Контроллинг бизнес процесса что это

Контроллинг – это одна из управленческих функций в границах предприятия или организации. Она в себя включает сбор информации, ее оценку и обработку. Целью контроллинга является увеличение эффективности работы предприятия, в той мере, в какой это связано с качеством обработки и сбора информации. Это направление в настоящее время является одним из самых новых в области развития предприятий, и его появление связывается с увеличением при осуществлении хозяйственной деятельности роли грамотного менеджмента. В условиях экономической нестабильности и большой конкуренции лишь отслеживание всех сторон деятельности предприятия и реагирование своевременно на изменения может снабдить его устойчивое положение на рынке.

Контроллинг — это комплексная система поддерживания управления организацией, которая направлена на координацию взаимодействия контроля их эффективности и систем менеджмента. Контроллинг может снабдить информационно-аналитическую поддержку процессов принятия при управлении организацией (органом государственной власти, корпорацией, предприятием) решений и может быть частью, которая прописывает принятие в рамках определённых систем определённых решений менеджмента.

Могилко Дмитрий Контроллинг бизнес-процессов

Современный контроллинг в себя включает обширную систему информационного снабжения предприятия, управление рисками, систему менеджмента качества, систему оповещения при помощи управления системой главных показателей, управление системой реализации оперативного, стратегического, тактического планирования.

Региональная специфика

Контроллинг 2

В разных странах менеджеры (контроллеры), которые занимаются контроллингом могут иметь разный уклон. Так к примеру в США есть большой финансовый уклон (управление налоговой стороной, управление страховками, бюджетирование и так далее), а в Германии сильнее развито управление затратами и планирование и так далее.

Практика контроллинга заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса соответственно с требованиями правил «Company Acts», которые дошли из 1700-х годов. Сам термин «controlling» в США зародился, в 1970-е годы понятие «контроллинга» в Западную Европу перекочевало, а потом в начале 1990-х по всему миру распространилось.

Построение системы

Контроллинг, с одной стороны, рассматривается как образ мышления, философия руководителей, которые ориентированы на эффективное применение ресурсов и развитие организации (предприятия) в долгосрочной перспективе и как интегрированная система методической и информационно-аналитической поддержки руководителей, которая ориентирована на достижение целей при планировании, контроле, анализе и принятии управленческих решений по всем функциональным областям деятельности предприятия.

При построении систем контроллинга всегда необходимо сопоставлять эффект от неё (как в долгосрочном, так и в краткосрочном ракурсе) с усложнением системы управления предприятием (увеличением трудоёмкости процессов).

[Целевое управление] Что такое контроллинг?

В систему контроллинга включены такие аспекты:

  • принятие управленческих решений по минимизации отклонений на этом основании;
  • отражение этих целей в системе сбалансированных и эффективных показателей (KPI);
  • определение целей деятельности;
  • выявление и анализ причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
  • измерение (регулярный контроль) фактических значений показателей.

Контроллинг 3

Целевая задача контроллинга — это построение эффективной системы реализации, принятия, анализа и контроля управленческих решений на предприятии.

Главные задачи, которые необходимо решить:

  • Автоматизация систем управления компанией и учёта.
  • Организация эффективной системы учёта результатов и операций.
  • Оптимизация управления структурой организации.
  • Обеспечение мотивации персонала в увеличении эффективности деятельности компании.
  • Внедрение систем анализа, планирования, контроля деятельности.

Вводный пример

Контроллинг

Рассмотрим пример маленькой организации, где менеджер (управленец), будучи одновременно собственником или ответственным полностью перед всем окружением организации, в одном и том же месте и времени работает со своими рабочими. Он может сам определять качество будущей услуги или продукции. Определяет сам скорость работы, взаимосвязанную с качеством.

Определяет сам справедливое вознаграждение для работников. Решает сам, как поступить с отходами производства. Закупает сам материал и инструмент (по определению). Рассчитывает сам финансовое равновесие (расходы и доходы). Планирует сам будущее развитие и работает над реализацией и так далее.

Часто с целью увеличения прибыли ( стабильности, рентабельности, необходимого объёма работ и так далее) менеджер (управленец) увеличивает численность работников до 3 или 7 (количество зависимо от области деятельности). Объём его диспозитивной работы увеличивается, коррелируя с увеличивающимся объёмом ориентированной объектной работы его служащих. Итогом такого решения является невозможность в одном месте и в одно и то же время быть со своими рабочими и регулировать производительность труда, обращение с инструментом, качество работы рабочих, «мусором» и так далее. Последствия, вытекающие из этого при наличии в процессе работ помех (а жизнь состоит зачастую из помех — случайных и системных), могут быть такими: услуга с возможной потерей заказчика, некачественная продукция, нерентабельное производство с банкротством в дальнейшем, несправедливое премирование рабочих с демотивацией в дальнейшем и так далее.

Следующая стадия роста численности работников организации предусматривает передачу большинства диспозитивных функций от менеджера (управленца) к среднему уровню менеджмента, так как исполнение этого объёма диспозитивных функций уже не под силу управленцу. Наш управленец просто не может закупаться материалом и инструментом, охранять имущество, руководить производством, проводить финансовый учёт и так далее. Но передача диспозитивных функций вызывает большее количество и большую степень рисков и, соответственно, возрастающие последствия для полностью ответственного. Примеры: бюджетирование, долгосрочное планирование деятельности, юридически спорная рекламная акция, проведение дорогостоящего исследования и так далее. Ведь ответственность на нашем управленце остаётся.

Контроллинг

Стараясь ответить на вопрос, как сделать, чтобы организация работала с лучшими характеристиками и меньшими рисками, разрабатываются системы управления, которые часто объединяют под термином контроллинга. Суть данных систем можно часто описать как набор систематизированных (интеллектуальных) механизмов для контролированного направления действий служащих, если отсутствует на месте ответственный управляющий, которые приведут к желаемому, эффективному для организации результату.

Сущность и методические аспекты внедрения контроллинга бизнес-процессов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

КОНТРОЛЛИНГ / CONTROLLING / БИЗНЕС-ПРОЦЕСС / BUSINESS PROCESS / ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ / КОНТРОЛЬНАЯ ТОЧКА / КЛЮЧЕВОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ / KEY INDICATOR / РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ / EFFECTIVENESS / ЭФФЕКТИВНОСТЬ / EFFICIENCY / ХОД ПРОЦЕССА / COURSE OF PROCESS / CONTROL POINT / MEASURE OF PERFORMANCE

Читайте также:  Экзотические растения как бизнес

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Бухонова С.М., Трунова Екатерина Викторовна

Практическая реализация контроллинга базируется на системе показателей деятельности компании. В статье внимание сфокусировано на контроллинге бизнес-процессов . Уточняется содержательная сторона данного термина. Определены функциональные требования к системе процессного контроллинга . Рассмотрены основные этапы разработки процессных показателей.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Бухонова С.М., Трунова Екатерина Викторовна

Место контроллинга в цикле управления бизнес-процессами
Классификация показателей деятельности компании
Классификация рисков проекта по разработке системы процессных показателей
Совершенствование системы управления газотранспортным предприятием на основе контроллинга
Проблемы процессного контроллинга в системе менеджмента качества

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Essence and methodical aspects of introduction of process controlling

Practical realization of the controlling is based on the system of the company’s key performance indicators. In thearticle the attention is focused on controlling of business processes. The content of this term is specified. Functional requirements to system of process controlling are defined. The main stages of the development of key process indicators are considered.

Текст научной работы на тему «Сущность и методические аспекты внедрения контроллинга бизнес-процессов»

С.М. БУХОНОВА доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой финансового менеджмента

Е.В. ТРУНОВА кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового менеджмента Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова’

Сущность и методические аспекты внедрения контроллинга бизнес-процессов

Под контроллингом бизнес-процессов (БП) будем понимать ориентированную на достижение целей систему информационно-аналитической поддержки управленческих решений, принимаемых владельцами и руководителями БП. Процедура перехода компании от функционального к процессно-ориентированному управлению лаконично

описана в ‘. Контроллинг выполняет сервисную функцию по отношению к принятию решений в рамках текущего управления бизнесом. Задача процессного контроллинга — своевременно собирать, обрабатывать и предоставлять информацию, необходимую для управления БП. Функциональные требования к системе контроллинга БП вытекают из этой задачи: регулярный мониторинг хода БП; анализ отклонений фактических характеристик процесса от плановых; анализ соответствия результатов БП стратегии развития компании; выявление факторов результативности и эффективности бизнес-процессов; оперативность представления аналитических отчетов.

В предметном плане проект по внедрению процессного контроллинга должен включать следующие шаги.

1. Определение объектов контроллинга. В качестве объекта выступает один или несколько значимых БП. При постановке контроллинга с нуля не следует расширять число БП, которые будут охвачены проектом, и распылять силы на их одновременное совершенствование. Это наверняка приведет к затягиванию сроков внедрения и утрате интереса к проекту со стороны участников соответствующих БП. Ориентируясь на принцип Парето, можно сказать, что улучшение 20% бизнес-процессов позволяет обеспечить 80% успеха компании. Для того чтобы система процессного контроллинга «прижилась» и стала работать, необходимо осуществить быстрое

1 См.: Дорошенко Ю.А., Дегтева Е.В. Процесс пошел. Методика внедрения процессно-ориентированного подхода на предприятии // Российское предпринимательство, 2008, № 5-1, с. 153157.

внедрение и апробацию на базе минимума самых важных БП. Ключевыми считаются те БП, от выполнения которых зависит достижение целей компании в стратегических перспективах «Клиенты» и «Финансы».

Необходимо уточнить, что состав ключевых БП не является постоянным. Во-первых, согласно методологии Balanced Scorecard 2, БП — это элемент окружения стратегических целей (наряду с показателем, оцифровывающим стратегическую цель, лицом, ответственным за его достижение, стратегическими проектами и рисками недостижения цели).

С изменением целей корректируется и состав БП, составляющих их окружение. Во-вторых, критичным условием результативного выполнения одного или нескольких основных БП может быть оптимизация проблемного вспомогательного БП. Например, выполнение производственной, инвестиционной и ремонтной программ напрямую зависит от управления закупками. Если закупки осуществляются с задержками, это с большой степенью вероятности приведет к срыву сроков выполнения заказов на продукцию, ремонтов и реализации инвестиционных проектов. Следовательно, приоритетным объектом контроллинга может быть не только основной бизнес-процесс, результатом которого является производство продукции (выполнение работ, оказание услуг) для потребителей компании, но и проблемный вспомогательный бизнес-процесс.

2. Изучение «лучших практик» мониторинга выполнения БП, выбранных объектами контроллинга. Задача данного этапа -собрать информацию об успешных примерах организации контроллинга БП и сформировать предварительный набор процессных показателей.

Для этого изучается опыт работы других компаний соответствующей отраслевой принадлежности; осуществляется поиск информации о показателях, которые применяются регулирующими организациями, отраслевыми объединениями, рейтинговыми агентствами. Строго говоря, этот этап не является обязательным.

Участники БП могут ориентироваться на собственные профессиональные суждения о том, какие процессные метрики являются наиболее адекватными. Однако наш опыт свидетельствует о полезности такой работы. Преобладающая часть рабочего времени специалистов компаний уходит на выполнение рутинных функциональных обязанностей; времени даже на поверхностный бенчмаркинг, как правило, не остается. Систематизированная информация о показателях, используемых в практике других компаний, позволяет расширить горизонт представлений участников проекта о процессном контроллинге и инициировать новые идеи в ходе рабочих встреч.

2 См.: Бухонова С.М., Дорошенко Ю.А. Взаимосвязь системы сбалансированных показателей и стратегии предприятия // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление, 2004, № 10, с. 25-30.

3. Определение критических точек. Критические (контрольные) точки — это наиболее значимые участки БП с точки зрения контроля над его выполнением. Фактически это моменты получения промежуточных и конечных результатов процесса. Для их идентификации необходимо проанализировать логику выполнения БП в привязке к ожиданиям потребителей результатов этого процесса.

Читайте также:  Как открыть бизнес по наращиванию ногтей

Анализ удобно выполнять с использованием графических моделей бизнес-процессов, которые дают наглядное представление о последовательности выполняемых функций, их входах и выходах. Вместе с тем, предварительное моделирование не является необходимым условием разработки системы контроллинга. Руководители БП и ведущие специалисты всегда назовут наиболее ответственные моменты в ходе процесса. Критические точки могут устанавливаться не только по критерию значимости результата, но и по критерию проблемности участка бизнес-процесса. На этих участках собираются исходные данные для расчета процессных показателей.

По механизму действия точки контроля делятся на два типа: встроенные в процесс и наблюдающие. Встроенной точкой является операция бизнес-процесса, в ходе которой проверяется качество результата, полученного в ходе процесса. Если результат не соответствует установленным требованиям, встроенная точка контроля блокирует дальнейшее выполнение процесса.

Типичным примером являются процедуры проверки полноты и правильности оформления комплекта документов, согласования и утверждения технических условий, договоров, планов, бюджетов и т.д. Наблюдающие точки контроля не препятствуют выполнению БП, они организуются параллельно с ним и фиксируют статистическую информацию о ходе БП и возникающих отклонениях. После съема данных они обрабатываются, анализируются, и через какое-то время процесс совершенствуется. Система контроллинга основана именно на наблюдающих точках.

4. Разработка системы показателей для мониторинга БП. Нет такой компании, которая не отслеживала бы свою деятельность с

помощью некоторого набора количественных индикаторов 3. Однако далеко не всегда этот набор оптимален. Практическая значимость проблемы выбора критериев работы компании подтверждается большим количеством публикаций по данной тематике, появившихся за последние 10-20 лет. К числу наиболее известных относятся работы Р. Каплана, Д. Нортона, Д. Парментера, Х. Рамперсада, Н.-Г. Ольве, Ж. Роя и М. Веттера. Среди российских специалистов, описывающих вопросы разработки систем стратегических и процессных показателей нужно отметить А. Коптелова, В. Репина, В. Елиферова, Е. Ветлужских, А. Шигаева, К. Редченко, В. Ивлева и Т. Попову. Попытку

См.: Бухонова С.М., Дорошенко Ю.А., Трунова Е.В. Применение систем показателей функционирования предприятий в целях управления // Экономический анализ: теория и практика, 2004, № 9(24), с. 10-21.

систематизации различных типов показателей, которые рассматриваются в специализированной литературе по менеджменту, мы предприняли в статье4.

Для практической работы удобно разделять процессные показатели на две группы: ключевые показатели хода (КПХ) процесса (иначе -процессные метрики) и ключевые показатели результативности (КПР) и эффективности (КПЭ) процесса.

КПХ являются индикативными показателями, то есть позволяют оперативно управлять ходом процесса. Они устанавливаются для основных этапов БП (подпроцессов), а также для отдельных операций, если их выполнение недолжным образом имеет существенные последствия для дальнейшей реализации БП (например, приведет к потере клиента, аварийным ситуациям, невыполнению требований нормативно-технической документации или регламентов работ и взаимодействий в ходе реализации процесса и т.п.).

КПХ — это абсолютные показатели, которые по своей природе могут быть показателями количества, стоимости, времени, а также относительными удельными показателями. Опыт показывает, что в составе КПХ часто преобладают временные показатели длительности отдельных этапов процесса. Мониторинг процессных метрик необходим для предотвращения сбоев БП, способных оказать негативное влияние на результирующие показатели деятельности компании. Повторяющиеся неблагоприятные отклонения хода процесса от нормальной траектории свидетельствуют о наличии «узкого места».

В ГОСТ Р ИСО 9000-2008 термин «результативность» (англ. -effectiveness) определяется как степень достижения запланированных результатов. Как правило, показатели результативности — это коэффициенты сопоставления факта и плана.

Эффективность (англ. — efficiency) определена в стандартах менеджмента качества как соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами. Отметим, что понятие «эффективность» входит в состав базовой терминологии анализа систем и процессов. Оно используется для обозначения степени выполнения поставленных задач с учетом рациональности или нерациональности используемых для этого способов. Исходя из этой трактовки термина «эффективность», не вполне корректным представляется перевод широко используемого англоязычного словосочетания Key Performance Indicator (KPI) как «ключевой показатель эффективности». С нашей точки зрения, для обозначения всех включенных в систему контроллинга индикаторов правильнее использовать перевод «ключевой показатель деятельности».

4 См.: Трунова Е.В. Классификация показателей деятельности компании // Экономический анализ: теория и практика, 2010, № 36 (201), с. 25-28.

КПР и КПЭ являются по своей сути ретроспективными, контрольными. Они позволяют оценить, какие результаты были получены по итогам реализации бизнес-процесса и насколько эффективно были использованы ресурсы, вовлеченные в процесс.

5. Определение состава исходных данных. На данном этапе уточняется и однозначно определяется порядок расчета процессных показателей. Отталкиваясь от него, устанавливается перечень исходных данных для расчета КПХ, КПР и КПЭ, выясняется, из каких источников (например, модулей корпоративной информационной системы) они могут быть получены, определяются значимые для принятия решений аналитические срезы представления данных. Так, для управления процессом технологического присоединения показатели нужно анализировать в разрезах групп потребителей, присоединяемой мощности, стоимости договора.

6. Определение целевых значений КПХ, КПР, КПЭ бизнес-процесса и лиц, ответственных за их достижение. Определить корректное целевое значение можно несколькими способами. Самый простой — проанализировать ретроспективную динамику значений показателя и улучшить фактическое значение с учетом экспертной оценки потенциала улучшения.

Нужно учитывать, что если установить низкий плановый темп прироста, то достижение целевого значения может быть обусловлено случайными факторами или погрешностью измерений. Часто бывают ситуации, когда включаемый в систему процессный показатель ранее не отслеживался. В таких случаях сначала должна быть наработана база фактических значений за несколько отчетных периодов.

Она позволит определить, какие значения являются приемлемыми. При определении целевого значения можно ориентироваться и на результаты, достигнутые другими компаниями, сопоставимыми по масштабам деятельности. Нередко нормативные значения показателей зафиксированы в законодательных, нормативных актах или «спускаются» на уровень филиалов головной компанией.

Читайте также:  Бизнес с подругой успешные примеры

Ответственность за достижение целевого значения процессного показателя должна быть персональной. Как правило, за достижение значений КПХ отвечает руководитель соответствующего БП, а за достижение значений КПР и КПЭ — владелец БП. В случае масштабности процесса, участии в его выполнении специалистов нескольких подразделений, допустимо распределять ответственность за достижение значений КПХ между руководителями соответствующих подразделений. Они, как правило, являются руководителями подпроцессов, детализирующих процесс верхнего уровня.

7. Утверждение методики расчета процессных показателей и форм управленческой отчетности. Цель последнего этапа — задокументировать результаты, полученные участниками проекта, определить формы и сроки представления управленческой отчетности руководителям и владельцам БП.

Утвержденная приказом руководителя компании методика процессного контроллинга должна содержать детальное описание каждого показателя: БП, анализируемый с помощью показателя; наименование и код в системе процессных показателей; категория (КПХ, КПР, КПЭ); единица измерения; порядок расчета; перечень источников данных для расчета (информационных систем, документов); периодичность мониторинга; ответственный за достижение целевого значения; ответственный за расчет показателя (если расчет производится вручную, а не автоматически в информационной системе); перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.

Охарактеризованные этапы внедрения системы контроллинга имеют методический характер. Отдельного внимания заслуживают вопросы и риски организации и управления соответствующим проектом.

Бухонова С.М., Трунова Е.В. Сущность и методические аспекты внедрения контроллинга бизнес-процессов. Практическая реализация контроллинга базируется на системе показателей деятельности компании. В статье внимание сфокусировано на контроллинге бизнес-процессов. Уточняется содержательная сторона данного термина.

Определены функциональные требования к системе процессного контроллинга. Рассмотрены основные этапы разработки процессных показателей.

Ключевые слова: контроллинг, бизнес-процесс, оценка деятельности, контрольная точка, ключевой показатель, результативность, эффективность, ход процесса.

Bukhonova S.M., Trunova E.V. Essence and methodical aspects of introduction of process controlling. Practical realization of the controlling is based on the system of the company’s key performance indicators. In the article the attention is focused on controlling of business processes. The content of this term is specified.

Functional requirements to system of process controlling are defined. The main stages of the development of key process indicators are considered.

Key words: controlling, business process, control point, measure of performance, key indicator, effectiveness, efficiency, course of process.

Источник: cyberleninka.ru

Контроллинг

Контроллинг представляет собой систему управления какого-либо процесса, собранную из множества различных методов и инструментов.

Понятие контроллинга чаще всего встречается в управлении предприятиями.

Отличие понятия «контроль» от «контроллинг»

В отличие от «контроля», «контроллинг» – это более широкое понятие. Если контроль – это обычный процесс отслеживания правильности, целостности и прочих параметров объекта контроля, то контроллинг – это система, включающая в себя:

  • сбор информации об объекте управления;
  • анализ данных (например, показатели производительности);
  • планирование действий объекта управления;
  • прогнозирование показателей объекта управления;
  • контроль действий и результатов объекта управления.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Замечание 1

Например, контроль расхода запасов для производства, включает в себя отслеживание затрат на соответствие нормативным показателям.

Контроллинг запасов для производства включает в себя полную информационную систему об объекте управления.

  • анализ поставщиков запасов и их цены на продукцию;
  • условия доставки и хранения запасов;
  • анализ перерасхода запасов;
  • планирование затрат запасов;
  • и т.д.

Замечание 2

Так, контроль можно назвать простым действием (пассивным) в системе управления предприятием, а контроллинг – сложным процессом, активно влияющим на результаты деятельности объекта управления.

Необходимость применения контроллинга в системе управления

Управление предприятием постоянно развивается, как в теоретическом, так и в практическом плане. Контроллинг — это относительно «молодая» система управления на отечественных предприятиях, которая пришла с запада. Как правило, контроллинг внедряют в процесс управления крупные предприятия, которые являются, или филиалами зарубежных компаний, или ведут внешнеэкономическую деятельность и перенимают методы управления у зарубежных партнеров.

«Контроллинг»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Необходимость применения контроллинга на отечественных предприятиях обусловлена следующими причинами:

  1. Нестабильность внешнего окружения предприятия. Данная нестабильность — постоянное явление и характеризуется таким составляющими как колебания в экономике, политические кризисы, социальные изменения в стране и обществе.
  2. Срочность реагирования. Данное обстоятельство продиктовано современными требованиями экономики к быстрому реагированию на влияние внутренних и внешних факторов на деятельность организации. Например, на рост стоимости сырья для производства, на изменение курса валют и т.д.
  3. Предупреждение кризисной ситуации на предприятии. Ввиду угрозы нестабильности внешней и внутренней среды предприятий, для нивелирования возможных последствий кризиса – необходимо максимально эффективно организовать процесс работы предприятия во всех направлениях его деятельности.

Замечание 3

Учитывая, что цель любого предприятия – это получение максимально возможной прибыли – контроллинг можно назвать системой управления финансовыми результатами деятельности предприятия.

Основные составляющие контроллинга

При организации контроллинга на предприятии – необходимо учитывать все необходимые его составляющие.

В общем виде, контроллинг можно разделить на две составляющих:

  1. Стратегический контроллинг, который включает в себя долгосрочные планы развития предприятия.
  2. Оперативный контроллинг, который нацелен на выполнение краткосрочных идей и планов.

Каждый их этих двух видов контроллинга включает в себя:

  • постановку четких целей;
  • составление подробного плана и вариантов отклонения от него по независящим от предприятия условиям;
  • организацию оперативного управленческого учета на предприятии, данные которого составляют основу планирования и анализа при контроллинге.
  • организацию информационной системы, отвечающей требованиям в информации для осуществления контроллинга.

Источник: spravochnick.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин