Методы исследования бизнес процессов

Разработка нового процесса обычно ведется в течение нескольких недель командой реинжиниринга. Занимаясь реинжинирингом процесса, команда должна вернуться к предварительно проведенной работе по выявлению требований клиентов процесса, установлению планки и созданию видения процесса, а также к ее пониманию мотивации сотрудников и технологическим аспектам. Команда должна обратиться также к большому количеству принципов и рекомендаций, которые помогут ей в деле создания нового процесса. Некоторые из этих принципов происходят из школы научного управления и были разработаны, чтобы помочь людям выполнить работу максимально производительно. Другие принципы являются совершенно новыми и отражают радикальность, отличающую РБП от других более ранних подходов к оптимизации бизнеса. Именно к этим принципам мы сейчас и обратимся. М. Робсон и Ф. Уллах предлагают шесть основных принципов РБП, каждый из которых рассмотрим: [87, с. 171-193]

• Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс:команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей процесс. Это можно сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в процессе. Один из постулатов тейлоризма – это специализация, когда комплексные виды работ разбиваются на отдельные части, выполняемые группами специалистов. Реинжиниринг процессов представляет собой вызов этому подходу и заменяет специалистов – людьми, способными выполнить больший круг задач. Таким образом, вместо шести человек, выполняющих шесть разных этапов процесса, два человека могут выполнить по три этапа каждый.
• Клиент процесса должен выполнять этот процесс:сферу применения этого принципа можно оценить из схем информационных потоков, разработанных командой реинжиниринга. Следует выявить те процессы, которые начинаются с запроса, проходят через несколько отделов или сотрудников и заканчиваются выходом, который передается назад стороне, сделавшей запрос. Затем команда должна спросить, может ли сам клиент такого процесса выполнить многие, если не все промежуточные шаги.
• Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации: практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выполнять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Покупка готового к работе компьютера в магазине в центре города не отменяет необходимости спецификации технических требований, это означает только, что поставщик, а не внутренний отдел ИТ будет делать это. Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, команда реинжиниринга должна искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.
• Создайте множество версий сложных процессов: один из ключей к изменениям, подобным тем, что были представлены выше, является дополнительный принцип, позволяющий проводить фундаментальные изменения, сохраняя при этом те механизмы контроля в организации, которые являлись основой для первоначального процесса. Это принцип создания множества версий процессов, некоторые из которых устраняют потребность в контроле, а другие сохраняют его.
• Уменьшайте количество входов в процессы:огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку – со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни – с бюллетенями, авиабилеты – с бронью и так далее; список практически бесконечен. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, включающие подобные сверки, скорее всего, окажутся медленными и запутанными, потребуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс – один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процесс, просто убирают те входы, которые нужно будет сопоставлять с другими входами, хотя подобное изменение может потребовать серьезных изменений в других частях процесса.
• Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией:хотя у децентрализации масса преимуществ, она может создать определенные проблемы. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами и клиенты наводят справки о степени готовности своего заказа, обычная проблема в том, что сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ и кто именно занимается этим заказом в момент запроса. Опыт говорит, что эта проблема обычно решалась путем централизации ключевых частей процесса. Для этого, возможно, придется удовлетворять все запросы через один канал, либо создать централизованную справочную службу, которая отвечала бы на все запросы. В любом случае преимущества децентрализации часто теряются, если переводить сотрудников ближе к центру и, параллельно, дальше от клиента.

Рассмотренные принципы показывают, как можно перестроить процесс, получив формы организации труда, в корне отличающиеся от фундаментального тейлористского подхода, которые господствовали в бизнесе и промышленности с начала века. Чтобы использовать их эффективно, от реинжиниринговой команды требуется комбинация творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволит генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление поможет группам развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность. Процессы можно описать на разных уровнях с использованием современных инструментов организации бизнес-процессов (схема 2.4) [90, с. 160]. Высказывается мнение, что в «структурах» и «логистике» речь идет о двух крупных мировых достижениях в менеджменте. Одно – построение подробного описания структурных иерархий управления компанией – принадлежит немцам. Для поддержания такой информации существуют специальные средства, которые отличаются от привычных для нас количественных баз данных, их называют orgware. Схема 2.4. Инструменты для организации бизнес-процессов Второе достижение – американское и основано на идее конвейера, предложенной Генри Фордом. Америка предложила миру стандарты по описанию процессов. Эта информация поддерживается программными средствами под названием workflow. То есть немцы – лидеры по выстраиванию иерархии, американцы – по выстраиванию горизонтальных связей. А пользователи (директора, бизнес-консультанты, производители программного обеспечения) обычно ищут решение где-то по середине. Надо признать, что до недавнего времени российские пользователи не особенно вникали в разницу между «немцами» и «американцами». Отечественные решения в этой области тоже не выходили далеко за двери лабораторий и учебных институтов. И лишь недавно появились ориентированные на массового пользователя (при том, кое-что было сделано и у нас) отечественные разработки, поддерживающие моделирование организационных структур и бизнес-процессов. По мнению специалистов, сложности с использованием современных инструментов организации бизнес-процессов отражают глобальные проблемы управления в российских компаниях. За последние 5-10 лет произошел скачок в повышении культуры работы руководителя, хотя это и не заметно для глаза. Средства сетевого планирования(представление процесса в виде последовательных работ и взаимосвязи между ними) были известны еще 20-30 лет назад, но мало использовались на практике, а сейчас они включены в качестве типового блока в массовые программы для офисных систем. Это позволяет практически всем, у кого есть компьютер, организовать работу на более высокой технологической основе и, что приятно, не требует ни финансовых ресурсов, ни принципиального повышения управленческой культуры, ни наличия каких-то заумных специалистов. И хотя простейшие модели этих средств имеют свои ограничения, они могут быть полезны сейчас 80-90% компаний в России. Но существует 10-20% компаний, те, что называются средними (примерно 20 тысяч предприятий) и крупными (200 предприятий, список которых ежегодно публикует журнал «Эксперт»), для которых таких простых средств недостаточно. Процессы, которые они реализуют, длинны, технологически сложны и многослойны. По идее, для этих компаний предназначено семейство программ под общим названием Projectmanagement– технология, исповедующая тот же принцип сетевого планирования, но с большим спектром управленческих возможностей. Еще одно изобретение в этой области – технология контекстной структуризации, родоначальником которой является семейство IDEF. МетодологияIDEFстала американским национальным стандартом организации любого процесса (для американцев это все равно, что для русских график Ганта). В России эти технологии, видимо, еще долго будут экзотикой. Одно из отечественных направлений развития бизнес-инжиниринга опирается на разработку и применение программно-методологического комплекса «БИГ-Мастер». Важной задачей «БИГ-Мастер» является описание, моделирование и совершенствование бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов бывают простыми и сложными. В простыхописаниях используется несколько атрибутов (признаков), характеризующих бизнес-процессы. Самое простое описание имеет три признака: функция (название работы, выполняемой как бизнес-процесс), исполнитель функции и связь между ними. Атрибуты простейшего описания бизнес-процессов отвечают на вопросы: кто? что? (см. схему 2.5) [41, с. 319]. Известным примером более сложной схемы описания бизнес-процессов может служить диаграмма Ганта (схема 2.6) [41, с.319]. Бизнес-процесс в таких диаграммах задается функцией и соответствующей функции работой, имеющей начало и конец, длительность, связь с исполнителем. При наличии нескольких работ они располагаются в порядке последовательности их выполнения. Атрибуты описаний бизнес-процессов в диаграммах Ганта отвечают на вопросы: кто? что? когда? в какой последовательности? В американской практике преподавания менеджмента большая часть материалов подается в виде кейсов. Кейс – это бизнес-практика. Но кейсы должны быть свеженькими, «хрустящими», и их достаточно трудно изобретать теоретически. Теоретическую основу реорганизации деятельности предприятия составляет множество понятий, концепций и методологий, используемых для описания, анализа и оценки различных аспектов работы предприятия на основе бизнес-процессов (рис. 2.3) [100, с. 324]. Схема 2.5. ПРОСТЕЙШАЯ СХЕМА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА Схема 2.6. СХЕМА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА В НОТАЦИИ ГАНТА (открытие гостиницы) Рис. 2.3. Области использования различных методологий в работах по моделированию и анализу бизнес-процессов. АВВ (ActivityBasedBudgeting– планирование бюджета на основе выполняемых функций или операционное планирование бюджета) – планирование бюджета компании или инвестиционного проекта с использованием принципов, средств и методов АВС (фактически представляет собой обратное проектирование АВС-системы). ABC(ActivityBasedCosting– функционально-стоимостной анализ) – метод определения стоимости и других характеристик изделий и услуг на основе функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах. ABM(ActivityBasedManagement– управление на основе АВС-информации, или операционное управление) – методология, описывающая средства и способы управления организацией для совершенствования бизнес-процессов и повышения прибыльности на основе информации, предоставляемой в результате АВС-анализа. ARP(ActivityResourcePlanning– функциональное планирование ресурсов) – метод планирования ресурсов компании на основе анализа функций, задействованных в бизнес-процессах и данных АВС-анализа. BPR(BusinessProcessReengenering– реорганизация бизнес-процессов) – направление деятельности, включающее «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирвоание критических бизнес-процессов с целью улучшения их эффективности в отношении затрат, качества выполнения и скорости». CPI(ContinuousProcessImprovement) — непрерывное совершенствование процессов как один из подходов к совершенствованию качества бизнес-процессов в рамкахTQM. CPN(ColorPetriNets– раскрашенные сети Петри) – методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и распределение ресурсов для входящих потоков различной структуры. DFD(DataFlowDiagrams– диаграммы потоков данных) – методология структурного анализа, описывающая внешние по отношению к системе источники и адресаты данных, логические функции, потоки данных и хранилища данных, к которым осуществляется доступ. ERD(Entity-RelationshipDiagrams– диаграммы «сущность – связь») – способ определения данных и отношений между ними, обеспечивающий детализацию хранилищ данных проектируемой системы, включая идентификацию объектов (сущностей), свойств этих объектов (атрибутов) и их отношений с другими объектами (связей). IDEF0 – методология функционального моделирования, являющаяся составной частьюSADTи позволяющая описать бизнес-процесс в виде иерархической системы взаимосвязанных функций. IDEF1X– методология информационного моделирования, являющаяся составной частьюSADTи основанная на концепции «сущность – связь» (entity-relationship). SADT(StructuredAnalysisandDisignTechnique) – технология структурного анализа и проектирования. STD(StateTransitionDiagrams– диаграммы переходов состояний) – методология моделирования последующего функционирования системы на основе ее последующего и текущего функционирования. TQM(TotalQualityManagement– Всеобщий менеджмент качества) – направление деятельности, изучающее бизнес-процесс с целью такой их организации, которая гарантирует идеальное качество продукции. Таким образом, главными особенностями подхода к реорганизации деятельности предприятия являются:

• всесторонний анализ бизнес-процессов, на основе которого производятся разработка проекта реорганизации и обоснование заложенных в нем решений;
• использование современных методологий и инструментальных средств моделирования и проектирования систем;
• детальная проработка и согласование с заказчиком всех этапов разработки проекта, контрольных точек, требуемых ресурсов.

Такой подход обеспечивает разработку интегрированных решений, построенных на объективных данных о функционировании предприятия, своевременном согласовании всех принципиальных вопросов между заказчиком, генеральным подрядчиком и другими участниками работ и направлен на сохранение сделанных в систему инвестиций.

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Методы анализа бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов является одним из этапов работ, связанных с улучшением деятельности компании: описанием, анализом и совершенствованием. Эти работы циклично связаны друг с другом (рис. 8.1).

Для того чтобы что-то оптимизировать, сначала нужно описать тог объект, который будет подвергаться изменениям, потом его исследовать, проанализировать сильные и слабые стороны, возможные варианты повышения эффективности, выбрать из них лучший и только потом произвести все необходимые изменения. То же самое касается и работ, связанных с оптимизацией бизнес-процессов. Прежде всего, их нужно описать. Как это осуществляется, с помощью каких способов, методов и инструментов, показано в предыдущих главах настоящего учебника. После того как эти работы выполнены, можно приступать к анализу бизнес-процессов, выявлению сложностей, проблем их реализации, а также к поиску путей решения этих проблем и повышению эффективности реализации процессов.

Рис. 8.1. Анализ бизнес-процессов как составная часть работ

по их улучшению

Для успешного проведения анализа бизнес-процессов необходимо выполнить его описание и определить методы анализа. Описание, как показано на рис. 8.1, осуществляется на предшествующем этапе. Как правило, методы, которые будут использоваться для анализа бизнес-процессов, оговариваются в самом начале реализации проекта или в ходе предпроектной работы при формулировании постановки задачи или написании технического задания. Стоит также учитывать, что методы анализа должны быть адекватны методам описания процессов, поскольку в случае, если процесс

был описан, например, только с помощью методологии IDEF0, проанализировать время реализации процесса практически невозможно.

Анализ — это деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности и результативности рассматриваемого объекта для достижения поставленных целей [1] .

Условно все виды анализа бизнес-процессов можно разбить на два вида: качественные и количественные. Методы, применяемые для анализа процесса с точки зрения его составных частей, элементов и способа реализации, относятся к качественным. Методы, используемые для оценки процесса в цифровом выражении (скорость выполнения, количество выпускаемой продукции, стоимость реализации и т.д.) при измерении каких-либо показателей эффективности его выполнения, — к количественным (табл. 8.2).

Анализ бизнес-процесса

Качественный анализ

Анализ непрерывности процесса

Анализ операций процесса и их последовательности

Анализ ресурсного обеспечения процесса

Анализ руководителей и исполнителей процесса, входящей и исходящей информации, материальных, технических и ИТ-ресурсов

Анализ соблюдения требований к реализации процесса

Анализ соответствия всех действий и используемых ресурсов нормативным правовым и иным регламентирующим документам

Анализ сильных и слабых мест в бизнес-процессе

Количественный анализ

Анализ результатов мониторинга выполнения процесса

Анализ показателей эффективности

Анализ результатов имитационного моделирования

Анализ динамики выполнения процесса, результатов расчета стоимостных характеристик процесса

В рамках анализа непрерывности процесса изучается последовательность операций, выполняющихся в ходе реализации процесса, определяется необходимость упрощения бизнес-процессов путем сокращения или перераспределения (передачи полномочий) обязанностей между исполнителями операций процессов. В качестве примера можно привести процесс обработки входящего документа (рис. 8.2), где дважды осуществляется операция копирования входящего документа (выделено серым цветом). Кроме того, что копирование документа осуществляется дважды, расходуется бумага (или пространство на сервере), затрачивается в два раза больше времени, так еще возникает проблема идентификации и, возможно, даже регистрации этих копий.

Рис. 8.2. Процесс обработки входящего документа

Анализ ресурсного обеспечения процесса заключается в исследовании тех ресурсов, которые требуются для реализации процесса: человеческих, материально-технических и информационных. Здесь в качестве объекта исследования выступают:

• • владелец и ответственные исполнители процесса и его операций;
• • входящая и исходящая информация, а также информация, регламентирующая выполнение процесса (инструкции, организационно-распорядительные и нормативные правовые акты и т.п.);
• • материалы, оборудование, станки, инструменты, информационно- коммуникационные системы и т.д.

Все эти ресурсы в той или иной степени детализации практически всегда указываются в ходе моделирования бизнес-процессов. Степень их детализации зависит от специфики организации и целей анализа. Стоит отметить, что в рамках данного анализа финансовые ресурсы не исследуются, поскольку анализ стоимости реализации процесса осуществляется с помощью количественных видов анализа.

Одна из основных задач данного типа анализа заключается в выявлении наличия всех элементов, необходимых для осуществления процесса.

Поскольку одним из главных принципов процессного управления является наличие субъекта, ответственного за исполнение процесса, т.е. его владельца, то важным этапом данного анализа будет идентификация владельца процесса и ответственных исполнителей всех подпроцессов и операций. Стоит обратить внимание на то, что не может быть более одного ответственного исполнителя для каждого процесса, подпроцесса или операции.

Далее анализируется количество участников процесса, а также целесообразность их использования в данном процессе. Здесь уместно использовать здравый смысл и бенчмаркинг. Например, возвращаясь к процессу обработки входящего документа (см. рис. 8.2), стоит отметить, что функцию копирования выполняют два исполнителя: общий отдел и секретарь директора.

Кроме сказанного выше (дублирование функции) также может возникнуть вопрос с ответственностью за хранение копии входящего документа. Какая из копий должна храниться и где? Или обе копии должны храниться? Возможно целесообразнее будет передать функции копирования входящего документа общему отделу, тем самым сократить операции, исполнителей и возможные риски, связанные с хранением в разных местах различных версий одного и того же документа.

В рамках анализа входов и выходов изучаются два основных аспекта: 1) потребность во входах и выходах; 2) выявление неиспользуемых выходов [2] .

При детальном изучении процесса определяется, какая информация требуется для его эффективного выполнения, проводится проверка наличия данной информации у исполнителя. Например, в рамках процесса совершенствования продукта (рис. 8.3) в качестве входа выступают только рекламации клиентов, т.е. жалобы, поэтому анализ клиентской удовлетворенности осуществляется только исходя из негативного опыта использования продукции компании, а также на основе знаний и интуиции исполнителей анализа. Однако для проведения полноценного анализа необходимо получить информацию о том, что нравится клиентам в продукции компании, каковы их предложения и пожелания в плане ее совершенствования. А этой информации во входящем потоке под названием «Рекламация клиентов» не содержится.

Рис. 8.3. Выдержка из процесса «Совершенствование продукта»

Можно предположить, что данная важная информация не используется в рамках этого процесса потому, что eе просто нет. Следовательно, процесс, в результате которого она должна появиться, либо не осуществляется, либо осуществляется некорректно, т.e. не производит се. Таким образом, может выполняться анализ потребности в выходной информации другого процесса.

Например, процесс «Управление клиентской удовлетворенностью» связан одним из своих выходов с процессом «Совершенствование продукта». В случае если в рамках процесса «Управление клиентской удовлетворенностью» осуществляется подпроцесс сбора пожеланий и предложений клиентов, по не передается в качестве выхода/входа процессу «Совершенствование продукта», то это значит, что речь идет о выходе, который не оформляется и не передается другому процессу, хотя в нем существует явная потребность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что если обнаружен недостаток во входящих данных, то значит есть недостаток выходящих ресурсов. Поэтому нужно искать процесс, который является поставщиком входящих ресурсов и анализировать его на предмет корректности выполнения и передачи результатов на вход другим процессам.

Следует отметить, что часто этот выход существует, но передается па вход другому процессу хаотично и в неформализованном виде.

Такой последовательный анализ входов/выходов процессов позволяет также выявить неиспользуемые входящие и исходящие ресурсы. Например, в вышеописанном примере процесса обработки входящих документов (см. рис. 8.2) рассматривались операции копирования входящего документа.

Как известно, копии создаются для того, чтобы в случае утери подлинника можно было восстановить ход работы по обработке и выполнению документов. В результате анализа выходов данного процесса возникает вопрос: «Кто является потребителем документов “Копия входящего документа” и “Копия входящего документа с резолюцией”?» Очевидно, что потребитель в данном случае один и ему достаточно одной последней копии. А их две. Значит, один из этих двух документов в качестве выхода/входа не будет использоваться в других процессах, т.е. он — лишний. На данном примере показана ситуация, которая часто встречается в разных компаниях, где создается много документов, которые не используются или используются только потому, что по регламенту их нужно принять и «подкрепить» в дело, однако никакой реальной потребности в них нет.

Для поиска неиспользуемых выходов В. В. Репин и В. Г. Елиферов рекомендуют использовать таблицу, приведенную ниже (табл. 8.3).

Поиск неиспользуемых выходов процесса

Название процесса (операции)

Название исходящего документа

Источник: studme.org

Бизнес-процесс на ладони: простые методы анализа и оптимизации

В статье Владимира Репина представлено описание четырех методов анализа бизнес-процесса: визуальный анализ графической схемы, анализ времени выполнения, анализ потерь, анализ потенциала автоматизации. Рассматривается использование принципов «вертикального» и «горизонтального сжатия для определения возможностей по оптимизации процесса. Статья может быть полезна сотрудникам компании, перед которыми поставлена задача выполнить анализ бизнес-процесса и разработать мероприятия по его улучшению.

Четыре метода анализа бизнес-процесса

BPM (Business Process Management) как направление менеджмента, как совокупность методов и инструментов существует довольно давно. За эти годы разработано и опробовано на практике значительное количество методов анализа бизнес-процессов. Они отличаются условиями применимости и целям, сложностью и требованиями к квалификации экспертов, проводящих анализ.

В данной статье я хотел бы рассмотреть четыре метода анализа процессов, которые вполне может использовать любой сотрудник организации, хотя бы в начальной степени овладевший навыками создания графических схем процессов в нотации BPMN (или, шире, — Work Flow). К числу этих методов относятся:
1. визуальный анализ графической схемы процесса;
2. анализ времени выполнения процесса;
3. анализ потерь, возникающих при выполнении процесса;
4. анализ потенциала автоматизации процесса

Использование указанных методов позволяет глубже понять процесс, выявить причины проблем, связанных с его выполнением, и разработать мероприятия, необходимые для его оптимизации.

В качестве исходного примера для проведения анализа и оптимизации будем рассматривать следующий бизнес-процесс, схема которого представлена на рис 1.

На данном учебном примере разберем указанные выше методы анализа и принципы оптимизации.

Предполагается, что читатели знакомы с базовыми аспектами описания процессов в нотации BPMN. Но даже если вы не знаете эту нотацию, условные обозначения на рис. 1 вполне понятны для сотрудников, которые в своей практике сталкивались с задачей описания процессов в нотациях типа Work Flow.

В процессе участвуют пять сотрудников, два из которых являются руководителям, а три – специалистами. Роль А – сотрудник, инициирующий выполнение процесса. Он же – потребитель результата процесса – расчета количества и стоимости. Роль Б – руководитель, согласующий расчет перед предоставлением его руководителю вышестоящего уровня (Роль Д), утверждающему расчет. Роль В и Роль Г – это специалисты, выполняющие расчеты.

Обратите внимание, что на схеме процесса указаны информационные системы (MS Outlook, MS Excel), которые поддерживают выполнение задач. Для задач выполняемых вручную (точнее «ногами») использован маркер ручной задачи (ладошка).

Далее в статье рассмотрены методы анализа бизнес-процесса на примере разбора представленной схемы (разработана в Business Studio 5).

Анализ графической схемы бизнес-процесса

Перед тем, как проводить визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса необходимо убедиться в том, что:

1. схема не содержит формальных ошибок (нарушения требований нотации, логические ошибки, несоответствие задач по масштабу и проч.);
2. схема действительно описывает существующий процесс (модель «как есть»), а не что-то среднее между текущим и будущим состоянием.

Последний пункт является весьма важным. Дело в том, что неопытные сотрудники довольно часто либо упрощают схему, либо отображают на ней не реальный ход процесса, а некоторое искаженное (иногда намеренно) представление, полученное от его участников. Важно понимать, что только схемы процесса «как есть», адекватно (с достаточной точностью) отражающая реальное состояние дел, может быть эффективно использована для анализа процесса и принятия решений по его оптимизации.

Визуальный анализ графической схемы процесса можно выполнять следующим образом. Необходимо обратить внимание на:
• задачи, создающие ценность;
• задачи, не создающие ценность;
• передача результата процесса его потребителю;
• возвраты;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места.

На рис. 2 показан результат визуального анализа графической схемы процесса.

В первую очередь обратите внимание на задачи (операции), которые точно не создают ценность. Это задачи «Распечатать и передать расчет на согласование» и «Передать расчет на согласование», которые выполняются вручную, точнее ногами (исполнитель ходит от кабинета к кабинету).

Далее на схеме выделены цветом четыре операции, при выполнении которых создание ценности находится под сомнением. Например, какую ценность создает задача «Проверить расчет количества» и почему без нее нельзя обойтись? Возможно, она дублирует задачу «Выполнить расчет количества», которую выполняет Роль В. Для ответа на такого рода вопросы необходим углубленный анализ каждой выполняемой задачи.

На схеме показано три возврата, которые приводят к существенному увеличению длительности процесса в целом.
Две операции «Проверить и согласовать расчет» и «Проверить расчет», быстрее всего, являются узким местом, так как их выполняют руководители. Как правило, процессы «застревают» на руководителям на длительное время, так как они загружены множеством дел и не могут оперативно отреагировать. Задача «Проверить расчет», вероятно, представляет собой избыточный контроль, которого можно избежать.

На схеме так же видно, что потребитель процесса (в данном случае – это Роль А, инициатор) не получает результат выполнения процесса – «Расчет». Ему нужно писать и звонить руководителю (Роль Д), выяснять статус и потом «ногами» забирать нужный ему документ. Это плохо.

По результатам содержательного визуального анализа графической схемы процесса выявлены следующие проблемы:
• результат выполнения процесса не передается его потребителю;
• 18% задач не создают ценность, 36% задач – создание ценности под вопросом;
• три возврата, которые увеличивают длительность процесса;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места (задачи, выполняемые руководителями).

Далее необходимо выполнить анализ времени выполнения бизнес-процесса.

Анализ времени выполнения бизнес-процесса

На рис. 3 показан анализ времени выполнения процесса. Для каждой задачи определяют три показателя:

1. нормативное время выполнения, минут;
2. фактическая трудоемкость, минут;
3. календарное время выполнения, минут.

Нормативное время выполнения – это время, которое тратит исполнитель задачи в идеальных условиях – когда есть все необходимые данные, информационные системы работают, исполнитель здоров и его никто не отвлекает. Нормативную длительность можно определить путем хронометража, по справочникам (если они доступны) или методом экспертной оценки (определяет руководитель).

Фактическая трудоемкость – это реальное время, которое сотрудник, в среднем, тратит на выполнение задачи. Она может быть определена экспертным путем или при помощи хронометража.

Календарная длительность выполнения задачи – это разница во времени между началом и завершением выполнения задачи. Используется усредненная величина по всем выполненным задачам за определенный период, например, месяц.

Почему фактическая трудоемкость и календарная длительность могут отличаться? Все просто – процесс может простаивать по различным причинам. Например, руководителю поступил документ на согласование. Реальная фактическая трудоемкость его работы надо документом, например, — 5 минут. Фактическая календарная длительность, в среднем, — 6 часов (с учетом повторного выполнения).

То есть большую часть времени документ просто ждет в очереди на обработку. Очевидно, что необходимо организовать выполнения бизнес-процессов так, чтобы нормативное время и календарное время отличались как можно меньше.

Обратите внимание, что нормативное выполнения процесса в целом – около 2,8 часов, а фактическая календарная длительность – 32 часа, то есть почти в одиннадцать раз больше!

На рис. 4 показано время выполнения процесса в виде диаграммы. Видны следующие ограничения, устранение которых позволит существенно сократить длительность процесса. Бизнес-процесс дольше всего простаивает на следующих задачах:

• Проверить расчет.
• Проверить и согласовать расчет.
• Распечатать и передать расчет на согласование.
• Передать расчет на согласование.
• Выполнить расчет количества.
• Выполнить расчет стоимости.

Углубленный анализ указанных задач и разработка мероприятий по оптимизации помогут существенно сократить время выполнения бизнес-процесса в целом.

Например, целесообразно выполнить анализ ценности задачи по проверке и утверждению расчета руководителем. Так же нужно устранить хождения (отнес-принес) при передаче документа на согласование. Отдельного рассмотрения требуют задачи «Выполнить расчет количества» и «Выполнить расчет стоимости». Они тоже являются узким местом в процессе с точки зрения времени его выполнения.

Замечу, что можно выполнить анализ стоимости выполнения отдельных задач процесса и рассчитать стоимость выполнения одного экземпляра процесса в целом. Но данный расчет для сложных процессов (содержащих возвраты) целесообразно делать с использованием методов имитационного моделирования (это тема для отдельной статьи).

Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса

Следующий вид анализа, который целесообразно выполнить – это анализ потерь, возникающих при выполнении бизнес-процесса. Можно использовать классическую классификацию потерь (TPS) учитывая, что эти потери в своеобразной форме могут возникать и при выполнении процессов в офисе (не на производстве):

1. потери, связанные с перепроизводством;
2. потери, связанные с ожиданием;
3. потери, связанные с транспортировкой;
4. потери, связанные самой обработкой;
5. потери, связанные с ненужными запасами;
6. потери, связанные с ненужными движениями;
7. потери, связанные с производством дефектной продукции.

На рис. 5 показаны потери, которые были выявлены при проведении анализа процесса. Условные обозначения для потерь выбраны произвольно (без использования какой-либо нотации).

Более подробно потери и риски, возникающие при выполнении задач процесса показаны в Таблице 1. Так же в таблице показаны возможные последствия.

Таблица 1. Потери и риски при выполнении процесса.

После анализа потерь целесообразно выполнить анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.

Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса

На рис. 6 показаны результаты анализа потенциала автоматизации бизнес-процесса в BPMS. Некоторые задачи (ручные) можно будет исключить. Одну задачу «Выполнить расчет количества» выполнять скриптом. Остальные задачи могут выполняться участниками процесса с использованием соответствующих экранных форм в BPMS.

Однако, тот факт, что задачи можно автоматизировать в BPM-системе совершенно не означает, что это нужно делать. Прежде всего, необходимо разработать мероприятия по оптимизации бизнес-процесса, используя определенные принципы, и уже после этого автоматизировать модель процесса «как должно быть».

Разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов

Давайте применим принципы «вертикального» и «горизонтального» сжатия для оптимизации бизнес-процесса.

• Вертикальное «сжатие» — сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса.
• Горизонтальное «сжатие» — сокращение времени выполнения операций, количества операций, устранение (минимизация) возвратов.

С учетом указанных принципов, а так же результатов анализа процесса, сформулированы мероприятия по его оптимизации, представленные в таблице 2.

Таблица 2. Мероприятия по оптимизации бизнес-процесса.

Схема бизнес-процесса, полученного по результатам оптимизации, представлена на рис. 7.

Диаграмма по времени выполнения задач бизнес-процесса «Как должно быть» (прогноз) показана на рис. 8.
Нормативное время выполнения процесса – 0,8 часа (сокращение в 3,4 раза).
Прогнозируемое календарное время выполнения процесса (с учетом установленных SLA – максимальное время реагирования на поступившую на выполнение задачу) – 4,3 часа (сокращение в 7,4 раза).
Оценить повышение качества расчета можно будет только набрав определенную статистику выполнения бизнес-процесса после внедрения всех мероприятий по его оптимизации и автоматизации.

Резюме

Мы рассмотрели несколько методов анализа, принципы оптимизации и применили их на условном примере бизнес-процесса формирования некоторого расчета (сметы, скидки, бюджета проекта и т.п.).
Качественная графическая схема является хорошим инструментом структурирования ваших знаний о бизнес-процессе. Если вы используете инструмент, например Business Studio 5, то эти знания можно формализовать непосредственно в системе и сделать доступными в виде гипертекстовой информации на внутреннем web-портале (с использованием технологии BS Portal).
В случае, если руководители компании заинтересованы в развитии системной практики работы с бизнес-процессами, целесообразно формализовать ряд методов анализа процессов, обучить руководителей и сотрудников этим методам и активно использовать при выполнении проектов описания, анализа, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Источник: bpm3.ru

>»>