с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения деятельности. Компании нет смысла владеть всеми ресурсами или осуществлять все виды деятельности, связанные с выпуском ее продукции. Вступая в партнерство с целью оптимизации и экономии на масштабе, компания добивается снижения издержек; часто такая форма партнерства включает в себя привлечение ресурсов со стороны или совместное использование инфраструктуры.

Снижение риска и неопределенности
Партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз в одной области, в других оставаясь конкурентами. Например, формат Blu-ray для оптических дисков разработан совместно группой фирм, лидирующих в сфере производстве бытовой техники, персональных компьютеров и электронных носителей.

Поставки ресурсов и совместная деятельность
Лишь некоторые компании владеют всеми ресурсами или выполняют все виды деятельности, которые включает в себя их бизнес-модель. Обычно они передают функции добычи и поставки некоторых ресурсов и выполнение определенных действий своим партнерам. Партнерство может быть обусловлено необходимостью получения знаний, лицензионных прав или доступа к потребителю. Так, производитель мобильных телефонов может снабжать свои устройства операционной системой по лицензии, а не разрабатывать собственную. Страховая компания может передать продажу своих полисов независимым агентам, а не нанимать для этого сотрудников.

9. Структура издержек

Структура издержек – это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.
Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли – все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.
Однако для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые «народные» авиалинии намеренно строят свои бизнес-модели на основе низких издержек.

Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги? Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

Минимизировать издержки следует в любой бизнес-модели. Однако для некоторых моделей снижение издержек имеет большее значение, чем для других. По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то между этими двумя крайностями).

Ориентация на издержки
Бизнес-модели, в которых большое внимание уделяется издержкам, предполагают формирование и поддержание минимальной структуры издержек, использование дешевых ценностных предложений, максимальную автоматизацию в обслуживании клиентов и широкое привлечение сторонних ресурсов. Компании дешевых авиаперевозок, такие как Southwest, easyJet и Ryanair, используют бизнес-модели, ориентированные на снижение издержек.

Ориентация на ценность
Некоторые компании при создании бизнес-моделей ориентируются не на расходы, а на ценностные преимущества. Как правило, такие бизнес-модели отличаются высококлассным ценностным предложением и высоким уровнем личного сервиса. В эту категорию попадают, к примеру, роскошные отели с высоким уровнем обслуживания.

По структуре издержки можно разделить на следующие категории.

Фиксированные издержки
Издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров или услуг. К ним относится заработная плата сотрудников, арендная плата и средства производства. Некоторые виды бизнеса, в частности производственные компании, отличаются большой долей фиксированных издержек.

Переменные издержки
Издержки, которые меняются в зависимости от объема товаров или услуг. Для некоторых видов бизнеса, например организации музыкальных фестивалей, характерна большая доля переменных издержек.

Экономия на масштабе
Снижение издержек, происходящее в результате увеличения выпуска продукции. Более крупные компании, например, получают скидки на закупки в больших объемах. Этот и другие факторы снижают расходы компании в пересчете на единицу продукции, в то время как ее общий выпуск растет.

Эффект диверсификации
Это преимущество компания получает в результате большего спектра операций. Например, крупное предприятие может использовать одни и те же виды маркетинговой деятельности или каналы сбыта для поддержки разнообразных продуктов.

Шаблон бизнес-модели

Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который мы назвали шаблоном бизнес-модели.

Источник: thelib.ru

Ключевые виды деятельности

Чтобы правильно использовать ресурсы, нужно правильно их использовать. Данный блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.

Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, — обязательный компонент процесса создания ценностного предложения, поддержания взаимоотношений, выхода на рынок и получения прибыли.

В зависимости от бизнес-модели требуются различные ключевые действия. Например, в Microsoft — это разработка программного обеспечения, в консалтинговой фирме McKinsey — разрешение сложных ситуаций.

Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности без которых невозможна успешная работа компании

Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом:

Производство
Для компаний производителей это основной вид деятельности, включая разработку, создание и вывод на рынок в требуемом объеме и наилучшем качестве.

Решение проблем
Эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблемы для конкретного клиента. Для этого вида деятельности требуется постоянная отработка профессиональных навыков, управление знаниями и постоянное обучение.
Ключевая активность этого типа преобладает в работе консалтинговых компаний, юридических бюро, больниц и других организаций, оказывающих услуги.

Развитие и поддержка платформы/сети
Если в бизнес-модели ключевой ресурс является платформой, то все ключевые виды деятельности будут связаны с этой платформой.
Платформой могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки.
Например, для функционирования бизнес-модели ДоДо Пицца требуется постоянное развитие и поддержка платформы для обработки и исполнения заказов.
Для Visa требуется поддержка платформы обработки транзакций, а в Microsoft постоянно развивают платформу для синхронизации стороннего программного обеспечения с системой Windows.

Источник: ib-m.ru

Бизнес-модели с использованием Бизнес модели Остервальдера для проекта социального предпринимательства кафе «Время перемен»

В Махачкале открылось социальное кафе «Время перемен», в котором будут работать люди с ограниченными возможностями.

Открытие уникального для Дагестана социального кафе состоялось 1 апреля 2019 года в Махачкале. Особенность этого заведения в том, что в нем смогут работать люди с ограниченными возможностями. Инициатором открытия кафе стала руководитель дагестанской региональной общественной организации «Жизнь без слез» Айшат Гамзаева.

Гости на открытии кафе (люди с ограниченными возможностями). Фото Патимат Махмудовой для

Айшат Гамзаева, руководитель организации

Организация «Жизнь без слез» более десяти лет помогает детям с ограниченными возможностями. Она была создана в 2001 году родителями детей-инвалидов, в 2009 году при организации был открыт дом дневного пребывания для детей-инвалидов, также организован и образовательный центр. В доме дневного пребывания педагоги занимаются с детьми с особенностями развития, учат навыкам, необходимым человеку для ведения самостоятельной жизни.

В образовательном центре «Жизнь без слез» детей обучают по специальным адаптированным программам. Дети элементарно обучаются жить самостоятельно: делать покупки, ухаживать за собой, готовить еду. Им как бы помогают выйти в мир. В центре дети получают разные специальности и в кафе «Время перемен» будут работать, в том числе, и ученики центра «Жизнь без слез».

Они будут работать бариста, официантами, будут готовить. Всего в кафе приняли 15 человек с особенностями развития. В основном это люди с ментальными и психофизическими нарушениями. Для них это шанс реализовать себя, почти для всех это единственная возможность трудоустроиться и заработать.

Прежде всего, для инвалидов устройство на работу — это возможность общаться с людьми, почувствовать себя полноценными членами общества, стать увереннее в себе, быть равными в правах со здоровыми людьми.

Кафе «Время перемен» находится на первом этаже, оно оборудовано пандусом, все в этом заведении адаптировано для людей с ограниченными возможностями, они сами могут заехать в кафе и выехать. Столы расположены так, чтобы человек на инвалидной коляске мог самостоятельно и беспрепятственно передвигаться по кафе, санузел также специально оборудован.

Отсутствие пандусов и других, необходимых для инвалидов, условий в кафе и других общественных заведениях, делает невозможным их посещение людьми с ограниченными возможностями.

«Мы очень долго ждали открытия такого заведения. Во-первых, это шанс для инвалидов устроиться на работу, в нашем городе практически невозможно устроиться на работу человеку с ограниченными возможностями. Работа в этом кафе — своего рода большой шанс для инвалидов.

Во-вторых, люди с ограниченными возможностями могут спокойно посетить это кафе, потому что тут все оборудовано под нас, нет никаких ограничений. К сожалению, в нашем городе больше нет таких мест, чтобы для нас были созданы такие условия. Здесь для нас все доступно, инвалиды редко где могут собираться, общаться, мы даже не можем элементарно встречу в кафе назначить, теперь будем тут собираться. Я считаю, что это очень важный проект и надеюсь, что таких заведений будет больше», — сказал капитан дагестанской регбийной команды инвалидов-колясочников Магомед Дибиров.

С Дибировым согласна и дизайнер Асият Абдусаламова, на ее взгляд, из-за отсутствия возможности самостоятельно передвигаться по городу, инвалиды чувствуют себя еще более ограниченными.

Асият Абдусаламова, фото Патимат Махмудовой для

«Самая большая проблема для нас — это отсутствие пандусов, то, что нет возможности без посторонней помощи передвигаться по городу. Очень надеюсь, что кафе «Время перемен» станет примером, и что в других социально важных местах будут созданы условия для людей с ограниченными возможностями. Я считаю, что открытие этого кафе, то, что сюда смогли устроиться на работу инвалиды, дает инвалиду возможностью реализовать себя, почувствовать себя нужным, полезным для общества, не замыкаться дома со своими проблемами», — рассказала Асият Абдусаламова.

«Я по специальности дизайнер интерьера. Училась я очно и каждый день мои родственники привозили меня в институт и увозили домой, самостоятельно добраться до учебного заведения и дома у меня нет шансов, потому что в городе нет условий для передвижения инвалидов. Из-за этого я не могу нормально делать свою работу, у меня не получается встречаться с клиентами, не все вопросы можно обсудить дистанционно, клиенты же не будут приезжать ко мне домой. Это все еще больше ограничивает нас», — считает Асият Абдусаламова.

«Я буду работать официантом, но я умею еще и готовить. Этому нас научили в центре «Жизнь без слез». Это моя первая работа, и я очень хочу приступить к ней. Я очень люблю общение и очень рад, что меня взяли на эту работу», — сказал Ахмед Магомедов.

«Я буду работать в кафе бариста , навыков у меня пока не много, но я буду учиться по ходу дела. Мне это все очень интересно, сегодня угощал наших гостей чаем, я его сам приготовил. Думаю, что начну придумывать свои авторские напитки», — рассказал сотрудник кафе Чупалав Сагитов.

Чупалав Сагитов. Фото Патимат Махмудовой для

Сотрудники с особенностями развития будут работать в кафе под присмотром опытных специалистов, сообщила Айшат Гамзаева. Инвалиды будут работать посменно, чтобы их сильно не нагружать. Набор сотрудников кафе велся именно среди людей с ограниченными возможностями, желающих трудоустроиться было очень много. Как рассказала Гамзаева, они не преследуют коммерческих целей, доходы кафе намерены использовать для расширения, чтобы подобных заведений в городе стало больше, также эти деньги будут направлены для лечения инвалидов.

Кафе было организовано при поддержке президентского гранта (2 миллиона рублей), остальная сумма — это пожертвования. Всего понадобилось порядка 8 миллионов рублей. Помощь в сборе средств оказывали благотворительные организации.

Анализ бизнес-модели кафе «Время перемен»

Существует множество подходов к определению понятия бизнес-модель, делающих акцент на разных составных элементах. Приведу некоторые примеры:

Бизнес-модель — это метод ведения бизнеса, с помощью которого организация обеспечивает принесение прибыли. Бизнес-модель разъясняет, как организация зарабатывает деньги.

Бизнес-модель — это структура бизнес процессов и связей между ними, которые используются для планирования, контроля и коррекции деятельности организации.

Бизнес-модель — это логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха организации.

Бизнес-модель — это способ, которым организация создаёт ценность для потребителей и получает от этого прибыль.

Все вместе эти определения составляют комплексное видение понятия бизнес-модель.

Бизнес-модель Остервальдера

Наиболее популярным и актуальным инструментом бизнес-моделирования на сегодняшний день является Шаблон бизнес-модели, разработанный Александром Остервальдером и Ивом Пинье.

Данный шаблон был представлен в их работе «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» и сейчас используется компаниями различного уровня, от стартапов до транснациональных корпораций.

Шаблон (или как иногда его переводят: канва, макет) — это универсальный язык описания, представления, анализа и преобразования бизнес-моделей. Он состоит из 9 блоков, позволяющих просто и наглядно описать и представить деятельность организации на одном листе.

Применим Шаблон бизнес-модели Остервальдера к проекту социального кафе «Время перемен» из города Махачкала.

Изображение выглядит как снимок экрана Автоматически созданное описание

Первый блок — потребительские сегменты. В данном блоке определяется, какие группы потребителей компания рассчитывает привлекать и обслуживать.

Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения и иным признакам, то есть выделить целевые аудитории или потребительские сегменты.

Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

  • различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
  • взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
  • взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
  • их выгодность существенно различается;
  • их привлекают разные аспекты предложения.

Для кафе «Время перемен» характерны те же потребители, что и для формата кафе в целом.

Исследования рынка кафе выявили, что люди начинают чаще посещать заведения типа кафе по мере роста их доходов. Однако если уровень дохода превышает 300 тысяч рублей в месяц, посещение кафе значительно сокращается и люди начинают ходить в другие, более дорогие заведения.

Основываясь на данных многочисленных исследований, ученые выявили типичную группу людей, которые чаще всего питаются в кафе. Ими оказались люди среднего класса более низкой ступени, главы семейств, кто уже мог позволить себе ходить по ресторанам, а цены в кафе их вполне устраивали. Более бедные люди обычно вообще не питались в таких заведениях, так как не могли себе этого позволить.

В разных бизнес-моделях выделение потребительских сегментов может осуществляться по-разному, например:

  • Бизнес-модели, относящиеся к предложению товаров широкого потребления, не проводят различий между потребительскими сегментами и ориентированы на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и нуждами;
  • бизнес-модели нишевых рынков ориентированы на особые потребительские сегменты;
  • некоторые бизнес-модели выделяют сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потребностям и запросам, т.н. дробное сегментирование;
  • организации с многопрофильной бизнес-моделью обслуживают несколько совершенно разных потребительских сегментов с различными потребностями и запросами;
  • некоторые организации обслуживают два или больше взаимосвязанных потребительских сегмента, для того чтобы такая бизнес-модель работала, необходимы оба сегмента.

С одной стороны, ввиду того, что кафе можно отнести к предложению товаров широкого потребления мы можем не проводить различия между потребительскими сегментами и ориентироваться на большую группу потребителей, объединённых сходными потребностями и нуждами. Отнесём к потребителям кафе «Время перемен» все категории и классы людей, включая, но не ограничиваясь средним классом, наёмными работниками и даже лицами не имеющими постоянного источника заработка. С другой стороны, нишевое сегментирование, ориентированное на инвалидов обеспечит дополнительный приток клиентов инвалидов со всего города. Также клиентами являются малые и средние предприятия города, заказывающие питание для своих сотрудников у внешних производителей.

Второй блок — ценностные предложения. Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента.

Ценностное предложение — это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Преимущества могут быть количественными или качественными:

  • Новизна: некоторые ценностные предложения ориентированы на удовлетворение совершенно новых потребностей, которых на рынке раньше просто не существовало;
  • Производительность: повышение эффективности или производительности продукции традиционно используется для создания ценностного предложения;
  • Дизайн: очень важный элемент, с большим трудом поддающийся оценке, но который может стать наиболее важным элементом ценностного предложения;
  • Цена: предложение тех же преимуществ по более низкой цене — стандартный путь удовлетворения запросов чувствительных к ценам потребительских сегментов;
  • Уменьшение расходов: помощь потребителям в снижении их расходов — отличный способ создания ценности;
  • Снижение риска:существенной ценностью для потребителя может стать снижение уровня риска, с которым он сталкивается при покупке товаров и услуг;
  • Доступность: еще один путь создания ценности — сделать товары и услуги доступными для тех групп граждан, которые ранее не имели к ним доступа;
  • Удобство/применимость: ценностью может стать и удобство использования товара.

При этом мы можем конкретизировать, что кафе «Время перемен»:

  1. Предлагается вкусная и доступная пища, приготовленная людьми с инвалидностью, которым работа в этом кафе дала перспективы в жизни
  2. Потребитель получит домашнюю кухню и атмосферу
  3. Потребитель сможет сделать доброе дело не дела ничего нового для себя и не тратясь на благотворительность
  4. Потребитель сможет поддержать обучение молодежи, особенно категорий, у которых затруднен доступ к обучению, не неся при этом дополнительных затрат
  5. Потребители с инвалидностью и ограниченными возможностями будут чувствовать себя в этом кафе не как люди второго сорта, а как самые желанные гости для которых все подготовлено и приспособлено и не из жалости и сострадания, а такими же людьми как и они сами
  6. Потребитель сможет экономить. Цены в этом кафе ниже чем в престижных места, а пристиж помогать тем кто в этом действительно нуждается выше любого другого престижа

Третий блок — каналы взаимодействия. Блок описывает, как компания взаимодействует с потребительскими сегментами и доносит до них свои ценностные предложения.

Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с клиентом.

Эти каналы выполняют ряд функций, в частности:

  • повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах организации;
  • помогают оценить ценностные предложения организации;
  • позволяют потребителю приобретать товары и услуги;
  • обеспечивают постпродажное обслуживание.

Каналы сбыта представляют собой пять этапов продвижения товара к потребителю:

  1. Информационный: как мы повышаем осведомленность потребителя о товарах и услугах нашей компании?
  2. Оценочный: как мы помогаем клиентам оценивать ценностные предложения нашей компании?
  3. Продажный: каким образом мы предоставляем клиентам возможность приобретения определенных товаров и услуг?
  4. Доставка: как мы доставляем клиентам наши ценностные предложения?
  5. Постпродажный: как мы обеспечиваем клиентам постпродажное обслуживание?

Каждый канал может включать все этапы или лишь часть из них, можно выделить прямые и непрямые каналы сбыта, а также собственные и партнерские.

Для кафе «время перемен» мы выделяем следующие каналы:

  1. Благотворительные билборды в городе
  2. Информация о кафе в СМИ, распространяемая бесплатно через новостные ленты и благотворительную помощь
  3. Сотрудничество с службами доставки
  4. Участие в фестивалях и на массовых мероприятиях
  5. Специальные предложения для корпоративных клиентов

Четвертый блок — взаимоотношения с потребителями. Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.

Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов, они могут варьироваться от персональных до автоматизированных.

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений организации с каждым потребительским сегментом:

  • Персональная поддержка: клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее;
  • Особая персональная поддержка: в данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения;
  • Самообслуживание: при таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно;
  • Автоматизированное обслуживание: этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов;
  • Сообщества: многие компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих клиентов;
  • Совместное создание: многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец — покупатель и создают ценность совместно с потребителем, например привлекая клиентов к созданию дизайна продуктов или производству контента.

Для кафе «Время перемен» задействованы следующие каналы взаимоотношений с потребителями:

    1. Прямые продажи в кафе
    2. Работа с корпоративными клиентами по доставке обедов в офисы
    3. Работа с службами доставки

    Пятый блок — финансовая устойчивость. Блок включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента или от партнеров.

    Компания должна спросить себя: за что готовы платить клиенты? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов.

    Существует ряд способов создания потоков доходов:

    • Продажа активов: самый очевидный поток поступления дохода — доходы от продажи прав собственности на материальный продукт;
    • Плата за использование: этот поток возникает из оплаты пользования определенной услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше он за него платит;
    • Оплата подписки: это поток дохода от продажи продолжительности доступа к услуге;
    • Аренда/рента/лизинг: этот поток создается путем передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени за фиксированную плату;
    • Лицензии: в этом случае поток дохода создается за счет передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью;
    • Брокерские проценты: поток доходов поступает и от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки;
    • Реклама: данный поток доходов создает оплата рекламы товара, услуги или торговой марки.

    Для кафе «Время перемен»:

    1. Прибыль от прямых продаж в кафе
    2. Прибыль от оптовых поставок корпоративным клиентам
    3. Прибыль от поставок через службы доставки

    Шестой блок — ключевые ресурсы. В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

    Эти активы позволяют организации создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль.

    Ключевые ресурсы можно классифицировать следующим образом:

    • Материальные ресурсы: к этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции;
    • Интеллектуальные ресурсы: интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных;
    • Персонал: подбор персонала — важная задача для любого предприятия, но есть бизнес-модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например в наукоемких производствах или творческих коллективах;
    • Финансы: ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, таких как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв.

    Для кафе «Время перемен» это:

    1. Материальные ресурсы: производственное оборудование, рецептуры, программное обеспечение, сети дистрибуции, транспорт
    2. Интеллектуальные ресурсы: торговая марка, концепция, партнерские и клиентские базы данных
    3. Персонал
    4. Финансы: инвестиционные средства, помощь благотворительных фондов, дотации, гранды

    Седьмой блок — ключевые виды деятельности. Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.

    Каждая бизнес-модель включает определённое число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия организации, без которых ее успешная работа невозможна.

    Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом:

    • Производство: эта деятельность включает разработку, создание и вывод на рынок продукта в требуемом объеме и/или наилучшем качестве. Производственная деятельность — главная для бизнес-моделей компаний-производителей;
    • Разрешение проблем: эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем конкретного клиента. Ключевая активность этого типа преобладает в работе организаций, оказывающих услуги;
    • Платформы/сети: в бизнес-моделях, основанных на платформе как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки.

    Для кафе «Время перемен»:

    1. Производство: разработка новых блюд, их производство
    2. Работа с базой данных клиентов, стимуляция спроса через спецпредложения, диеты, акции.
    3. Обслуживание создающее настроение клиентам
    4. Обучение персонала, адаптацию инвалидов для работы в пищевом производстве

    Восьмой блок — ключевые партнеры. Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель.

    Организации строят партнерские отношения, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы, и подобные отношения становятся основой многих бизнес-моделей.

    Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

    1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими организациями;
    2. Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами;
    3. Совместные предприятия для запуска новых бизнес проектов;
    4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

    Для кафе «Время перемен» наиболее характерны отношения стратегического сотрудничества между неконкурирующими организациями и производителя с поставщиками.

    Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений:

    1. Оптимизация и экономия в сфере производства: эта основная форма партнерства или отношений между заказчиком и поставщиком с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения деятельности;
    2. Снижение риска и неопределенности: партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз в одной области, в других оставаясь конкурентами;
    3. Поставки ресурсов и совместная деятельность: лишь некоторые компании владеют всеми ресурсами или выполняют все виды деятельности, которые включает в себя их бизнес-модель. Обычно они передают функции добычи и поставки некоторых ресурсов и выполнение определенных действий своим партнерам.

    Для кафе «Время перемен» важны партнёрские отношения со следующими организациями:

    1. Поставщики продуктов питания
    2. Проект «Единая страна — доступная среда» Партии «Единая Россия»
    3. Служба подбора персонала
    4. ДРОО «Жизнь без слез»

    Девятый блок — структура затрат. Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели.

    Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.

    По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то между этими двумя крайностями).

    По структуре издержки можно разделить на следующие категории:

    • Фиксированные издержки: издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров или услуг;
    • Переменные издержки: издержки, которые меняются в зависимости от объема товаров или услуг;
    • Экономия на масштабе: снижение издержек, происходящее в результате увеличения выпуска продукции;
    • Эффект диверсификации: это преимущество компания получает в результате большего спектра операций.

    Для кафе «Время перемен» были произведены следующие затраты:

    1. Стартовые вложения: разработка концепции, фирменного стиля, меню, инженерии оборудования, оборудование кухни и зала – 8 млн рублей
    2. Ежемесячные вложения: платежи за аренду помещения, комунальные платежи, ФОТ покрываются текущими продажами

    ИТОГО: вложения в размере 8 млн рублей, из нах 2 млн из Президентского гранда, 6 млн от благотворителей ДРОО «Жизнь без слез» и других благотворительных организаций.

    Десятый блок – социальное воздействие. Блок описывает социальную функцию бизнеса.

    Бизнес-деятельность компании и ее социальная ответственность тесно связаны. Едва ли не все сферы бизнес-активности в большей или меньшей степени включают социально-значимые компоненты.

    Ниже приведен список основных функций кафе «Время перемен», имеющих отношение к социальному воздействию:

      1. Трудоустройство 15 инвалидов и людей с ограниченными возможностями
      2. Обеспечение пункта общественного питания адаптированного для питания и обслуживания инвалидов
      3. Обучение инвалидов профессиям повара, помощника повара, бариста, официанта, менеджера ресторана
      • Информационная система электронной коммерции E-commerce
      • Самооценка – «двигатель» или «тормоз» в построении карьеры
      • «Проблемы миграции рабочей силы»
      • Проблемы миграции рабочей силы
      • «What can be used on a flag to symbolize a country?»
      • Do you think slowing down the Internet would increase or decrease stress?
      • Who is a hero for me?
      • Документы в моей жизни
      • «Ошибки в процессе создания имиджа»
      • «Какие задачи решает имидж?»
      • Контроль работы подразделений ресторана во время обслуживания
      • Оценка глобальных тенденций развития «зеленых облигаций» и перспектив внедрения «зелёных облигаций» в России

      При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org

      Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи

      Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей

      Telegram и логотип telegram являются товарными знаками корпорации Telegram FZ-LLC.

      Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.

      Источник: www.evkova.org

      Business Model Moscow School

      Временный Блог Московской Школы Бизнес-Моделирования

      Обзор структурного блока №7 “Ключевые виды деятельности” бизнес-модели А. Остервальдера.

      Московская Школа Бизнес Моделирования, г. Москва #Бизнес, #Бизнесмодель, #Бизнесмоделирование, #Шаблонбизнесмодели, #Планирование, #Стратегия, #Оценкабизнеса, #Москва, #Школа,#Стартап, #Business, #Businessmodel, #Startup, #Businessmodelcanvas

      Обзор структурного блока №7 “Ключевые виды деятельности” бизнес-модели А. Остервальдера.

      В этом информационном блоке мы поговорим с Вами о том, что такое ключевые виды деятельности компании и рассмотрим их типовую классификацию.

      Краткое определение: Ключевые виды деятельности (КД) – это все виды деятельности компании, которые необходимы для создания, поддержания, реализации и обслуживания ценностного предложения компании для конкретных потребительских сегментов с целью получения прибыли.

      Каждая бизнес-модель должна включать в себя четко определенные ключевые виды деятельности. Это самые важные виды деятельности компании, без которых невозможна ее успешная работа.

      Большую часть всех компаний, которые присутствуют на онлайн и
      оффлайн рынках, можно классифицировать по следующим ключевым видам деятельности:

      1) Производство продукции (для производственных компаний, выпускающих готовую продукцию – одним из ключевых видов деятельности будет являться производство продукции);

      2) Предоставление услуг и сервисов (для компаний, которые предоставляют различного рода услуги и сервисы для решения проблем или удовлетворения потребностей потребителей онлайн или оффлайн (консалтинговые и прочие агентства, парикмахерские, химчистки и т.д.) – одним из ключевых видов деятельности будет предоставление услуг по решению конкретных проблем конкретных потребительских сегментов);

      3) Онлайн-платформы (для компаний, которые предоставляют различного рода онлайн услуги, вся работа которых основана на функционировании онлайн-платформы (н-р: прайс-агрегаторы и онлайн-аукционы (groupon, ebay, wikimart)) — одним из ключевых видов деятельности будет поддержание работоспособности и развитие функциональных возможностей своих онлайн – платформ).

      Главные вопросы, которые мы должны задать себе при выборе ключевых видов деятельности компании:

      » 1. Каких конкретно виды деятельности требуются для создания и поддержания наших уникальных ценностных предложений для конкретных потребительских сегментов?

      » 2. Для реализации наших уникальных ценностных предложений по каналам сбыта?

      » 3. Для создания и поддержания взаимоотношений с нашими
      потребительскими сегментами?

      » 4. Для доставки и послепродажного обслуживания для наших потребительских сегментов?

      » 5. Для поддержания и развития наших потоков поступления доходов?

      В следующем информационном блоке мы расскажем Вам о структурном блоке №8 – Ключевые партнеры (КП).

      MSBM_PROMO_ACTION BUTTON-01_small

      MSBM_PROMO_ACTION BUTTON_TO SCHOOL-01_SMALL

      MSBM_PROMO_REFERENCE BUTTON-01-small

      Желаем Успеха и Процветания Вашему бизнесу!

      Команда Московской Школы Бизнес Моделирования, г. Москва

      #Бизнес, #Бизнесмодель, #Построениебизнесмоделей, #Бизнесмоделирование, #Шаблонбизнесмодели, #Стартап, #Стартапидеи, #Startup, #Businessmodel, #Москва, #Школа

      Данный информационный блок был подготовлен с использованием книги А. Остервальдера «Построение бизнес-моделей».

      Московская Школа Бизнес Моделирования, г. Москва #Бизнес, #Бизнесмодель, #Бизнесмоделирование, #Шаблонбизнесмодели, #Планирование, #Стратегия, #Оценкабизнеса, #Москва, #Школа,#Стартап, #Business, #Businessmodel, #Startup, #Businessmodelcanvas

      Московская Школа Бизнес Моделирования, г. Москва

      Теги:
      бизнес модель компании, бизнес модель организации, бизнес модель остервальдера, модели оценки бизнеса, бизнес модель пример, разработка бизнес модели, основные бизнес модели, новые бизнес модели, анализ бизнес модели, системы бизнес моделирования, методология бизнес моделирования, технология бизнес моделирования, бесплатные стартапы, стартап без бюджета, стартап проекты, стартап компания, как создать стартап, создание стартапа, стартап школа, стартап академия, социальные стартапы, стартапы с минимальными вложениями, команда для стартапа, оценка стартапа, бизнес модель стартапа, проблемы стартапов, стартап курсы, стартап мероприятия, стартап без вложений

      Источник: businessmodelmoscowschool.wordpress.com

      Заниматься? Ключевые виды деятельности

      Что необходимо для реализации бизнеса? Ключевые партнеры. Структура издержек. Где находятся ваши потребители? Как общаться с клиентами?

      Как продавать товар/услугу потенциальным клиентам?Как монетизировать идею?

      Многие начинающие предприниматели уверены, что самое главное — это написать бизнес-план. Давайте проанализируем трудо- затраты на изготовление качественного биз- нес-плана. Специалисту с сформированным навыком при наличии 80% необходимой ин- формации понадобится от 16 до 32 часов ра- бочего времени, чтобы «собрать» бизнес-план. В вашем случае это минимум две рабочие не- дели.

      Предположим, вы сформулировали 100 идей. 10 из них прошли краш-тест и были при- знаны бизнес-идеями, достойными для реали- зации. Дальше начинается детализация. Если сразу же переходить к написанию бизнес-пла- на, то вы рискуете потерять порядка 4 месяцев жизни, так как 8 из 10 бизнес-идеям никогда не суждено стать бизнесами. Для того, чтобы сэко- номить время, вы можете начать формировать бизнес-модели и, потратив 8 часов вместо 80, увидеть множество подводных камней и от- ветить на основные вопросы вашего будущего проекта.

      Казалось бы вопросы очень простые, но сформулировать ответы на них, возможно, бу- дет затруднительно. Но необходимо. Для этого мы немного порассуждаем на каждую тему.

      Вопрос № 1. Что предлагать потребителю?

      Ценностное предложение— это сово- купность преимуществ, которые компания го- това предложить потребителю. Например, но- визна, производительность, изготовление на заказ, дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удоб- ство/применимость.

      Ценностное предложение — это ядро ва- шей бизнес-модели. От него «растут ноги» во все остальные блоки. Как только вы сформули- руете потребность ваших потенциальных кли- ентов, вы поймете суть вашего проекта. Только после того, как вы увидели и описали потреб- ность, которую будет удовлетворять ваш товар

      или услуга, вы увидите своего потребителя, сможете нарисовать его портрет, поймете, где он находится, и тем самым сможете сформули- ровать каналы продвижения своей продукции. С другой стороны, чётко сформулированное ценностное предложение — это ваше конку- рентное преимущество, которое позволяет бо- лее чётко увидеть как ваш товар, так и вашего клиента и оптимизировать все остальные раз- делы вашей бизнес-модели. Большинство ва- ших конкурентов этого не делает, тем самым теряет драгоценное время и совершает множе- ство ошибок.

      Простой пример. Ответьте на вопрос: «Ка- кую и, самое главное, чью потребность удов- летворяет такой сервис, как детская комната в торговом центре?» Вопрос с подвохом. На первый взгляд, ответ очевиден: естественно, это дети, естественно, весело провести время.

      Но стоит задуматься на минуту, и вы понимае- те, что потребителем услуги являются родители и покупают они ничто иное, как свободное вре- мя. А теперь представьте — вы готовите каналы продвижения для детей, которые ещё даже чи- тать не умеют, или для их родителей. Чувствуе- те разницу?

      вопрос № 2. Чем будете

      заниматься? Ключевые виды деятельности.

      Например, Microsoft — разработка ПО, Dell — управление отношениями с поставщи- ками, McKinsey — разрешение проблемных си- туаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: про- изводство, решение проблем, платформы/сети. Определите, на чем вы собираетесь зара- батывать. С точки зрения разделения рисков всегда интереснее иметь несколько видов де- ятельности, но базовый (тот, что помогает вам

      «зарабатывать на хлеб») должен быть один. Именно этому виду деятельности вы уделяете основное свое время. Вообще ответ на вопрос:

      «А чем вы занимаетесь?» — полезен и с точ- ки зрения самопрезентации. Сформулируйте чётко, однозначно ваши виды деятельности. В этом вам, кстати, может оказать помощь и со- действие Общероссийский (если вы живете и работаете в Российской Федерации) класси- фикатор видов экономической деятельности — ОКВЭД или его аналог. Зачастую он помогает в двух-трех словах определить то, что вы фор- мулируете в двух-трех предложениях.

      вопрос № 3. Что необходимо для реализации вашего бизнеса?

      Ключевыми могут быть следующие ре- сурсы:материальные, интеллектуальные, люд- ские, финансовые.

      Человек склонен недооценивать необ- ходимые ресурсы или оценивать их неверно. Происходят парадоксальные случаи. Вы реши- ли открыть туристическое бюро: арендовали офис, купили красивую мебель, хорошую тех- нику, сделали отличную вывеску и навигацию… Но совершенно не подумали о ваших потен- циальных консультантах (сотрудниках).

      В на- чале пути вам казалось, что это должны быть просто красивые девушки с очаровательными улыбками, умеющие работать на компьютере. Таким образом, вы недооценили самый важ- ный ресурс этого бизнеса — это ваш персо- нал. В данном случае необходимо было начать с описания, поиска и обучения консультантов — продавцов по туризму.

      Ещё один пример. Начали бизнес, но день- ги «неожиданно» закончились. Неправильная оценка ваших финансовых ресурсов — самая распространенная ошибка («ноги растут» из-за неправильной оценки издержек).

      вопрос № 4. с кем работаете? Ключевые партнеры.

      Даже если вы планируете работать в каче- стве индивидуального предпринимателя, ваша самозанятость не может быть подвешена в ва- кууме. Вас окружат компании и люди, с которы- ми вам придется взаимодействовать. Они будут поставлять вам канцелярию, воду или комплек- тующие для вашего производства, делать вам дизайн и продвигать ваш товар, хранить и пре- умножать ваши деньги, сдавать вам помещения в аренду. И вам придется выстраивать с ними взаимоотношения.

      Партнёрские отношения классифицируют- ся по следующим типам:

      1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.

      2. Стратегическое партнёрство между кон- курентами.

      3. Совместные предприятия для запуска но- вых бизнес-проектов.

      4. Отношения производителя с поставщи- ками для гарантии получения качествен- ных комплектующих.

      Отношения должны строиться естествен- ным образом, и самое главное — это регули- ровать издержки, с ними связанные. Ключевые

      партнёры — это либо те, которые вам предо- ставляют что-то уникальное, либо те, от кото- рых зависит ваша основная деятельность. На коммуникацию с ними необходимо тратить достаточное количество ресурсов, в том числе временных.

      Можно выделить три основных мотива соз- дания партнёрских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства; снижение риска и неопределенности; поставка ресурсов и совместная деятельность.

      Опишите в вашей бизнес-модели основные направления такого взаимодействия и прин- ципы этого взаимодействия. Например, необ- ходимость фиксации в договоре 100% пост- оплаты и ответственности за некачественное исполнение контракта или нарушение сроков.

      вопрос № 5. На что тратите

      Источник: megaobuchalka.ru

      Рейтинг
      ( Пока оценок нет )
      Загрузка ...
      Бизнес для женщин