В чем цель автоматизации? Какие виды процессов существуют в BPM? Как границы процесса создают конкурентное преимущество компании? Как не надо проводить в компании проект внедрения и моделирования процессов? Внедрение BPM как таковое вообще нужно?
Разложили по полочкам основное о процессах.
Определение бизнес-процессов
Чтобы начать разговор про бизнес-процессы, сначала надо разобраться, что такое BPM.
BPM – это концепция управления, рассматривающая деятельность организаций через призму процессов (или административных регламентов в случае органов государственного и муниципального управления). Методы и подходы BPM нацелены на достижение нового уровня конкурентоспособности и взаимоотношений с клиентами, поставщиками и сотрудниками.
Из книги BPM CBOK 3.0
BPMN — это лучшая, призванная на международном уровне и активно используемая многими компаниями нотация. Применение BPMN в вашей компании даст возможность описать процессы в стандартном виде и использовать полученные модели для целей анализа и улучшения, регламентации и стандартизации процессов, а в дальнейшем автоматизации бизнес-процессов.
Из книги «Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN» Владимира Репина
Согласно концепции управления BPM, бизнес-процесс рассматривается как отдельный актив предприятия, непрерывно адаптируемый к постоянным изменениям.
BPM — это концепция управления, связывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями потребителя путем соответствующих организации сквозных процессов.
Из книги BPM CBOK 3.0
Другими словами, BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и структуру организации: регламенты, нормативы, методологии и инструменты.
Бизнес-процесс — это набор функций, выполняемых в определенной последовательности для создания потребительской ценности. Процесс начинается с четкого определения внешних событий. Каждое выполняемое действие должно добавлять ценность.
Из книги BPM CBOK 3.0
Разберем определение. Под набором функций понимаются задачи, которые идут последовательно. Стоит обратить внимание, что процесс должен создавать определенную потребительскую ценность. В BPM не бывает процесса без заказчика, то есть без того, кто является потребителем результата (ценности) процесса.
Рассмотрим два вида человека-заказчика: внутренний и внешний.
В первом случае заказчиком может выступать руководитель департамента, которому требуется новый сотрудник. Он запускает процесс в BPM-системе, в результате которого происходит прием на работу новой штатной единицы, что является ценностью. Во втором — представитель компании-клиента, который запускает процесс обработки его заказа и по итогу хочет получить заказанную продукцию. Это и есть бизнес-процессы.
Но где бизнес-процесс начинается и, что важнее, должен заканчиваться, согласно BPM?
Процесс может проходить как в рамках одного департамента, например, подготовка бухгалтерской отчетности. А может объединять департаменты. Для понимания последнего стоит углубиться в еще один термин — сквозной бизнес-процесс.
Сквозной бизнес-процесс — это процесс, объединяющий несколько департаментов. Например, производство, сбыт и логистику. Как правило, в компании насчитывается порядка 3-4 сквозных процессов, владельцами которых являются топ-менеджеры.
Но если сквозной процесс объединяет департаменты, то логично возникает возникает вопрос о его границах по BPM.
Как определить границы процесса в BPM и почему это важно
Грамотно определенные границы позволяют влиять на результат, который мы меряем, а также на владельца процесса — обычно эта роль отдана руководителю высшего звена, который отвечает за функционирование, эффективность и работоспособность всего процесса.
Для примера рассмотрим бизнес-процесс закупки в разных компаниях.
- Компания №1.
В компании №1 бизнес-процесс закупки заканчивается по факту проведения тендера. Результат (ценность) процесса: протокол выбора конкретного поставщика. - Компания №2.
Компания №2 зашла чуть глубже в выстраивании цепочки получения ценности. Для нее процесс закупки заканчивается подписанием договора с поставщиком. В этом случае результат (ценность) — это договор, по которому поставщик выполнит поставку. - Компания №3.
Компания №3 пошла еще дальше. Там посчитали, что бизнес-процесс закупки заканчивается в момент исполнения обязательств поставщиком. Результат (ценность): поступление материалов на склад / получение активов / выполнение услуги.
Вероятно, кейс Компании №3 самый полный, так как его ценность на порядок выше конкурентов из Компаний №1 и 2. Однако дробление сквозного процесса в организации на более мелкие части имеет смысл в случаях, когда важно измерять эффективность процесса по мере его прохождения и разделять зоны ответственности по разным руководителям. То есть в случае дробления владельцами отдельных процессов выступают руководители среднего звена, когда в Компании №3 владелец процесса — это высокоуровневый топ-менеджер организации, который отвечает не только за закупку, но и за работу склада, оприходование материалов и подписание договоров.
Так когда заканчивается один сквозной процесс и начинается другой? Где между ними граница? А когда начинается третий процесс? В BPM не существует жесткого правила, которое бы ответило на эти вопросы. Каждая компания решает для себя по-своему, исходя из специфики процессов.
Схема бизнес-процессов в организации
Схема бизнес-процесса в организации или другими словами — архитектура бизнес-процессов организации.
Именно на этапе создания архитектуры процессов топ-менеджемент организации отвечает на вышеперечисленные вопросы: где начинается один процесс и заканчивается другой? Какова ценность процесса? Кто является владельцами процессов в BPM-системе? Какие процессы в компании существуют? Как они называются, и где проходят границы внутри организации?
Архитектура бизнес-процессов состоит из основных и обеспечивающих процессов, а также процессов управления. Основные бизнес-процессы в свою очередь состоят из одного или нескольких сквозных процессов.
Чтобы погрузиться глубже, введем еще несколько определений.
Основной процесс — это цепочка создания ценности в организации, которая пронизывает организацию и формирует ценность для потребителя. Определяют создание и предоставление товаров или услуг клиентам, генерируют прибыль предприятию. Например, процессы закупки материалов или управление производством.
Сервисные бизнес-процессы — обеспечивают стабильную работу основных, но сами не генерируют прибыль. Примером такой группы процессов является подбор персонала или управление финансовыми ресурсами.
Процессы управления — связаны с разработкой стратегических целей компании и управлением бизнес-возможностями. Например, оценка внешней среды или формулирование стратегий бизнес-подразделений.
Из книги APQC PCF, автор перевода на русский язык компания ELMA
Обеспечивающие процессы не генерируют прибыли для организации. Их основная задача — не допустить остановки основного процесса. С помощью основного процессов (или нескольких) компания зарабатывает и вырабатывает ценности. Основной процесс всегда заканчивается вовне, именно внешний потребитель воспринимает его ценность и готов за нее платить.
Ценность основного процесса формируется на протяжении всей цепочки создания ценностей. Одно дело, если компания произвела продукт, и он лежит на складе, а другое дело, когда этот продукт находится на полке магазина. Человек готов переплатить, нежели ехать на склад.
Приведем несколько примеров бизнес-процессов построенных в системе ELMA365:
Рекомендации при создании схемы бизнес-процессов в организации
- Бизнес-процесс должен формировать значительную часть ценности организации. Не имеет смысл делить основной бизнес-процесс на сотни маленьких подпроцессов.
- Граница процесса связана с его результатами. Часто топ-менеджмент компании имеет в голове картину, какие промежуточные результаты и ценности для него важны. Но это значит некие определенные показатели деятельности, которые приняты в организации и фигурируют в управленческой отчетности, разделяясь по топ-менеджерам. Это по сути система показателей, которая воспринимается руководителями организации в оценке, как работает компания: хорошо или плохо.
- Ориентирами для определения и оформления границ процессов являются те самые показатели деятельности компании, которые являются привычным для руководства. Показатель деятельности измеряет объем ценности, который генерирует бизнес-процесс.
Создание рабочей архитектуры бизнес-процессов невозможно без моделирования бизнес-процессов.
Моделирование бизнес-процессов
Моделирование процессов — это создание статических и динамических визуальных иллюстраций.
Главное правило – определить цель моделирования и исходя из этого выбирать оптимальный подход. В идеале физически протекающий процесс и описательная модель должны совпадать. То есть модель достоверна на бумаге, если она соблюдается в жизни.
Моделировать бизнес-процессы — необходимо. Но почему? В чем ценность и цель? Проект описания на самом деле достаточно ресурсоемкий и его стоимость в средней компании может в прямых или косвенных издержках стоить несколько миллионов рублей. А продлиться — от 3 месяцев до 1 года.
Нужно четко себе отдавать отчет с какой целью инвестируются деньги и выделяются человеко- и временные ресурсы. И таких целей три:
- Самая очевидная цель — это автоматизация. Перевод процесса в исполняемый вид внутри автоматизированной системы. Внутри компании процесс может функционировать и без ИТ-системы, он будет «прописан» в головах сотрудников. Соответственно процесс точно будет иметь узкие места, повторяющиеся действия с лишней коммуникацией и обилием рутины. Отсюда вытекают вариативность временных слотов на одну и ту же задачу и непредсказуемость результата. Важность автоматизации сложно переоценить.
- Улучшение процесса. Прописанный процесс легко улучшить — это ценность. Это хорошая практика, потому что бизнес-процесс — это один из активов компании, за счет отлаженных бизнес-процессов можно создать конкурентное преимущество. Самый простой пример: конкуренты обрабатывают заказ за неделю. А что будет, если вы будете это делать за 3 дня? Обгоните ли вы конкурентов? Какую дополнительную прибыль вы получите? В BPM-системе автоматизация и реинжиниринг (улучшение) процесса могут идти параллельно — это ценность. Другой инструментарий цементирует процессы, забирает гибкость. На это бизнес, как правило, не идет. Если есть цель сделать структурный бизнес-процесс автоматизированным и при этом гибким, то есть иметь возможность менять его быстро и без дополнительных затрат, стоит использовать BPM-систему.
- Оптимизация процесса. Ключевые преимущества, которые дает оптимизация:
- снижение себестоимости прохождения процесса;
- ускорение процесса;
- повышение ценности для конечного потребителя.
Вы должны понимать, в чём цель моделирования и сколько вы готовы заплатить.
Рекомендация по моделированию бизнес-процессов
- Совершенно точно проигрышным вариантом является создание описания и моделирования бизнес-процессов по остаточному принципу. То есть повесить эту работу на какой-то один департамент, чтобы он в свободное от работы время ещё описывал свои бизнес-процессы и занимался созданием основной ценности. Логично предположить, что так проект не стоит денег компании, но ни один такой проект не завершился.
- Чтобы заняться описанием процессов важно договориться об архитектуре процессов, то есть решить вопросы из первой части. Если нет архитектуры процессов, если нет реестра процессов, то описание просто невозможно.
Примеры бизнес-процессов
И почему их тут не будет.
Бизнес-процессы на конкретном предприятии напрямую связаны с отраслью, в которой работает компания. Совершенно очевидно, что в разных отраслях компании создают разные архитектуры и состав бизнес-процессов внутри компании.
Например, банки имеют свои типовые для предприятия бизнес-процессы (например, кредитный конвейер) , которые не создаются в ритейле. У всех схема бизнес-процессов разная. Нет универсального бизнес-процесса продажи, закупки, логистики. Даже блоки и схемы операций разнятся.
«Мы посмотрим на какую-то успешный западный бизнес, возьмем оттуда примеры и внедрим их у себя». Это один из плохих подходов — тиражирование коробочных ИТ-систем, в которых автоматизированы западные процессы. Западные системы имеют свою специфику. Возникают конфликты, когда использовать коробочную западную систему невозможно, потому что она не адаптирована для российских предприятий.
«Адаптированность» и означает, что бизнес-процессы в западных и в российских компаниях отличаются. Более-менее похожи только обеспечивающие бизнес-процессы. А вот как компания создает ценность в цепочке создания ценностей, выстраивает основной процесс — это ноу-хау только этой компании и чужой пример вряд ли подойдёт.
Конечно, бывают отраслевые игроки, которые готовы делиться информацией о своих процессах, системах, создании ценности основного процесса. Это лидеры рынка которые готовы раскрыть находки в организации своих бизнес-процессов.
Всё же, Вывод
BPM, как управленческая концепция, должна быть взята на вооружение любым предприятием. Она предоставляет бизнесу взгляд под другим углом на ее основную деятельность. Это дает возможность повысить эффективность, высвободить экономические ресурсы для развития (а важность развития сложно переоценить) и создать свою ценность.
Можно смотреть на компанию с точки зрения теории ограничений, бережливого производства, других управленческих концепций и нотаций. А можно сделать ставку на гибкость, легкую адаптивность и BPM.
«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»
Источник: elma365.com
Agile не на словах, а в головах
В каких сферах применим Agile и когда можно считать, что методика успешно внедрена?
корреспондент
корреспондент
Усложнение бизнес-процессов, вызванное влиянием информационных технологий, заставляет компании меняться. Место проектного подхода и сложных иерархических структур занимают гибкие процессы управления и формирования «творческих коллективов». Однако внедрение Agile-методов может не дать ожидаемого результата. О подводных камнях процесса трансформации организационной структуры рассказал управляющий партнер компании «Ионов и Партнеры» Алексей Ионов.
1 
2 04/10/2018
Переход на Agile: внедрять нельзя откладывать
Agile не просто модное веяние времени. Необходимость перестраиваться диктуется тенденцией мировой экономики к цифровизации и глобализации.
Даже использование отдельных практик Agile, таких как работа итерациями и управление количеством одновременно выполняемых задач , дает результат.
Внедряя Agile в организациях, мы специализируемся на подходе Scaled Agile Framework® (SAFe®). Компании, перешедшие на SAFe, декларируют в среднем рост мотивации сотрудников на 10–50%, повышение производительности на 20–50%, снижение количества дефектов на 25–75% и, самое важное, ускорение доставки продукта до рынка на 30–75%
Алексей Ионов
управляющий партнер компании «Ионов и Партнеры»
В первую очередь Agile применим в ИТ-разработке. Однако там, где речь идет о творчестве, экспериментах и быстрой корректировке планов, метод также можно использовать. Например, в банковской и медицинской сферах, маркетинге, менеджменте, рекрутинге. Некоторое принципы могут применяться даже в строительстве и инжиниринге.
Все формальные критерии для внедрения Agile можно вывести из Agile Manifesto . Несмотря на то, что в документе речь идет о создании программного продукта, принципы легко адаптируется и к бизнес-процессам.
Вместе с тем, чтобы Agile действительно работал и его внедрение имело смысл, изменения необходимы на всех уровнях. Они должны направляться принципиально другими представлениями о природе мотивации людей. Речь идет о смене парадигмы мышления и участии всего коллектива организации в этом процессе первостепенно.
Трансформация команды
Для иллюстрации сложностей трансформации мышления команды при переходе на Agile, можно привести гастрономическую метафору. В качестве примера возьмем гамбургер: «мягкие булки» сверху и снизу – это топ-менеджмент и рядовые специалисты соответственно. А в центре – «мясо»: более «жесткая прослойка» менеджеров среднего звена. С каждым «слоем» – свои проблемы.
Менеджеры высшего звена, возможно, не хотели бы менять существующую структуру. Но они понимают, что только смена подхода к управлению компанией сможет обеспечить ее будущее. Топ-менеджмент обычно обладает гибким мышлением, видит картину бизнес-процессов целиком, поэтому осознает риски и перспективы внедрения новых методов и готов к перестройке. В таком случае начинается «реформа сверху». По этой схеме происходит Agile-трансформация Сбербанка.
Однако если «руководящая верхушка» не готова меняться в принципе, то полноценное внедрение Agile в компании оказывается под угрозой. В таком случае переход может быть реализован частично: на уровне отдельных бизнес-процессов или внутреннего взаимодействия одной или нескольких команд.
Что касается рядовых специалистов, то они в большинстве случаев заинтересованы в изменениях и обучении, связанном с их развитием. Поэтому «нижнюю булку» можно считать достаточно «мягкой», т.к. ее представители мотивированы дорасти до менеджеров среднего и высшего звена. Однако стоит учитывать, что наличие карьерных амбиций может одновременно создавать сложности. Это связано с тем, что Agile не предполагает четкой карьерной лестницы, предлагая множество ролей, из которых можно выбирать.
Справка
В Agile-организации могут присутствовать следующие роли:
- Product Manager, или менеджер продукта;
- Product Owner, или владелец продукта;
- Scrum Master , или сервис-лидер команд;
- Agile coach/Change agent, или лидер-коуч изменений;
- Competency/community leader, или лидер компетенции/сообщества;
- Development Team member, или член команды разработки;
- Business Owner/Business Partner/Stakeholder, или представитель бизнеса зарабатывающего подразделения;
- и т.д.
Сложнее всего с «центром булки». Менеджеры среднего звена работают одновременно под давлением сверху – находятся в подчинении у руководства, и снизу – им дышат в затылок специалисты. Любое изменение системы управления сильнее всего затрагивает представителей этого «слоя». Соответственно, они являются основными противниками перемен. Притом их нельзя просто взять и уволить, так как специалисты среднего звена обеспечивают стабильность бизнеса.
Поэтому важно, чтобы «центр» пересмотрел взгляды на систему управления.
Менеджеры должны стать лидерами, а не начальниками
Теперь они будут не командовать сотрудниками, а станут помогать им выполнять задачи. Это ментально другая работа.
Чтобы сделать переход на новые рельсы максимально безболезненным, необходима программа переподготовки специалистов. В качестве примера организации, подошедшей серьезно к решению вопроса, можно привести южноафриканский Standard Bank. В рамках запущенного руководством проекта по переобучению Agile-сертификаты разного уровня получили более 5 тысяч человек.
«Грабли» Agile-трансформации
В ходе внедрения Agile не стоит забывать о том, что люди редко возражают открыто против неизбежных изменений. Однако это не означает, что нововведения приняты. Иными словами, специалисты могут саботировать процесс перехода на гибкое управление. Обычно это происходит потому, что теоретические положения не соответствуют фактической реализации.
Так, формально решение принимается коллективно, а на самом деле – на специалистов оказывает давление собственник продукта или скрам-мастер. Он не спрашивает о возможностях выполнения задачи, а утверждает необходимость. Получается, что команда не берет на себя обязательства, но руководитель, как бы он ни назывался, продавливает то, что ему нужно.
Такой способ организации работы в корне противоречит Agile, так как по сути это возвращение к обычной командной системе.
Одна из основных ценностей гибкого управления утверждает первичность людей и их взаимодействия. Ее нарушение приводит к тому, что Agile-подход реализуется только в компьютерах и на словах, а не в головах
При «псевдо-Agile» подходе рано или поздно скрам-мастер начинает доводить до сведения Agile-коуча, коллег, руководства, что с командой проблемы: она не справляется с заданиями, которые «сама» запланировала.
А коллектив в свою очередь считает, что от него требуется что-то невозможное, в том числе и в части планирования. Если раньше были конкретные сроки выхода нового продукта, то теперь их заменили на непонятные « спринты » и « сторипоинты ».
Выходом из такой ситуации может стать только смена парадигмы мышления на всех уровнях. Каждый в компании должен понимать, что цель – переход на эффективные методы управления, а не «заворачивание» административно-командной системы в оболочку Agile.
Этапы Agile-трансформации
Переход к практике гибкой разработки не одномоментный процесс, поскольку необходимо подготовить специалистов. Как правило, на первом этапе формируются и обучаются 3–7 команд по 6–9 человек каждая. По опыту многих компаний, это оптимальное количество для старта, хотя известны истории одновременного обучения и запуска команд общей численностью около 200 человек. В любом случае, для этого требуется около одного-двух месяцев.
Затем, через два три-месяца после начала внедрения нового подхода к управлению, появляются первые проблемы. Их решение, т.е. этап стабилизации, занимает еще от трех до шести месяцев.
Таким образом за шесть–десять месяцев могут быть запущены первые Agile-команды, синхронизируемые между собой в масштабе компании.
Для первого запуска мы выбираем функционально обособленные бизнесы, подразделения или продукты. Благодаря этому возникает меньше проблем с тем, что одна часть компании работает по-новому, а другая — по-старому. Потом берем следующую организационную единицу, затем еще одну. И так постепенно трансформируем всю компанию.
Алексей Ионов
Затраты vs результаты
Внедрение Agile – недешевая процедура. Стоимость запуска упомянутых 3–7 команд обходится в несколько миллионов рублей и более. Поскольку речь идет о глубоком и серьезном процессе перестройки всей организации, рассчитывать на бюджетный подход «прочитай книжку-послушай коучей» не приходится.
Однако есть важный момент, о котором мало кто знает. Переход на Agile позволяет «отбивать» вложенные деньги прямо в процессе внедрения метода. Проще говоря, сначала нужно вложить средства, чтобы запустить трансформацию первой сотни сотрудников. А спустя три месяца параллельно с переходом на Agile будут получены первые финансовые результаты.
В первую очередь деньги возвращаются за счет роста скорости доставки до потребителя продукта или его нового функционала. В принципе, ради этого большинство компаний и запускает Agile, ведь самая большая проблема классического управления — низкая скорость создания ценности.
В конечном итоге внедрение Agile позволяет решать ключевые задачи бизнеса – увеличение прибыли и рост доли компании на рынке.
Нравится: 2 Была ли статья полезна? Да Нет
Источник: kachestvo.pro
В каких компаниях невозможно внедрить бизнес-процессы
С какими препятствиями сталкивается менеджмент при внедрении бизнес-процессов. Мнения экспертов.
Все чаще мы слышим о преимуществах процессного управления – тему внедрения бизнес-процессов затрагивают практически на каждой конференции по бизнесу. При этом информации о том, как же эти самые процессы внедрить, все еще не хватает. Поэтому наряду с успешными кейсами проектов по внедрению BPM есть примеры, когда проект закрывается уже на стадии описания бизнес-процессов. Либо перерастает в многолетний и вялотекущий проект.
За время работы на рынке BPM-систем мы провели более тысячи часов онлайн-консультаций с собственниками и руководителями бизнеса. Кто-то обращается с конкретной задачей – процессы в бизнесе не налажены, сотрудники совершают ошибки, а собственник не может выявить, почему, так как не хватает прозрачности. Кто-то смотрит на положительный опыт коллег и «по образу и подобию» обращается в компанию по внедрению бизнес-процессов.
Исходя из нашей практики общения с компаниями из различных сфер, мы выделили пять основных причин, почему проект внедрения бизнес-процессов не будет успешным:
- Малая заинтересованность и вовлеченность руководства в процесс внедрения.
- Неготовность к изменениям в алгоритме работы компании.
- Отсутствие бюджета на внедрение бизнес-процессов.
- Нет понимания того, что работа с бизнес-процессами – это не разовый проект, и процессы требуют анализа и оптимизации.
- Насаждение новых алгоритмов работы «сверху вниз» без обучения сотрудников.
Чтобы осветить тему более объективно, мы собрали ответы экспертов по процессному управлению и узнали, с какими сложностями они сталкиваются и каким компаниям отказывают во внедрении бизнес-процессов.
Как понять, что компания готова участвовать в описании и оптимизации процессов?
Антон Мартьянов, член Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:
Для этого должно совпасть четыре момента: готовность компании, сотрудников, собственников и наличие выделенного на внедрение бюджета. Готовность компании выявляется в ходе аудита. Готовность сотрудников, хотя бы на уровне руководителей, увидеть сложнее. С первого взгляда все будут улыбаться и махать, но при внедрении нас ожидает прокрастинация и саботаж! Прояснить этот момент помогает интервьюирование с ключевыми владельцами процессов: есть описание процессов или нет, есть должностные инструкции или нет.
Константин Зусманович, управляющий партнер Financial Mechanics:
Компания, по большому счету, готова к внедрению, если:
- Управляющая команда понимает и суть процессного подхода, и необходимость его внедрения, и сопряженные с таким внедрением риски сложности, и свою роль в подобном проекте.
- В компании есть явная неудовлетворенность линейных руководителей и рядовых сотрудников «бардаком», сложностями в коммуникациях между подразделениями, взаимные претензии к качеству передаваемых друг другу результатов.
- Чем крупнее компания, тем важнее в подобном проекте IT-составляющая, связанная с реальным контролем процессных KPI и SLA, организацией потоков информации.
Оксана Дажун, бизнес-тренер, директор Dajun Consulting:
Компания готова, если соответствует следующим критериям:
- Руководство компании осознает актуальность и своевременность. Создает рабочую атмосферу, включая формирование выделенной группы совершенствования управления, готово сформировать в компании необходимую группу ключевых специалистов.
- Руководство и заинтересованные подразделения понимают сложность и продолжительность проекта, и, как следствие, невозможность быстрого получения результатов.
- Руководство готово к перераспределению функций и ответственности между структурными подразделениями, необходимому при построении системы бизнес-процессов.
- На этапе внедрения бизнес-процессов подразделения компании готовы к параллельному ведению работ по бизнес-процессам в прежнем формате и обновленном.
Ольга Якимова, бизнес-тренер, автор методик и проектов в области менеджмента и маркетинга:
Перед внедрением системного подхода я предлагаю руководителям в течение нескольких дней фиксировать, какие вопросы они решают. С какими проблемами приходят сотрудники? Какая доля из них озвучивалась многократно? Например, нарушение трудовой и исполнительской дисциплины, срыв сроков по проектам или переваливание ответственности: с сотрудника на сотрудника, с отдела на отдел. Если есть эти симптомы – пора описывать, оптимизировать и систематизировать все процессы.
Какую роль играет собственник компании при сотрудничестве с консультантом?
Антон Соколов, технический директор IT-компании «Деасофт»:
При сотрудничестве с консультантом важно, чтобы собственник вышел за рамки оперативной текучки и посмотрел на компанию глазами инвестора, четко знал, как часто и по каким критериям он хочет контролировать работу бизнеса, был готов проявить силу и убедить сотрудников в необходимости предстоящих перемен.
Антон Мартьянов, член Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:
В каждой ситуации собственник играет разную роль: где-то присутствует просто на уровне одобрения, где-то на уровне выделения бюджета, где-то сам принимает активное участие как ключевой управленец. Однако чаще всего собственники – консерваторы и мешают тем изменениям, которые хочет произвести команда топ-менеджеров. И это самая распространенная ситуация в моей практике. И если топ-менеджеры способны подготовить расчеты выгод от внедрения в цифрах, то сходить на защиту проекта и развеять сомнения, убрать страхи зачастую под силу только специально привлеченному специалисту. На многих проектах этим правилом пренебрегают, экономят на этом звене – а потом все страдают.
Александр Гончаров, старший бизнес-архитектор ICL Services:
Собственник компании должен быть либо инициатором проекта по описанию процесса, либо должен активно его поддерживать. Незаинтересованность собственника в проекте может говорить об отсутствии реальной бизнес-потребности, и сигнализировать о потенциальной неудаче проекта. Чем меньше масштаб бизнеса, тем больше роль собственника.
Владислав Моргунов, главный специалист отдела внедрения процессного управления «Сиам консалтинг»:
Если собственник не отстранен от управления компанией, то он лидер изменений и самое заинтересованное лицо в оптимизации процессов. Сильная поддержка со стороны руководства – наиболее критичный фактор успеха. При отсутствии вовлеченности руководства вся ответственность перекладывается на консультантов. А ведь лидер сильнее всех влияет на культуру организации, задает структуру, цели, стимулы и обладает властью, чтобы создавать обстановку заряженности на успех.
Каким компаниям вы отказываете в проекте по внедрению бизнес-процессов?
Антон Соколов, технический директор IT-компании «Деасофт»:
Отказывать в проектах по внедрению бизнес-процессов приходится довольно часто. Среди собственников бытует мнение, что внедрение процессного подхода или автоматизация сразу помогут навести порядок и снизить издержки. На практике же наоборот: расходы увеличиваются, появляются новые рабочие места, сотрудники объявляют итальянскую забастовку. Если мы видим, что собственник не понимает масштаба предстоящих проблем и не готов совместно с нами их решать, то не беремся за такой проект.
Ольга Якимова, бизнес-тренер, автор методик и проектов в области менеджмента и маркетинга:
Есть одна серьезная проблема при внедрении процессного подхода, о которой не принято говорить. Если в потенциальной системе присутствуют те, кто «в домике»: родственники, друзья и иные лица, которые имеют какое-то отношение к ЛПР, участвуют в процессах компании и при этом не профессиональны. То есть, от них что-то зависит, но они обладают «защитой» от критики, отрицательной обратной связи, наказания. Это самая сложная задача при внедрении системного подхода.
Я всегда спрашиваю у заказчика (собственника) о степени свободы моих действий и о его готовности слышать правду. Я как доктор, мне важно поставить реальный диагноз системе управления и назначить эффективное лечение, иначе результата не будет. Можно ли справиться с этой проблемой? Можно. Собственник имеет право в своем бизнесе делать все, что угодно.
В том числе принимать на работу родственников и друзей, чей профессионализм не соответствует занимаемой должности. Просто тогда я советую вывести их из системы управления. Пусть будут советниками, экспертами, кем угодно, но пусть от их непрофессионализма не зависит результат бизнеса. И волки сыты, и овцы целы. Если собственник компании не готов слышать от меня правду, невзирая на лица, я отказываюсь от проекта.
Оксана Дажун, бизнес-тренер, директор Dajun Consulting:
Отказываю не компаниям, а собственнику. Если собственник равнодушен или наоборот – проявляет рвение, но настоящую потребность не проговаривает и не осознает, то я не могу ничем помочь.
Когда у меня было меньше опыта, мне казалось, что бизнес-процессы можно описать со стороны. На самом деле важно участие непосредственных хозяев процесса. Здесь важна и квалификация, и заинтересованность, и детальность. На одном энтузиазме того, кто ведет такой большой проект, вытянуть невозможно.
Антон Мартьянов, член Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:
Лично я и моя команда отказывают двум основным категориям:
- «Нерешительным» компаниям, которые долго принимают решение и отнимают время у подрядчика. Существует семь шагов к успешному внедрению и алгоритм выхода на проект. Когда со стороны заказчика происходит отклонение от намеченных шагов и алгоритма, затягивается время, это выливается в удорожание проекта, так как каждое обращение и время переговоров закладывается в накладные расходы.
- «Бедным» компаниям, которые хотят ужаться и выкинуть какие-то этапы из проекта. Раньше, в порывах добрых чувств и большом желании получить проекты, мы пытались совместно «вписаться в бюджет» и пойти на встречу. В итоге все обвинения в неудачах все равно сыплются на подрядчика. Я таким компаниям говорю – ищите начинающих консультантов в поиске первых проектов и упражняйтесь совместно, но и риски берите на себя.
Тимур Гасиев, антикризисный менеджер, эксперт в области АПК:
Как правило, я отказываю компаниям, если вижу, что топ-менеджерам или собственникам это не нужно. Инициатива внедрения бизнес-процессов должна исходить, в первую очередь, от них или хотя бы активно поддерживаться. Во-первых, руководители должны донести до сотрудников важность данного мероприятия и вдохновить их в нем участвовать. Во-вторых, даже самые опытные консультанты не могут знать всех нюансов деятельности предприятия, поэтому, чтобы внедрить эффективные бизнес-процессы, необходима вовлеченность руководства. Бессмысленно что-то предлагать, если управленцы не заинтересованы в оптимизации, построенная модель все равно не будет поддерживаться и работу можно считать напрасной.
Почему внедрение бизнес-процессов может завершиться неудачно?
Антон Соколов, технический директор IT-компании «Деасофт»:
Бывают случаи, когда собственник хочет поиграть во внедрение, на какое-то время почувствовать себя управленцем. Если для собственника это игра, то проект, скорее всего, не будет доведен до конца, не хватит энтузиазма. Распознать такие мотивы на первых этапах невозможно, но к середине проекта начинают вылезать неочевидные проблемы. Как правило, в таких проектах успешно завершается техническая часть, а до внедрения так и не доходит.
Антон Мартьянов, член Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:
Самое главное во внедрении – это люди, «человеческий фактор», причем как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика. Одна из самых частых ситуаций – сэкономили на специалистах. На втором месте – исключили из проекта самую дорогую и длинную фазу – обучение пользователей. Распространенное заблуждение, что этим можно пренебречь – работники все умные, талантливые, с высшими образованиями, книги почитают, в интернете видео посмотрят и сами все сделают и разберутся.
Ольга Якимова, бизнес-тренер, автор методик и проектов в области менеджмента и маркетинга:
Часто собственники в иллюзиях думают, что, разработав процессы один раз, решают проблему навсегда. Это не так. Мир меняется. Компания меняется. И надо быть готовыми корректировать процессы с течением времени.
Другая распространенная ситуация – хотели, горели, прописали…, но не сделали. Надо понимать и разбираться в причинах «неделания». Часто это нежелание сделать свою работу прозрачной, конфликты интересов, банальная лень.
Оксана Дажун, бизнес-тренер, директор Dajun Consulting:
Спотыкаются компании, которые внедряют бизнес-процессы самостоятельно. Хорошо, если есть специалисты среди своих, но если компания сталкивается с этим первый раз, то самостоятельно внедрять не рекомендуется.
Самые частые ошибки:
- Недостаточное понимание уровня детализации. Описание бизнес-процессов должно происходить, начиная с более высокого уровня, заканчивая самым низким. Необходимо понимать слойность этих уровней. Компании спотыкаются, когда начинают с высокого уровня, сразу уходя в детализацию, и запутываются в ней. А надо идти послойно: снял один уровень, затем следующий. Так до необходимой глубины детализации. Начинать надо сверху, крупными мазками, чтобы увидеть всю структуру целиком, иначе описать бизнес-процессы практически невозможно.
- Некоторые компании экономят на консультантах, думая, что сами смогут все описать. В итоге это дольше и дороже. А самое грустное, что разочаровываются в описании бизнес-процессов и перестают применять как инструмент.
Константин Зусманович, управляющий партнер Financial Mechanics:
Причин неудач в подобных проектах – огромное множество. Наиболее неожиданная и частая для не очень опытных в этой области коллег – недооценка важности «принятия» как самого проекта, так и создаваемых/ оптимизируемых процессов их ключевыми участниками.
Я лично видел подобный провальный проект, который проводило крупное консалтинговое агентство для одной из крупнейших российских компаний, и проект «рухнул» именно по этой причине. С «технической» стороной – с описанием процессов, все было в полном порядке, но были разногласия в руководящей команде клиента, а часть сотрудников консультанта игнорировали базовые ожидания клиента. Все это породило неприятие и консалтинговой компании, и проекта как такового. Что и определило его провальное завершение.
Кейсы неудачного внедрения бизнес-процессов
Александр Гончаров, старший бизнес-архитектор ICL Services:
Поступил заказ на регламентацию процессов от собственника среднего по масштабам бизнеса (производственная компания, порядка 100 человек). Интерес был реальный. В ходе реализации пилотного проекта возникли сложности при утверждении регламентов процессов, спровоцированные самим собственником. В итоге выяснилось, что собственник, являясь также генеральным директором, был сторонником ручного управления бизнесом и обожал вмешиваться в работу компании на любом участке. Когда пришло осознание, что регламентация процессов не улучшит управление компанией, так как собственник и дальше будет вмешиваться в ход бизнес-процессов в нарушение регламентов, проект пришлось свернуть.
Тимур Гасиев, антикризисный менеджер, эксперт в области АПК:
Приведу пример неудачного внедрения бизнес-процессов. Собственник компании, работавшей в оптовом канале, увидел бизнес-модель по работе в рознице с помощью планшетов (система «Чикаго»), нашел российский аналог и начал работать по этой системе. В итоге, чего и следовало ожидать, компания потерпела колоссальные убытки.
В данном случае собственник допустил самые серьезные ошибки, которые привели к плачевным результатам по следующим причинам:
- Отсутствовал персонал для работы в данном канале.
- Не хватало опыта работы в подобном канале.
- Качество не соответствовало.
- Российский аналог «Чикаго» оказался непригодным для использования.
- Компания в целом была не готова к внедрению новых процессов. Менеджеры не смогли придерживаться установленной модели. Выделенных финансов оказалось недостаточно.
Источник: www.e-xecutive.ru
