Метод построения бизнес модели основанный на тех компетенций которые у вас есть

Что такое Customer Development. Создание бизнес-модели за 9 шагов. Опросы целевой аудитории. В чем смысл CustDev.

Customer Development — это подход к продвижению стартапа или бизнеса, в основе которого — создание продукта согласно выявленным потребностям клиента. Состоит из нескольких шагов, где опросы потенциальных потребителей следуют перед непосредственным развитием продукта.

Часто противопоставляется Product Development, где стартап или бизнес основываются вокруг уже созданного продукта без предварительного исследования целевой аудитории.

Коротко о главном:

• Customer Development — «сначала узнаем потребность клиента».
• Product Development — «сначала разработаем продукт».

Для чего нужен CustDev

Согласно данным Fortune, 90 % стартапов терпят крах. Хотя Hackermoon оспорил статистику: критерии «успеха» обычно задают инвесторы, и основной фактор — это возможность продать компанию за крупную сумму.

CB Insights подсчитали, что в 42 % случаев провал обусловлен низким уровнем product-market fit. Продукты и/или услуги таких стартапов не нашли отклика на рынке.

Этой участи можно избежать, если перед разработкой продукта проверить уровень его будущей востребованности. Другими словами: если использовать Customer Development, вероятность неудачи сокращается почти наполовину.

Примечание. В русскоязычном пространстве термин Customer Development не переводится — используется как есть. Еще существует сокращение «кастдев». Под обоими терминами мы чаще понимаем создание идеи и ее валидацию. Таким образом, в странах СНГ под термином «Кастдев» имеются в виду конкретные действия, в то время как на западе Customer Development — это методика бизнес-подхода.

История Customer Development

О подходе Customer Development впервые заговорил калифорнийский предприниматель из Кремниевой долины, основатель восьми успешных стартапов Стив Бланк. Он в числе первых признал: стартапы — это не уменьшенные версии компаний, а самостоятельные явления, которым требуются собственные инструменты и процессы, отличные от большого бизнеса.

Методика CustDev впервые появилась в 1990-х годах. Центральная идея Кастдев гласит: чтобы достичь коммерческого успеха, стартапы и компании должны внимательнее прислушиваться к потребностям потенциальных клиентов. Стив Бланк сформулировал основной постулат: «В офисе нет фактов, поэтому выходи на улицу».

Позже Customer Development лег в основу концепции «бережливого стартапа» (Lean Startup), которую развил ученик Бланка Эрик Рис. Основные инструменты Lean Startup:

• бизнес-модель из девяти шагов — разработка гипотез о новом стартапе;
• Customer Development — проверка этих гипотез на целевой аудитории (вне офиса);
• agile-разработка — гибкие методы создания продукта для тестирования его соответствия рынку (product-market fit).

Как создать бизнес-модель

Бизнес-модель — это то, как компания зарабатывает деньги (или собирается их заработать). Стала особенно актуальна в век стартапов: молодые проекты ищут современные инновационные модели ведения бизнеса. Это побуждает и лидеров индустрии отказываться от традиционных методов.

Бизнес-теоретик из Швейцарии Александр Остервальдер выделил девять блоков бизнес-модели (или девять гипотез), которые помогут сформулировать наиболее полное представление о компании.

1. Предложение ценности. Какую ценность продукт несет для клиента; какую боль решает; какие нужны удовлетворяет.
2. Потребительские сегменты. Какие сегменты целевой аудитории затрагивает данная ценность; какие клиенты самые важные.
3. Каналы коммуникации и дистрибуции. Как установить контакт с клиентом и предложить им ценность продукта. Как делать это ежедневно, эффективно и недорого.
4. Отношения с покупателями. Как заполучить, удержать и расширить клиентскую базу, а также сколько это стоит.
5. Ключевые ресурсы. Что нужно для воплощения бизнес-модели.
6. Ключевые действия. Какие шаги нужно предпринять для воплощения бизнес-модели.
7. Ключевые партнеры. Кто ключевые поставщики; какие ключевые ресурсы мы получаем от них; какие ключевые действия совершают сами партнеры.
8. Потоки доходов. За какую ценность товара потребители готовы платить. Какова ценовая политика.
9. Структура затрат. Какие ключевые ресурсы и/или действия самые затратные. Какие затраты в данной бизнес-модели самые необходимые.

От поиска продукта до продажи — методы Customer Development при запуске нового продукта

При запуске нового продукта с применением подхода Customer Development Стив Бланк выделяет четыре этапа:

1. Поиск продукта. Рассмотрение новых идей, проработка бизнес-модели, обсуждение концепций, брейншторминг.
2. Интервью с потребителями. На этом этапе валидируется идея продукта: разыскивается целевая аудитория, проводятся опросы, чтобы проанализировать боли потребителей и востребованность возможных решений.
3. Создание продукта. Если концепция принята, начинается непосредственная разработка.
4. Начало продаж. Релиз продукта.

Как и Lean Startup, Customer Development отличается определенной итеративностью. Первый и второй шаги должны повторяться столько раз, сколько требуется для создания востребованного продукта.

Другой постулат Стива Бланка: «Ни одна бизнес-модель не выдержала контакта с первым клиентом». Это значит, что во время интервью будут выявляться неудачные, невостребованные идеи, которые нужно скорректировать перед стартом разработки. Потребуется не один и не два пивота, прежде чем вы сможете утвердить концепцию и перейти к третьему этапу.

Примечание. Пивот — существенное изменение в одном из девяти компонентов бизнес-модели; не обязательно ведет к полному переосмыслению продукта. Среди стартапов-единорогов абсолютное большинство совершало пивот.

Интервью с потребителями: рекомендации

Хотя методы Customer Development ассоциируются с созданием стартапов и компаний, подход может использоваться при разработке новых продуктов для уже существующих брендов, при добавлении дополнительных функций и так далее. Для всех этих вариантов используются те же самые этапы CustDev.

Общение с покупателями можно осуществлять различными способами: через опросы, интервью, «Google Формы». Мы советуем склоняться к очным встречам с клиентами. Основные характеристики таких интервью:

• возможность предварительно собрать всестороннюю информацию;
• охват невербальных реакций клиента (эмоции, язык тела и др.);
• подробные объяснения, расширенные ответы;
• процесс получения информации контролируется;
• знакомство с языком и мышлением клиента.

Следует обратить внимание: интервью проводятся без питчинга. Компания не должна рекламировать свой продукт, называть торговую марку, пытаться убедить потребителя в нужности товара. Основная задача методов Customer Development — выслушать всё, что покупатели могут рассказать о своих потребностях, болях, а также о ваших конкурентах.

Преимущества и недостатки Customer Development

Позволяет оценить перспективы концепта до существенных инвестиций каких бы то ни было ресурсов

Предпочтение отдается более популярным бизнес-идеям, что ведет к развитию коммерческих проектов, а не социальных, гуманитарных и др.

Снимает необоснованные ожидания с непроверенных решений; позволяет основывать решения на логике и фактах, не давая компании «влюбиться» в идею

Девиз команды стартапа должен быть: «Мы знаем только то, что ничего не знаем». Однако в сотрудничестве с экспертами индустрии нелегко добиться такого отношения к работе

Исследование целевой аудитории — сигнал инвесторам о серьезном отношении к бизнес-деятельности

Становится сложнее держать свои планы в секрете, хотя некоторые компании ценят эту возможность

Возможность сфокусироваться на настоящих болях и потребностях потребителей, а не на том, как их (ошибочно) видит компания

Множественные итерации поиска и проверки продукта могут задержать весь процесс разработки

Customer Development — это дешево, доступно и легко. Вопросы для кастдева можно найти в Интернете

CustDev — процесс, который не заканчивается. В идеале валидации должно подлежать каждое действие

Итоги

Customer Development — ценная методика, которая позволяет проверить востребованность продукта задолго до старта продаж. Основные шаги включают:

1. Создание гипотезы о продукте;
2. Валидацию гипотезы (интервью с потребителями).

Если концепция принята —

1. Разработку продукта;
2. Создание компании.

Создание и валидация гипотезы могут повторяться, пока стартап не придет к рабочему бизнес-плану. Каждый новый цикл должен включать пивот — существенное изменение концепции продукт

P.S. Остались вопросы насчет Customer Development? Приходите в чат Admitad Projects в Telegram, мы всё объясним.

Источник: admitad.pro

Экспресс-курс по моделированию бизнес-компетенций

В последние годы в кругах корпоративной и бизнес архитектуры все громче звучит идея моделирования бизнес-компетенций (business capabilities). О планировании на основе бизнес-компетенций написано много материалов, но очень немногие руководители корпораций используют эту концепцию на практике. Хорошие примеры трудно найти даже в интернете.

Парадигма бизнес-компетенций — чрезвычайно мощный инструмент, когда он на вооружении у реального бизнеса. Но эти знания почему-то до сих пор воспринимаются как сокровище сокрытое в “башне из слоновой кости” (ivory tower) для архитекторов. Чтобы изменить эту ситуацию, Architectural Thinking Framework предоставляет вам план с подробными руководствами, которые шаг за шагом показывают, как моделировать бизнес-компетенции.

Сегодня мы рады поделиться с вами серией из трех постов, которая представляет из себя экспресс-курс по моделированию бизнес-компетенций. Она заключает в себе десятилетний опыт проб и ошибок в нескольких компаниях, проверенный многими передовыми практиками.

Architectural Thinking Framework определяет концепцию бизнес-компетенций следующим образом:

Определение бизнес-компетенции

Бизнес-компетенция — это сама суть ​​того, “что” делает бизнес.

При правильном определении бизнес-компетенции образуют прочную основу вашего бизнеса [BIZBOK].

Руководство BIZBOK® приводит ряд принципов, которым должны следовать бизнес-компетенции. Эти принципы и рекомендации можно свести к нескольким простым пунктам:

• Бизнес-компетенции определяют “что”, а не “как” бизнес делает что-либо, а это означает, что бизнес-компетенция должна представлять собой надежную долгосрочную перспективу бизнеса;

• Бизнес-компетенции представляют собой уникальные, не повторяющиеся представления о бизнесе, которые определяются для бизнеса единожды;

• Бизнес-компетенции не определяются случайным образом или под нужды какой-либо конкретной программы или бизнес-подразделения. Они представляют собой фундаментальную, универсальную бизнес-концепцию для всех программ и бизнес-подразделений.

Почему моделирование бизнес-компетенций является обязательным шагом в вашей цифровой трансформации?

• Бизнес-компетенции оперируют организационными терминами и концепциями. Они представляют из себя надежный скелет, на основе которого определяются все остальные элементы корпоративной архитектуры. Бизнес-компетенция “элегантна в своей простоте, но мощна в своей способности служить фокусом для преобразований — больших и малых” [BIZBOK].

• Бизнес-компетенции помогают сделать бизнес-стратегию выполнимой. Они стараются привести бизнес в соответствие с доступными технологиями, предоставляя структуру для всех созданных активов, от бизнес-стратегии до внедрения IT.

• На основе бизнес-компетенций можно построить “тепловые карты”, которые помогут нам ответить на такие вопросы, как: “Какие стратегические сферы деятельности мы видим в каждой конкретной бизнес-компетенции?”; “В какие бизнес-компетенции мы планируем инвестировать и сколько?”; “Какие бизнес-компетенции недостаточно поддерживаются IT?”

• Корпоративные архитекторы используют технику моделирования бизнес-компетенций в рамках планирования IT-решений, отвечающих потребностям их клиентов.

• Сопоставление бизнес-компетенций с потоками создания ценности (value stream) помогают корпорации визуализировать, какие возможности необходимы для обеспечения ценности для его клиентов в различных сценариях. Потоки создания ценности сопоставляются с бизнес-компетенциями, чтобы показать, как компания реализует свои возможности для создания ценности для ее клиентов.

• Стратегические сферы деятельности (Strategic Fields of Action), используемые в стратегическом планировании, могут быть сопряжены с бизнес-компетенциями. Таким образом, бизнес-компетенции важны для согласования проектов с видением/стратегией компании.

Моделирование бизнес-компетенций может показаться делом нехитрым, но реализовать его на практике может быть достаточно трудно. Если вы займетесь изучением этой темы в специализированной литературе или интернете, то советов вы найдете не так уж и много. По крайней мере я не встречал “Руководства по моделированию бизнес-компетенций”. Чтобы исправить эту ситуацию, Architectural Thinking Framework предоставляет план с подробными руководствами, которые показывают вам, как моделировать бизнес-компетенции шаг за шагом.

1. Изучите опыт моделирования бизнес-компетенций максимально приближенный к вашей отрасли

В связи с тем, что сегодня моделирование бизнес-компетенций берут на вооружение все больше и больше компаний, можно найти готовые модели бизнес-компетенций для вашей конкретной отрасли (например, BIAN для банковской сферы), и их количество быстро увеличивается.

Пытаясь построить свою модель бизнес-компетенций на основе уже готового решения для вашей отрасли, вам следует воспринимать его как общие руководство, от которого вы можете отталкиваться в рамках формирования собственной модели. Термины, бизнес-модели и взгляд на иерархические отношения между бизнес-компетенциями значительно различаются от компании к компании. Следовательно, модели бизнес-компетенций двух компаний в одной и той же сфере бизнеса будут различаться больше, чем можно было бы ожидать. Тем не менее, отраслевые стандарты структуры бизнес-компетенций являются хорошей отправной точкой, которая может натолкнуть вас на хорошие идеи при формировании вашей индивидуальной модели. Но не ожидайте слишком многого: по моему опыту, отраслевые стандарты для моделей чересчур универсальны, и вам все равно придется проделать большую часть работы самостоятельно.

Вы можете предпринять следующие шаги:

• Используйте бизнес-компетенции из отраслевых стандартов, которые подходят для вашей компании;

• Адаптируйте названия бизнес-компетенций из отраслевых стандартов к терминам, используемым в вашей компании;

• Уменьшите сложность бизнес-компетенций, позаимствованных из отраслевых стандартов.

2. Вы можете позаимствовать существующую модель бизнес-процессов верхнего уровня

Уже сформированная модель бизнес-процессов успешной компании является отличной отправной точкой для моделирования бизнес-компетенций. Обычно она предоставляет ценную информацию о следующем:

• Названия, используемые в компании;

• Основные подпроцессы (такие как “Продажи” или “Документооборот”);

• Существующие вспомогательные процессы (такие как “Управление продукцией”, “Маркетинг” или “Кадры”) часто становятся бизнес-компетенциями верхнего (первого) уровня.

Хорошей идеей будет сравнивать отраслевой стандарт модели бизнес-компетенций с существующим реестром бизнес-процессов.

• Вы можете рассматривать структуру модели бизнес-процессов успешной компании (верхний уровень) в качестве отправной точки. Во многих случаях бизнес-процессы верхнего уровня транслируются в бизнес-компетенции верхнего уровня.

• В описаниях подпроцессов и основной деятельности могут скрываться потенциальные бизнес-компетенции.

При моделировании не поддавайтесь искушению просто скопировать готовую структуру организации или ее бизнес-процессы. Довольно часто происходит их реорганизация, и это не должно влиять на вашу модель. В то время как организация и бизнес-процессы часто меняются, бизнес-компетенции остаются относительно неизменными.

3. Перекрестное сопоставление бизнес-компетенций с потоками создания ценности

Потоки создания ценности организуют поддерживающие их бизнес-компетенции, которые “перекрестно сопоставляются” с этапами потока создания ценности. Таким образом, потоки создания ценности добавляют “как” к “что” бизнес-компетенций. Бизнес-компетенции являются движущей силой и, следовательно, представляют собой различные этапы потока создания ценности. Такое сопоставления часто наглядно демонстрирует, где определенные потоки создания ценности требуют нашего внимания, и помогает выявить необходимые бизнес-компетенции, которые были упущены или не полностью разобраны на карте бизнес-компетенций. Это отличный шанс дополнить карту бизнес-компетенций, чтобы улучшить вашу бизнес-архитектуру [BIZBOK].

В предыдущих частях мы обсудили определение бизнес-компетенций, их важность, как применять отраслевые стандарты моделей бизнес-компетенций и как использовать существующие карты бизнес-процессов и потоков создания ценности. Теперь наконец пришло время для пошаговых рекомендаций по созданию карты, которая будет легко доступна и предельно понятна всем заинтересованным сторонам. Наслаждайтесь!

Создание максимально четкой карты

Во время моделировании бизнес-компетенций, вам следует задать себе следующие вопросы:

• “Достаточно ли я понимаю свой бизнес, чтобы называть бизнес-компетенцию следующим образом?”

• “Важна ли эта возможность для бизнеса?”

• “Что делать, если компания не реализует эту бизнес-компетенцию?”

• “Подходят ли названия, которые мы дали бизнес-компетенциям? Привычны ли эти названия в кругах делового сообщества?”

Модель бизнес-компетенций является центральным элементом вашей архитектуры. По этой причине она должна быть графически оформлена таким образом, чтобы быть информативной и понятной без особых усилий.

• Закладывайте примерно 6–10 бизнес-компетенций на верхнем уровне;

• Закладывайте два (максимум три) иерархических уровня бизнес-компетенций;

• Именуйте бизнес-компетенции единообразно и максимально конкретно (например, “Управление контрактами”);

• Создайте описание для каждой бизнес-компетенции, по крайней мере, по полстраницы чистого текста. Важно, чтобы эти тексты были хорошо поняты вам и всему остальному деловому сообществу;

• Пишите описание бизнес-компетенций итеративно. Начните с нескольких предложений, обсудите их с заинтересованными лицами и добавляйте все больше и больше деталей в последующих итерациях.

При отображении бизнес-компетенций в виде блоков в графической модели важно расположить их в логическом порядке:

• Располагайте бизнес-компетенции, ориентированные на клиента, вверху (“Продажи и обслуживание”);

• Располагайте бизнес-компетенции, представляющие основные процессы, внизу (“Операции и исполнение”);

• Располагайте вспомогательные бизнес-компетенции справа (“Управление и поддержка”);

• Убедитесь, что все блоки имеют одинаковый размер и хорошо выровнены.

Следующая карта является примером того, как будет выглядеть модель для достаточно упрощенного (в целях демонстрации) случая с банком, построенная с учетом этих рекомендаций:

Примечание от преподавателя OTUS — Петра Подымова.

Важно отметить, что первый (верхний) уровень иерархии бизнес-компетенций является не более чем логической группировкой, позволяющей лучше понять структуру деятельности, визуально располагать эти области можно по-разному.

При описании экосистемы, не ограниченной одной индустрией, 3-х уровней иерархии будет недостаточно, чтобы быть достаточно специфичными в определениях контекстов для бизнес-компетенций.

Предпочтительно вместо длинных текстовых описаний «не менее пол страницы» использовать структурное описание бизнес-компетенций с набором типизированных полей — так ваша карта станет, в том числе, машиночитаемой.

Ключевой момент внедрения управления на основе бизнес-компетенций — это определение их владельцев и метрик (подобно классическому сервисному подходу) — вы же не хотите, чтобы карта осталась запертой в «башне из слоновой кости»?

Перевод статьи подготовлен в преддверии старта курса Enterprise Architect. Также приглашаем всех желающих на бесплатный урок, где поговорим про становление гибкой организации, современный тренд на экосистемные модели бизнеса, обсудим актуальные подходы к управлению изменениями и роль корпоративной архитектуры в такой трансформации.

Ссылки

1. Business Architecture Body of Knowledge (BIZBOK) Guide — https://www.businessarchitectureguild.org/page/about
2. Architectural thinking framework — https://architectural-thinking.com/architectural-thinking-overview/

• бизнес-компетенции
• бизнес-моделирование
• BUSINESS CAPABILITIES
• business architecture

Источник: habr.com

Как создать корпоративные ценности и модели компетенций

Михаил Крымский — руководитель HR проектов группы Смарт-Холдинг. На онлайн-конференции Smart HR Online Marathon Михаил выступил с темой «Корпоративные ценности и модели компетенций ».

Формат построения ценностей и компетенций бесконечен — трансформируются ценности и меняется модель бизнеса. Модель компетенций и ценностей как фундамент развития корпоративной культуры и стратегии — это те вещи, которые необходимо реализовывать из года в год.

Ценности и компетенции: в чем отличие

Корпоративную стратегию формирует фундамент, который называется ценности. У каждого сотрудника есть своя ролевая модель, свои приоритеты и ценности. Нужно создать синергию, потому что в силу своей эволюции СEO компании, в силу своей эволюции сотрудников внутри бизнеса, вы столкнетесь с тем, что приоритеты СEO и сотрудников могут быть абсолютно разными. Одна из задач — это соединить их и декомпозировать ту модель компетенций, которая логическим путём вытекает из модели ценностей.

К ценностям можно подходить по-разному: они либо есть и их нужно нормализировать, либо они все таки уже присутствуют, но их нужно немного менять. Мы не всегда можем сделать выводы, есть ценности у человека или нет. Они проявляются в процессе каждодневного общения с коллегами и измеряются в поведении. Очень важно чтобы ценности, которые формируются внутри компании, были простыми, понятными всем и отражали ту профессиональную специфику компании, в которую погружен коллектив.

вязь миссии, видения, ценностей и компетенций

Миссия значит: «Зачем мы существуем?». Это цель существования организации. Миссия дает ответ, для кого работает организация, какую ценность она дает клиенту и обществу. Миссия и видение — это отправные точки для построения этого проекта ценностей и компетенций.

Видение значит: «Какими мы должны быть?». Это идеальный образ того, какой должна быть организация, чтобы реализовывать свою миссию.

Ценности значит: «Чем мы руководствуемся в своих действиях?». Это правила и принципы, которым следуют сотрудники и которыми они руководствуются в принятии решений.

Компетенции значит: «Как мы должны действовать?». Это поведение, которое должны демонстрировать сотрудники.

Подход к разработке компетенций

Первый из вариантов более сложный, он основан на анализе деятельности компании. Он скорее рассчитан на более глобальные компании, в которых тысячи сотрудников.

Подход основан на предположении, что каждая компания уникальна и следует моделировать компетенции на основании глубокого анализа ее деятельности. Предполагает глубокий анализ стратегии, текущей корпоративной культуры, видения менеджмента, содержания работ. Используются методы интервью, мозговых штурмов, критических инцидентов, наблюдения за деятельностью, анализ показательной деятельности.

Реализовано в компаниях: Эрнст энд Янг, МТС, Киевстар.

Плюсы:

• модель отражает ценности конкретной компании и максимально адаптирована;
• в процесс разработки компетенций вовлекаются сотрудники разных уровней, что облегчает внедрение модели.

Минусы:

• необходимо разрабатывать все инструменты оценки с нуля;
• любое изменение стратегии компании требует изменение модели.

Второй вариант наиболее комфортен для компаний, которые только собираются это делать и работают с цифровыми технологиями. Подход основывается на предположении, что существуют основные компетенции, которые позволяют достигать высоких результатов в любой деятельности. При описании используются уже существующие библиотеки компетенций, с учетом мнения менеджмента, экспертизы HR и членов рабочих групп, в составе ключевых сотрудников компании.

Реализовано в компаниях: Johnson

Минусы:

• нет полной адаптации модели к конкретной компании.

Базовый алгоритм разработки ценностей и компетенций

Базовый алгоритм делится на 3 этапа:

• исследование;
• разработка;
• внедрение.

Внедрение, наверное, самый сложный момент. В исследованиях самая идеальная картинка, когда идет анализ миссии и стратегии, клиентов и партнеров, диагностика самих ценностей у топ-менеджмента и диагностика ценностей у сотрудников. Это очень важный момент, потому что в процессе самой диагностики формируется понимание, что у топ-менеджмент это одна история и ценности одни, а у сотрудников они другие.

Этап самой разработки — это встреча двух миров, когда нужно договориться, какие приоритетные ценности мы выделяем. Поэтому сбор приемов поведения в процессе фокус-групп как раз и формируют ценность так, чтобы она была принята и топ-командой, и сотрудниками компании. Дальше происходит апробация и получение обратной связи от ключевых сотрудников и топ-менеджмента. Если на уровне смысла удалось договориться, можно считать, что этот проект имеет право на жизнь.

Требования к ценностям

Требования к моделям компетенций

1. Простота. Модель должна быть простой, понятной, легкой для запоминания.
2. Полнота. Она должна охватывать все ключевые аспекты деятельности компании.
3. В терминах наблюдаемого поведения. Важно, чтобы описанное поведение можно было наблюдать и регистрировать.
4. Совместимость с культурой компании. Компетенции должны быть продолжением корпоративных ценностей. Язык модели должен быть понятен сотрудникам и включать общеупотребительные фразы.
5. Нацеленность в будущее. Модель должна создаваться с учетом стратегии развития компании, то есть с некоторым опережением.
6. Дискретность. Поведение, которое описано в каждой отдельной компетенции, не должно пересекаться с другими компетенциями.

Ценность модели компетенций для бизнеса

Любая корпоративная модель предоставляет добавочную стоимость для компаний, для сотрудника, для руководителя. Для компании — это сформированный уровень ожидания к сотруднику, стандартизация того поведения, которые предоставляются или декларируется в компании как маст хэв. Для сотрудника — это вещи, которые связаны с улучшением, планомерное построение и укрепление своей карьеры на следующие годы.

Ключевые слова:

Источник: hr-portal.ru