Ключевыми показателями эффективности в матрице бизнес процессов bsc могут быть

Bal­anced Score­card (BSC) или сбалансированная система показателей (ССП) — в самом простом понимании, это инструмент для выбора и отображения в легко доступной форме ключевых показателей результативности (KPI’s). Особенностью системы сбалансированных показателей является то, что она включается в себя показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качество продукции и временные циклы производственных процессов, а также эффективность разработки новых продуктов. Таким образом, BSC предполагает свое построение на оценке четырех составляющих организации:

• ФИНАНСОВОЙ
• КЛИЕНСКОЙ
• ВНУТРЕННЕЙ
• ОБУЧЕНИЯ и РАЗВИТИЯ

В российской литературе могут встречаться различные варианты перевода термина Bal­anced Score Card: сбалансированная система показателей, система сбалансированных показателей, сбалансированная оценочная ведомость, карта балльных оценок, сбалансированные счетные карты, система взаимосвязанных показателей и т.д.

Сбалансированная система показателей, связанных по принципу “причина-следствие”, описывает траекторию развития стратегии компании: каким образом инвестиции и переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности?

История возникновения

Идея разработки системы сбалансированных показателей возникла еще в 1990-ые годы, когда существующие в то время подходы к оценке деятельности организации неизбежно устаревали и не добавляли эффективности в управлении организациями. Основоположниками новой системы оценки деятельности предприятий стали Дэвид Нортон и Роберт Каплан. Результаты проведенных исследований были опубликованы в материалах “Con­cep­tu­al Foun­da­tions of the Bal­anced Score­card”, “The Bal­anced Score­card — Mea­sures that Dri­ve Per­for­mance”, а в 1996 году издана книга “The Bal­anced Score­card: Trans­lat­ing Strat­e­gy into Action Hard­cov­er”.

Цели и задачи BSC

Цели системы сбалансированных показателей формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.

При таком подходе менеджер сможет определить, во-первых, как организация работает над созданием ценности для текущих и потенциальных клиентов, а во-вторых, какие действия необходимо предпринять для того, чтобы расширить внутренние возможности компании. То есть основная задача сбалансированной системы показателей и заключается в том, чтобы трансформировать стратегические цели компании в конкретные задачи и показатели. Об этом мы также упоминали в руководстве по разработке или выбору KPI для организации.

Стратегии сбалансированной системы показателей

Финансовая стратегия

Финансовые индикаторы или финансовые KPI’s оценивают степень стратегического развития компании, относительно ее финансового успеха, как правило связанного именно с прибылью компании. Поэтому начать выбор и разработку необходимых BSC начинать надо именно с постановки долгосрочных финансовых целей компаний. Следует помнить о том, что финансовые цели у всех компаний различные, как и способы достижения этих целей, что обуславливается именно разнообразием деятельности компаний. Например, показатели производственных компаний могут отличаться от показателей компаний, предоставляющих услуги.

Что касается именно финансовой стратегии, то необходимо помнить о том, что компании имеют разные этапы развития, поэтому и метрики для каждого этапа будут соответствующими.

Этапы развития компании:

1. Рост — стадия, которую предприятие проходит в начале своего жизненного цикла. В этот период необходимо привлекать значительные ресурсы для развития и продвижения своих продуктов и услуг, наращивать клиентскую базу, наращивать мощности и т.д. Общая финансовая стратегия на данном этапе состоит в росте дохода и объема продаж в целевом сегменте.
2. Стабильность или устойчивое состояние- это этап, на котором бизнес все еще нуждается в инвестировании, но уже демонстрирует неплохую рентабельность инвестиций. На этом этапе ставятся цели, связанные с прибыльностью.
3. Зрелость или сбор плодов — этап, когда пора собирать плоды от инвестиций. Не требуются значительные значительные затраты для поддержания бизнеса и вложения для расширения мощностей. Основная цель — добиться возврата максимального денежного потока компанию.

Примеры финансовых показателей

• Показатель чистой прибыли (Net Prof­it, NP)
• Рентабельность чистой прибыли (Net Prof­it Mar­gin, NPM)
• Маржа операционной прибыли (Oper­at­ing Prof­it Mar­gin, OPM)
• Маржинальность валовой прибыли (Gross Prof­it Mar­gin, GPM)
• Показатель рентабельности инвестиций (Return on Invest­ment, ROI)
• Показатель рентабельности активов (Return on Assets, ROA)
• Рабочий капитал (Work­ing Cap­i­tal, WC)
• Показатель роста выручки (Rev­enue Growth Rate, RGR)
• Эффективность операционных расходов (Oper­at­ing Expens­es Ratio, OER)
• Эффективность капитальных затрат (Capex to Sales Ratio, CSR)

Клиентская стратегия

Задача клиентской стратегии — оценить результаты деятельности компании в целевом сегменте рынка. Как правило, клиентская составляющая сбалансированной системы показателей включает в себя базовый набор KPI’s. Однако, клиентская составляющая должна включать в себя оценку факторов, наиболее важных для потребителя с точки зрения сохранения его лояльности. Например, это могут быть факторы своевременной доставки или скорость доставки; предложение новых видов продукции и услуг; способность выявлять и анализировать потребности клиента.

Примеры клиентских показателей

• Индекс потребительской лояльности или Net Pro­mot­er Score (NPS)
• Индекс удовлетворенности клиентов или Net Sat­is­fac­tion Score (NSS)
• Показатель удержания клиента или Cust­mer Reten­tion Rate (CRR)
• Индекс оттока клиентов или Cus­tomer Churn Rate (CCR)
• Уровень конверсии — Con­ver­sion Rate (CR)
• Затраты на привлечение клиента — Cost Per Lead (CPL)
• Поставка в срок (On time deliv­ery, OTD)
• Оценка качества поставок (In qual­i­ty deliv­ery, IQD)

Стратегия внутренних бизнес-процессов

Стратегия предполагает определение главных бизнес-процессов компании, которые необходимо совершенствовать для достижения результатов. Показатели эффективности здесь направлены на оценку внутренних процессов, от которых зависит степень удовлетворенности клиентов и достижение общих финансовых результатов компании. Как правильно определить бизнес-процессы в организации мы разобрали здесь.

Примеры показателей эффективности внутренних бизнес процессов

• Загрузка мощностей/Capacity Uti­liza­tion Rate (CUR)
• Показатель эффективности производства/Production Efficiency
• Показатель эффективности оборудования/Overall Equip­ment Effi­cien­cy (OEE)
• FPY — First Pass Yield

Стратегия обучения и развития персонала

Какую инфраструктуру необходимо обеспечить в компании, чтобы обеспечить постоянное развитие и достичь требуемых стратегических целей? Организационное обучение, а также карьерный рост требует инвестиций в повышение квалификаций сотрудников. Здесь важно помнить один главный принцип: дешевле обучить и сохранить текучих сотрудников, нежели нанимать новых. Организационные мероприятия должны быть на развитие мотивации у сотрудников, которая согласована с достижением общего успеха компании. В данном случае оценка персонала проводится именно с целью выявить, насколько персонал вовлечен в процесс достижения общих целей компании.

Примеры показателей при оценке персонала

• Вовлеченность персонала
• Лояльность персонала
• Удовлетворенность персонала
• Показатель длительности трудоустройства
• Повышение конкурентоспособности заработной платы
• Показатель текучести кадров
• Время на закрытия вакансии
• Доступность персонала

Разработка сбалансированной системы показателей

Стратегия — это набор неких гипотез о причинах и следствиях. Сбалансированная система показателей должна четко представлять соотношения между целями и критериями их достижения в различных направлениях, чтобы они были реальными и ими можно было управлять.

Например, постоянный увеличивающийся рост объема продаж свидетельствует о высокой потребительской удовлетворенности. И здесь возникает вопрос: за счет чего компания добивается такой удовлетворённости? Возможно, за счет скорости поставки. Тогда, получается, что показатели “удовлетворенность клиентов” и “поставка в срок” взаимосвязаны между собой, и вместе они влияют на стратегические цели, в данном случае на рост объема продаж.

Каждая организация уникальная и может разрабатывать сбалансированную систему показателей как, как считает нужным. Далее приводится типовой план разработки BSC, предложенный Д. Нортоном и Р. Капланом, применимый к большинству организаций.

План разработки Balanced Scorecard

1. Выбрать организационную единицу. Необходимо выбирать то подразделение (или бизнес-единицу), для которого сбалансированная система показателей корпоративного уровня будет оптимальной. Идеально для этих целей подойдет то подразделение, которое участвует в каждом звене стоимостной цепочки: инновации, операции, маркетинг, продажи и т.д. То есть это должна быть такая бизнес-единица, для которой легко построить итоговую систему финансовых показателей без сложностей, связанных с распределением прямых затрат.
2. Установить взаимосвязь между бизнес-единицей и корпорацией:
3. Уточнить финансовые цели бизнес-единицы (прибыль, рост, денежные потоки, доходы и т.д.).
4. Определить направления бизнеса, которым обычно уделяется не слишком должное внимание (охрана труда и окружающей среды, кадровая политика, конкурентоспособность цены, разработка новой продукции и т.д.).
5. Взаимосвязь с другими подразделениями (общие клиенты, ключевые сферы компетентности, возможности общего подхода к ключевым клиентам и поставщикам).

Эти данные необходимы для того, чтобы цели и задачи бизнес-единицы не наносили вред или негативный эффект другим подразделениям или корпорации в целом.

1. Провести первый тур собеседований. Ответственный за разработку BSC готовит материал о стратегиях и целях и предоставляет его на рассмотрение руководителям процессов. После чего с каждым руководителем проводится собеседование, где он предлагает какие-то мысли или идеи относительно показателей.
2. Итоговая конференция. Обсуждение информации, вопросов или идей, полученных в ходе первого ура собеседований. В результате конференции появляется документ-прототип стратегий с дополнительными вопросами и комментариями, которые впоследствии перейдут к обсуждению на более высоком уровне.
3. Семинар для топ-менеджеров. Проводится для выработки единого мнения относительно выработанной сбалансированной системы показателей. Для каждой из четырех составляющих необходимо в итоге определить 3–4 цели и подходящие критерии оценки.

Важнейшая задача при выборе ключевых показателей эффективности — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Подробную инструкцию по разработке и внедрению KPI’s читайте здесь.

1. Разработка плана реализации. План реализации отражает взаимосвязь показателей с данными информационных систем (то есть, откуда берутся данные для расчета?) и распространение данных о сбалансированной системе показателей по всей организации (кто ответственный за показатель? ).
2. Завершение плана реализации. Сбалансированная система показателей может быть полностью внедрена в организации примерно за 60 дней.

• ← Потребности клиента — Voice of Customer (VOC)
• EFQM Европейская модель делового совершенства →

Источник: qualitybusiness.ru

Ключевые показатели эффективности KPI + MBO + BSC

Key Performance Indicators = KPI = Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система измерения поставленных целей, в основе, которой лежит обычная математика подсчета «План/Факта» выполнения цели в процентах. В определенной ситуации ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.

Key Performance Indicators (KPI) может переводиться на русский язык в различных источниках по-разному, например: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», «ключевые показатели деятельности».

Принято говорить, что показатель является KPI, если он измеряет достижение цели. Технология постановки, контроля и пересмотра целей работы сотрудников и подразделений в целом — это задача современной системы управления. Одна из популярных концепций управления KPI называется «Управление по целям».

Автоматизация расчета Key Performance Indicators (KPI) — это задача для решений уровня Business Intelligence (BI)

Management by Objectives = MBO = Управление по целям — это процесс согласования целей внутри организации, при котором руководство компании и сотрудники, выставляя цели, как правило, «сверху вниз», понимают существование иерархии целей внутри компании.

Проще говоря, Management by Objectives (МВО) означает, что каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.

В этом случае KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценивать достижения сотрудниками целей на всех уровнях в организации.

Управление по целям – это прежде всего задача менеджмента компании, которая включает в себя работу:

• по формулировке целей
• по определению KPI
• по доведению целей и KPI до сотрудников
• по обеспечению целей необходимыми ресурсами
• по контролю достижения поставленных целей

В идеале сама цель, которая измеряется с помощью KPI, должна отвечать концепции SMART, т.е. иметь:

• S – specific/Конкретность (быть конкретной, иметь конкретный результат)
• M – measurable/Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т.е. KPI)
• A – achievable/Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения)
• R – relevant/Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас)
• T – time-bound/Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени)

Применение в организации подхода Management by Objectives (MBO) позволяет систематизировать процесс постановки задач и оценки результативности персонала посредством выставления личных KPI показателей сотрудниками.

На практике все Ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудника отражаются в так называемой «Матрице MBO показателей», или еще встречающиеся названия: «Лист оценки результативности» — (ЛОР-лист) или просто «Личный файл сотрудника».

Результаты выполнения KPI используются в корпоративной «Системе мотивации персонала», например, в расчете премиальной части (бонусов) сотрудников.

Методика «Управление по целям» является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (ССП).

Balanced Scorecard = BSC = Сбалансированная система показателей (ССП) — один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов. В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей:

• Финансы (финансовые показатели)
• Клиенты и Продукты (показатели продаж)
• Бизнес – процессы (показатели эффективности процессов)
• Персонал (показатели обучения и развития персонала)

На всех уровнях контроль сбалансированной системы показателей (BSC) осуществляется через так называемые Key Performance Indicator (KPI) — Ключевые показатели эффективности.

Взаимосвязь всех KPI в группах показывается в «Стратегической карте BSC».

Следует отметить, что в данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.

В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям», из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала», основанная на достижении личных KPI.

Схематически все это можно связать так:

Схема взаимосвязи BSC -> MBO -> KPI -> Бизнес-процессы*
(Стратегия -> Цели -> План/Факт -> Действия*)

На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:

Состав KPI

KPI состоит:

• План KPI (плановое значение KPI, которое нужно достичь)
• Факт KPI (фактическое значение KPI, которое удалось достичь)

Виды KPI

KPI бывают:

• Абсолютные (числовые)
• Относительные (процентные/коэффициенты)

Расчет KPI

KPI формула расчета:

• Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI (Факт/План = если результат больше плана – хорошо)
• План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI (План/Факт = если результат больше плана – плохо)

Примеры KPI

Приведу ряд примеров ключевых показателей эффективности по направлениям аналитики, которые по умолчанию предусмотрены в наших готовых решениях Бизнес-аналитики (BI) .

Абсолютные KPI (числовые)

KPI по продажам:

• Объем продаж в рублях
• Объем продаж в единицах измерения
• Средняя цена продаж
• Наценка в рублях
• Маржа в рублях
• Скидка в рублях
• Количество клиентов в продажах
• Количество брендов в продажах
• Количество товаров в продажах
• Количество заводов в продажах
• Количество поставщиков в продажах
• Количество заказов в продажах

KPI по закупкам:

• Объем закупок в рублях
• Объем закупок в единицах измерения
• Средняя цена в закупках
• Количество брендов в закупках
• Количество товаров в закупках
• Количество заводов в закупках
• Количество поставщиков в закупках
• Количество заказов в закупках

KPI по запасам:

• Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по дебиторке:

• Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по кредиторке:

• Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по платежам:

• Как правило, абсолютные KPI не используются

Относительные KPI (процентные/коэффициенты)

KPI по продажам:

• Прирост продаж в рублях
• Прирост продаж в единицах измерения
• Наценка в процентах
• Маржа в процентах
• Скидка в процентах

KPI по закупкам:

• Прирост закупок в рублях
• Прирост закупок в единицах измерения

KPI по запасам:

• Остаточный срок годности в процентах

KPI по дебиторке:

• Процент просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ/ОДЗ,%)

KPI по кредиторке:

• Процент просроченной кредиторской задолженности (ПКЗ/ОКЗ,%)

KPI по платежам:

• Процент оплаты документов
• Процент распределения платежей
• Маржа в процентах по платежам
• Маржа в процентах по документам

Это был пример естественных ключевых показателей эффективности, которые находятся внутри аналитических модулей (OLAP-кубов) и имеют полную детализацию по всем измерениям (справочникам) аналитики OLAP-куба.

Также на практике бывают искусственные KPI, расчет Плана KPI и Факта KPI которых более сложный и часто предполагает только определенную детализацию, например, только по сотрудникам. Такие KPI, как правило, принято выносить в отдельный модуль, который содержит аналитику только по KPI.

На такой случай у нас есть готовый модуль уровня Business Intelligence (BI), который называется «АНАЛИТИКА KPI». Этот модуль позволяет автоматизировать расчет План/Факта по KPI любой сложности.

Источник: biweb.ru