Каждому из нас, руководителей, для организации работы отдела или целой компании приходится проводить советы, совещания, собрания и т. д. Мой опыт показывает, что эти встречи не всегда успешны и способствуют повышению производительности.
3705 просмотров
Согласитесь, пятиминутка не вызывает особой ответственности и необходимости посещения, да и вообще нужности проведения. Поэтому коммуникации, которые приводят к увеличению эффективности, я называю координациями или советами. Они необходимы для оперативного согласования действий отдельных сотрудников и целых подразделений.
Я расскажу вам, из чего должна состоять система координаций, которая является одним из базовых инструментов управления.
Зачем нужны координации
Часто руководители имеют негативный опыт участия во встречах, так как на них многое обсуждается, а реализовывается мало. Они считают такие мероприятия пустой формальностью. Но это не так.
На основе своего опыта могу сказать, что из-за несогласованности действий большая часть ресурсов компании тратится впустую. Однажды я был свидетелем ситуации, когда отдел маркетинга страховой компании организовал продвижение услуг на телевидении, но в момент выхода рекламы в локальных представительствах компании ещё не было бланков для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы были потрачены зря. Маркетинг работал не на саму компанию, принося ей доход, а направлял потенциальных клиентов к конкурентам, усиливая их позиции.
Координация необходима для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга.
2 вида координаций
Руководящая должность включает ряд задач, основные из них: постановка целей, выявление и решение проблем, планирование деятельности, которая приведёт к росту бизнеса. Для достижения всего этого появляется необходимость согласования действий внутри компании.
Мы проводим ежедневные координации в каждом отделе. Они короткие, занимают 20–30 минут, каждый делает отчёт за вчера и озвучивает план на сегодня. Это и есть первый тип координаций — совет по управлению.
Вторым типом являются советы по координации, на которых собираются сотрудники, не находящиеся в прямом подчинении. Данные советы проводятся для координации действий сотрудников, занимающих различные должности, сотрудников разных подразделений.
Например, у нас есть совет, на котором несколько раз в неделю собираются начальники отделов продаж, дохода и планирования производства, чтобы согласовать планы отделов и выполнить план по доходу и производству.
Подытожим. В каждой организации есть два вида советов:
1. советы по управлению — координации руководителя с подчинёнными, на которых согласовывают планы и действия, это неотъемлемая часть работы руководителя любого уровня, у которого есть хотя бы один подчинённый;
2. советы по координации — согласования действий сотрудников, которые не находятся в непосредственном подчинении, но согласование задач которых требуется для выполнения планов, это взаимодействие по коммуникационной линии, использование системы быстрого потока.
Советы обоих видов — очень эффективный инструмент. Они должны проходить быстро и результативно. Любое действие по координации должно повышать согласованность действий и эффективность.
Организация
Советы по координации проходят эффективно только в том случае, если есть председатель совета, управляющий его работой, и члены совета готовятся к заседаниям. Обычно такая подготовка заключается в сборе данных по определённому вопросу.
Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать совет по координации по техническому заданию на разработку сайта. Чтобы он прошёл результативно, следует объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания совета, что подготовить к заседанию.
На совет по управлению подчинённые должны прийти подготовленными, с правильно составленными отчётами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.
Периодичность
Координационные советы бывают регулярными — по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определённой проблемы, как в примере с сайтом.
Совет по управлению — это периодически повторяющееся мероприятие (один или несколько раз в неделю), которое проводит руководитель со своими непосредственными подчинёнными. Обычно заседание проходит в кабинете руководителя или на его рабочем месте.
Уровни советов
В таблице приведены примеры различных уровней советов по управлению и советов по координации.
Каждый из руководителей компании принимает участие в советах по управлению и, как правило, в советах по координации. Например, руководитель отделения распространения является членом рекомендательного совета, это совет по координации. При этом он является председателем рекомендательного комитета своего отделения — это совет по управлению. Советы имеют разные уровни, это зависит от их участников и области ответственности. Ниже наведу примеры.
Источник: vc.ru
Как наладить систему координаций в компании
Для оперативного координирования и организации согласованной работы персонала и подразделений компании эксперт в области по стратегическому планированию советует внедрить систему координаций. Инструмент подразумевает проведение регулярных советов по управлению и периодических – по координации. Такой подход позволит не только повысить эффективность работы всех звеньев процесса, но и поможет сплотить коллектив, даст возможность подчиненным решать вопросы самостоятельно и оперативно.
Эксперт Александр Высоцкий. Автор 4 книг, консультант по управлению, лектор, основатель международной компании Visotsky Consulting. Разработчик лучших консалтинговых проектов по внедрению инструментов управления в малом и среднем бизнесе «Школа Владельцев Бизнеса» и Business Booster. Эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем.
Каждому из нас, руководителей, для организации работы отдела или целой компании приходится проводить совещания, собрания и т.д. Мой опыт показывает, что эти встречи не всегда успешны и способствуют повышению производительности.
Согласитесь, пятиминутка не вызывает особой ответственности и необходимости посещения, да и вообще нужности проведения. Поэтому коммуникации, которые приводят к увеличению эффективности, я называю координациями или советами. Они необходимы для оперативного согласования действий отдельных работников и целых подразделений.
Я расскажу, из чего должна состоять система координаций, которая является одним из базовых инструментов управления.
Зачем они нужны
Часто руководители имеют негативный опыт участия во встречах, так как на них многое обсуждается, а реализовывается мало. Они считают такие мероприятия пустой формальностью. Но это не так.
Фото: из-за несогласованности действий большая часть ресурсов тратится впустую.
Источник: Alex Kalina /freepik.com/
Однажды я был свидетелем ситуации, когда отдел маркетинга страховой компании организовал продвижение услуг на телевидении, но в момент выхода рекламы в локальных представительствах фирмы ещё не было бланков для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы были потрачены зря. Маркетинг работал не на саму компанию, принося ей доход, а направлял потенциальных клиентов к конкурентам, усиливая их позиции.
Координация необходима, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга.
2 вида координаций
Руководящая должность включает ряд задач, основные из них:
- постановка целей;
- выявление и решение проблем;
- планирование деятельности, которая приведёт к росту бизнеса.
Для достижения всего этого появляется необходимость согласования действий внутри компании.
Мы проводим ежедневные координации в каждом отделе. Они короткие, занимают 20–30 минут, каждый делает отчёт за вчера и озвучивает план на сегодня. Это и есть первый тип координаций — совет по управлению.
Второй – по координации, на котором собирают персонал, не находящийся в прямом подчинении. Их проводят для упорядочивания действий сотрудников разных подразделений, занимающих различные должности.
Например, у нас есть совет, на котором несколько раз в неделю собираются начальники отделов дохода, продаж и планирования производства, чтобы согласовать задачи подразделений и выполнить план по доходу и производству.
Подытожим. В каждой организации есть два вида советов:
- По управлению — координации руководителя с подчинёнными, на которых согласовывают планы и действия. Это неотъемлемая часть работы начальника любого уровня, у которого есть хотя бы один подчинённый.
- По координации — упорядочивание работы сотрудников, не находящихся в непосредственном подчинении, но согласование задач которых требуется для выполнения планов. Это взаимодействие по коммуникационной линии, использование системы быстрого потока.
Советы обоих видов — очень эффективный инструмент. Они должны проходить быстро и результативно. Любое мероприятие по координации обязано повышать согласованность действий и продуктивность.
Важно! Ошибки, которые допускают руководители, в том числе во время совещаний, способны разрушить бизнес.
Организация
Совещания по координации проходят эффективно только в том случае, если есть председатель, управляющий его работой, а его члены готовятся к заседаниям. Обычно это заключается в сборе данных по определённому вопросу.
Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отделов продаж, продвижения, службы технической поддержки, других подразделений. В таком случае правильным будет организовать координационный совет по тех. заданию на разработку этого сайта. Чтобы он прошёл результативно, нужно объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания, что подготовить.
На совет по управлению подчинённые обязаны прийти подготовленными, с правильно составленными отчётами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.
Периодичность
- Координационные – регулярно, по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определённой проблемы, как в примере с сайтом.
- По управлению – это периодически повторяющееся мероприятие (несколько или один раз в неделю), которое проводит руководитель со своими непосредственными подчинёнными. Обычно заседание проходит в кабинете начальника или на его рабочем месте.
Уровни советов
Схема: примеры различных уровней органов координации
Каждый из руководителей компании принимает участие в обоих видах советов.
Например, руководитель отделения распространения – член рекомендательного совета, это совет по координации. Он же – председатель рекомендательного комитета своего отделения — это заседание по управлению.
Советы имеют разные уровни, это зависит от их участников и области ответственности. Ниже приведу примеры.
Источник: moneymakerfactory.ru
Значение координации в функции управления
Организация представляет собой объект управления, в нем люди и задачи, которые они выполняют находятся в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Координация необходима для сотрудничества разных частей организации, обеспечения согласованности деятельности. Координация это сложный процесс распределения и перераспределения деятельности по времени. Она обеспечивает взаимодействие разнообразных разделов организации в интересах исполнения поставленных перед ней задач. Суть координации в обеспечении целостности и устойчивости организации.
Координация, которая осуществляется по средствам информационных систем предполагает обмен информации внутри подразделений, а также между ними при помощи компьютерной сети. Эта информационная система дает возможность распространять и составлять электронные отчеты, бюллетени, памятные записки, и многие другие документы.
Общая работа различных сотрудников, которые осознают необходимость совместных усилий, будет эффективна в большей мере, только тогда, когда будет четкое понимание каждым из работников своей роли в данных коллективных усилиях, а также того, что их роли взаимосвязаны.
Основные виды взаимосвязи
Существуют такие виды взаимозависимости как:
- Последовательная. Для такого вида связи характерна работа подразделений, которые заняты на поочередных этапах работы, а также зависит от работ, которые ведутся на предыдущих этапах. В таких ситуациях необходима очень тесная координация, и сильнее всего на более позднем этапе производства.
- Номинальная. Подразделения, которые объединяются такой взаимозависимостью, вносят огромный вклад в совместное дело, но в данном случае не связаны между собой. (Заводы-смежники, которые обеспечивают самыми различными материалами, полуфабрикатами, к примеру, завод по производству автомобилей, вносит большой вклад в автомобильное производство, но являются очень самостоятельными и между собой никак непосредственно не связаны. Степень координации деятельности таких заводов минимальна.)
- Обоюдная. В таких случаях вводимые факторы одного подраздел становятся итогом работы другого, это работает и в обратную сторону.
Проблема обеспечения правильной координационной деятельности всех уровней предприятия имеют очень важное отношение к уровню эволюции коммуникаций, необходимости поддержки постоянного обмена информацией. В случае, когда руководитель производства отдает указания либо другую информацию при помощи средств связи, он обязан быть уверен в том, что его указания будут правильно понято и вовремя получено.
Немаловажным является и обратный процесс информационной передачи – от работника к руководителю. К сожалению, на этих этапах иногда бывают сбои, звено, которое находится ниже очень часто не знает, какую информацию нужно передать руководству для того, чтобы принятия те или иные решения. В этом и заключается основная проблема, потому что низшие звенья предприятия являются источниками информации на более высоких уровнях.
Координационная деятельность происходит при помощи определенных механизмов, такие как:
- программируемая индивидуальная
- программируемая безличная,
- неформальная непрограммируемая,
- программируемая групповая координация.
Для осуществления координационной деятельности организации могут использовать несколько подходов либо этот подход.
Неформальный непрограммируемый механизм часто осуществляется неформально, добровольно, без планирования со стороны организации, так как практически невозможно запрограммировать, предвидеть всю деятельность. Именно поэтому поводу предприятия отчасти полагаются на координацию со стороны своих работников, которые это делают на добровольных началах.
Неформальная координация основывается на взаимопонимании, психологических стереотипах, которые диктуют необходимость во взаимодействии и совместной работе, общих установках. Большое разделение труда дает возможность появлению тех или иных хозяйственных, производственных и социальных проблем, решение которых возможно только при использовании неформальной координации.
Существует ряд условий, которые смогут повысить эффективность добровольной координации при их точном соблюдении.
Это такие условия как:
- Работник должен иметь четкое представление что от него нужно;
- Работнику необходимо знать свои задачи подразделения и свои задачи;
- Работнику необходимо чувствовать себя важной частью предприятия и считать своими задачи, которые стоят перед организацией.
Очень часто такая причина является результатом серьезного отбора работников. При росте размера организации, основными изменениями состава кадров необходимо использовать программируемую координацию вместо неформальной. Вместе с этим ни одна организация не сможет существовать без проведения координации на добровольных началах.
Координация программируемая безличная. Например, неформальная координация не имеет надлежащих условий либо если предприятие слишком сложное для неформальных связей были эффективными, тогда руководитель может использовать стандартные приемы и правила работы. Существуют возможность сэкономить время в большом количестве, если установить метод решения часто повторяющихся проблем координации в форме плана, процедуры либо курса действий. Примером этого подхода могут быть предельные сроки планов выполнения. Запрограммированные способы безличной координации применяются на крупных и средних организациях, а также практически на всех малых предприятиях.
Подходы индивидуальной координации
Для индивидуальной координации характерно то, что работники не всегда правильно понимают направления работы и задачи. Каждый понимает их по-разному, в силу своего представления. В таких случаях к индивидуальной координации используются два основных подхода:
- Первый подход основан на том, что координацией, в большей мере, занимается руководитель, который имеет в своем подчинении не меньше двух подразделений. Он рассматривает ситуацию и реализует свои возможности для разрешения общей проблемы. В ситуации, когда это не удается, руководитель, пользуясь своими полномочиями определяет поочередность будущего взаимодействия. При рассмотрении решения как справедливое или реальное, оно должно снимать проблему координации.
- Второй подход основан на деятельности назначенного координатора. В очень трудных областях координационная работа очень обширна, что даже возникает необходимость учредить отдельную должность.
Разновидности второго координационного подхода:
- руководитель по продукту – лицо, которое выступает в качестве связующего звена между всеми производственными службами. Это способствует росту объема прибыли и реализации продукции;
- руководитель проекта — лицо, которое выступает в качестве связующего звена между всеми подразделениями на все время реализации проекта;
- представитель заказчика — лицо, которое выступает в качестве связующего звена между постоянным заказчиком и всеми службами;
- специальное бюро — подразделение, которое координирует распространение и получение всей информации для заказчиков и клиентов.
Программируемая групповая координация. Вопросы этой координации возможно решить на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты либо специально создаваемые комиссии. Здесь должны учитываться и групповые интересы, и личные предпочтения, и задачи организации. Исходя из этих обсуждений принимаются основные согласованные решения.
Комиссии очень часто являются основным средством координации разных функций предпринимательства, объединения руководителей, которые работают в различных подразделениях. Здесь происходит необходимый обмен мнениями, происходит принятие решения, которые касаются нескольких отделов. Здесь каждый может изложить свою точку зрения по принимаемому решению, при принятии решения учитываются мнения всех коллег.
При различных стилях управления существуют большие различия в способах распределения работников и заданий для достижения целей, поставленных предприятием. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру.
Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям.
Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.
При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников.
Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.
Исходя из ранее рассмотренного, благодаря функции координации:
- создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;
- обеспечивается динамизм работы предприятия;
- осуществляется маневрирование трудовыми и технологическими ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.
Источник: zaochnik.com
