При определении наилучших решений и результатов для вашего бизнеса может быть сложно просмотреть и учесть все соответствующие данные, необходимые для принятия обоснованных решений. Выбор правильных методов бизнес-анализа может помочь гарантировать, что вы используете лучшие решения для достижения идеальных результатов. В этой статье мы обсудим, почему методы бизнес-анализа важны, и предложим 10 методов успешного проведения бизнес-анализа.
Почему методы бизнес-анализа важны?
Методы бизнес-анализа важны, потому что они помогают разрабатывать и оптимизировать решения, которые принесут желаемые результаты для организации. Эти стратегии анализа используются на протяжении всего жизненного цикла проекта для определения любых проблем и возможностей, которые могут возникнуть. Существует широкий спектр инструментов и моделей анализа, при этом конкретные методы более эффективны на определенных этапах жизненного цикла проекта. Кроме того, некоторые методы лучше подходят для конкретных целей и проектов.
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
Список методов бизнес-анализа
Вот 10 эффективных методов, которые вы можете использовать для успешного бизнес-анализа:
- КОШКА
- Пользовательские истории
- Анализ требований
- PESTLE-анализ
- Анализ нефункциональных требований
- Мозговой штурм
- Моделирование вариантов использования
- Моделирование бизнес-процессов (BPM)
- МОСТ-анализ
- анализ SWOT
1. КОШЕЕ
CATWOE (клиенты, акторы, трансформация, мировоззрение, владелец и ограничения окружающей среды) используется для выявления проблем и определения того, как решение повлияет на организацию, а также на другие связанные стороны. В свою очередь, это обеспечивает всестороннее понимание вовлеченных точек зрения. Вот более пристальный взгляд на аспекты, учитываемые при использовании этой техники:
- Клиенты: бенефициары и то, как на них повлияет проблема
- Действующие лица: все вовлеченные стороны
- Трансформация: трансформационное свойство системы
- Мировоззрение: как эта проблема повлияет на организацию в целом
- Владелец: как владелец системы связан с проблемой
- Ограничения окружающей среды: ограничения окружающей среды, которые повлияют на решение.
2. Пользовательские истории
Более современный метод, чем большинство других, пользовательские истории обычно используются с методологией Agile для сбора точек зрения и требований конечных пользователей для разработки решений. В результате получается высокоэффективная и ориентированная на пользователя методика.
3. Анализ требований
Как регулярная часть жизненного цикла проекта, анализ требований выполняется после предложения решения, чтобы лучше понять цели, которые проект надеется достичь. Это делается посредством интервью и семинаров, в которых заинтересованные стороны принимают непосредственное участие.
4. PESTLE-анализ
PESTLE относится к факторам окружающей среды, которые влияют на стратегическое планирование организации, а также на ее эффективность, например:
- Политика: правительственные инициативы, финансовая поддержка и политика
- Экономика: затраты на энергию и рабочую силу, а также процентные ставки и инфляция.
- Социальные сети: СМИ, образование, культура, образ жизни и население.
- Технологии: Новые технологии, коммуникационные и информационные системы
- Юридические: Законы, правила и стандарты
- Окружающая среда: переработка, отходы, загрязнение и погодные условия
Этот простой метод позволяет бизнес-аналитикам выявлять и минимизировать потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться организация.
5. Анализ нефункциональных требований
При изменении технологического решения часто проводится нефункциональный анализ требований. Этот метод использует требования к хранилищу данных и производительность системы для оценки предлагаемых факторов производительности системы. Этот метод, который обычно проводится на этапе анализа проекта, а затем применяется на этапе проектирования, является одним из самых простых в применении и используется для тестирования таких вещей, как:
- Надежность
- логирование
- Безопасность
- Спектакль
6. Мозговой штурм
Часто используемый в сочетании с другими методами бизнес-анализа, мозговой штурм обычно проводится как групповая деятельность, в которой участники используют творческое мышление в попытке генерировать идеи и решения проблем.
7. Моделирование вариантов использования
Моделирование вариантов использования, которое в основном используется на этапе проектирования проектов разработки и в проектах разработки программного обеспечения, четко демонстрирует объем предлагаемой системы. Моделирование вариантов использования наглядно иллюстрирует, как различные функции бизнеса в будущей системе должны работать посредством взаимодействия с пользователем. Некоторые из ключевых компонентов этих диаграмм:
- Система: Система представлена в виде контура или границ диаграммы.
- Вариант использования: отдельные функции или варианты использования представлены в виде овальных форм, которые выполняются как часть общего процесса.
- Актеры: Человеческие рисунки используются для представления пользователя, связанного с функциональностью. Поскольку они обычно не вовлечены в процесс, их обычно изображают вне системы.
- Ассоциация: взаимодействие между субъектом и системой посредством вариантов использования называется ассоциацией.
- Стереотипы: отношения между всеми вариантами использования называются стереотипами и могут быть подразделены на расширения и использования.
8. Моделирование бизнес-процессов (BPM)
Моделирование бизнес-процессов, обычно называемое BPM, обычно используется в ИТ-отрасли на этапе анализа проекта для оценки и понимания расхождений между текущими и будущими бизнес-процессами. Обычно представленное в виде схемы, иллюстрирующей последовательный рабочий процесс, моделирование бизнес-процессов используется для выполнения таких задач, как:
- Стратегическое планирование
- Анализ бизнес-моделей
- Определение и проектирование процессов
- Оценка технических аспектов сложных бизнес-решений
9. МОСТ-анализ
Одним из наиболее структурированных методов бизнес-анализа является метод MOST, который означает миссию, цели, стратегию и тактику. Метод MOST гарантирует, что организация остается сосредоточенной и соответствует своей миссии. Используя этот метод, вы сосредоточитесь на:
- Миссия: определенная цель организации и планы на будущее.
- Цели: Цели, содержащиеся в заявлении о миссии организации.
- Стратегия: действия или шаги, необходимые для достижения целей и, в свою очередь, для выполнения миссии организации.
- Тактика: методы, которые будут использоваться для реализации стратегии.
10. SWOT-анализ
SWOT-анализ, который означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, представляет собой метод комплексного анализа, который учитывает все внутренние факторы (сильные и слабые стороны), а также внешние факторы (угрозы и возможности). Как один из наиболее популярных методов бизнес-анализа, SWOT-анализ может использоваться на любом этапе проекта и на любом уровне. При использовании SWOT-анализа бизнес-аналитик собирает и классифицирует данные по четырем основным квадрантам:
- Сильные стороны: в этом разделе перечислены преимущества, а также уникальные и экономичные ресурсы.
- Слабые стороны: здесь вы подробно опишите факторы, которые приводят к потере продаж, области, которые можно улучшить, ограничения и недостатки.
- Возможности: Здесь вы можете указать все потенциальные возможности, включая шансы на улучшение.
- Угрозы: в этом разделе вы перечисляете своих конкурентов, препятствия и любые другие внешние риски для компании.
Источник: buom.ru
Методы проведения бизнес-исследований
Наиболее часто применяют следующие методы исследований: наблюдение, фокус-группы, глубинные интервью, панельный метод и др. Рассмотрим подробно каждый из методов с примерами, выявлением достоинств и недостатков.
Наблюдение за поступками и действиями потребителей при выборе товаров, за ситуациями, за реакцией различных групп на рекламу и т. д. Исследователь (наблюдатель) фиксирует получаемую информацию в соответствии с задачами исследования.
Наблюдения разделяют на прямые (непосредственно за потребителями в местах их присутствия) и непрямые (изучают результаты поведения, а не само поведение; либо изучают статистические данные потребительского поведения); открытые (когда люди знают, что за ними наблюдают) и скрытые (когда люди не знают, что за ними наблюдают, но могут это предполагать).
Недостатки метода наблюдений присущи всем качественным исследованиям:
* Наблюдатель (исследователь) — обычный человек, а значит, его мнение сугубо субъективно, и интерпретировать результаты наблюдения он будет тоже со своей точки зрения. Субъективность — основной недостаток любого качественного метода.
* Наблюдение — это очень трудоемкий метод, требующий много времени на описание полученной информации и ее обработку. Кроме того, от наблюдателя требуется большая внимательность и сосредоточенность.
* Наблюдения часто ограничены временем совершения события.
* Присутствие наблюдателя может вызвать у наблюдаемых чувство смущения, изменить обычное поведение, велика вероятность получения искаженных результатов.
Основным достоинством данного метода является возможность получить сведения о поведении потребителей, не задействуя и не отвлекая их. Кроме того, наблюдение применяют, когда нет другой возможности получения требуемой информации.
Фокус-группа — это группа людей из числа реальных или потенциальных потребителей товара, которые приглашаются для проведения исследования. Их внимание сосредоточивается, фокусируется па заданной теме. Метод фокус-группы носит характер обсуждения и управляется специальным ведущим.
Данный метод применяется для:
* генерации идей (мозгового штурма).
* изучения разговорного словаря потребителей.
* знакомства с запросами потребителей, их восприятием, мотивами и отношением к изучаемому продукту, его марке, методам его продвижения и т. д.
Оптимальный размер фокус группы колеблется от 8 до 12 человек. Успешность работы фокус-группы во многом зависит от эффективности работы ведущего.
К числу недостатков этого метода можно отнести, как и в предыдущем случае, субъективность каждого из участников фокус-группы и коллектива в целом, а также высокую стоимость таких исследований. Ведь работа участников фокус-группы должна оплачиваться.
Основные достоинства метода фокус-группы:
* для участников фокус-группы данное исследование дает возможность честно и свободно излагать свои мнения, генерировать свежие идеи, к тому же за деньги;
* для компании, проводящей исследование, метод фокус-группы позволяет наблюдать за работой группы и использовать результаты этого наблюдения на практике еще до получения официального отчета.
Метод глубинного интервью
Исследователь (интервьюер) задает представителю (респонденту) целевой аудитории ряд вопросов с целью выяснения потребительского поведения всей аудитории. Респондент отвечает произвольно. Вопросы интервьюера при глубинном интервью носят «разведывательный» характер: «Можете ли вы аргументировать свое мнение», «Почему вы так считаете» и т. п.
Данный метод применяется для сбора и анализа информации о рекламе и других методах продвижения продукта; он помогает лучше разобраться в поведении и реакции потребителей.
Панель (в маркетинге) — группа людей, либо семей (или других коллективов), которые принимают участие в систематических опросах на одну тему.
Метод заключается в том, что с этой группой проводят повторяющиеся исследования путем опросов (устных или письменных).
Основным достоинством панельного метода является возможность сравнивать результаты проводимых опросов с предыдущими.
Недостатком панельного метода является достаточно высокая стоимость. Для получения достоверных результатов исследования необходимы панели с большим количеством участников, труд которых (ответы на вопросы и т. д.) должен оплачиваться.
Панели классифицируются последующим признакам:
* времени существования (краткосрочные — до одного года и долгосрочные);
* составу (отдельные личности, семьи, торговые организации, предприятия, руководители, какие-либо специалисты, эксперты и т. д.);
* предмету изучения (потребительские предпочтения, тестирование товаров или услуг, источники получения рекламной информации, реакция нарекламу и т. д.).
Поэтому перед проведением опросов потребителей необходимо выбрать вид панели, исходя из целей исследования.
Прочие методы качественных исследований:
* Интервью на дому у респондента. Достоинства: возможность показа образцов и пробников продукции. Недостатки: требуется предварительное согласование времени проведения интервью (по телефону, электронной почте и пр.).
* Интервьюирование посетителей супермаркетов и крупных магазинов. Достоинства: дешевизна. Недостатки: трудно добиться от посетителей вдумчивых ответов (люди отвечают, что называется, «на ходу»).
* Интервью по телефону. Достоинства: дешевизна, возможность охватить большое количество респондентов. Недостатки невозможность демонстрации товара, трудно «держать» внимание респондента более 7-10 минут, трудность восприятия сложных вопросов.
* Автоматический телемаркетинг по телефону: специальный автомат задает вопросы с заранее приготовленными вариантами ответов, которые фиксируются при нажатии респондентом определенных кнопок па телефонном аппарате. Достоинства: дешевизна и низкая трудоемкость (все делается автоматически), возможность охватить большое количество респондентов. Недостатки: отсутствие интерактивного общения, негативная реакция многих респондентов на общение с «роботом».
* Заполнение посетителями анкет, размещенных в клиентских или торговых залах, ожидая очереди или обещанного поощрения за заполнение анкеты. Достоинства: посетители сами выступают инициаторами заполнения анкет, низкая трудоемкость метода. Недостатки: необходимы поощрения за заполнение анкеты, малое количество заполненных анкет (редко кто тратит на это время).
* Анкетирование по почте или факсу. Рассылаются анкеты, содержащие варианты ответов. Респондентам предлагается заполнить анкеты и отправить их обратно в специально вложенном конверте с обратным адресом или по указанному факсу. Достоинства: неограниченность времени заполнения анкеты для респондента, а значит, можно высылать подробную анкету с иллюстрациями. Недостатки: низкий обратный отклик (малое количество возвращенных заполненных анкет).
Используя те или иные методы качественного исследования, компания может собрать полную информацию о своих клиентах и выбрать оптимальные рекламные каналы для целевой аудитории с моих товаров/услуг.
Источник: cyberpedia.su
6 инструментов бизнес-анализа в копилку бизнес-аналитика (часть 1)
Для бизнес-анализа используется множество методов, каждый из которых позволяет анализировать деятельность конкурентов и собственной компании по различным критериям, что в итоге даёт максимально полезный и правдивый результат. Мы начинаем цикл статей, в котором будем подробно рассказывать об инструментах бизнес-анализа, которые должны быть в копилке у каждого бизнес-аналитика.
Acceptance and Evaluation Criteria Definition
Под определением критериев приёмки и оценки стоит понимать определение требований, которые должны быть удовлетворены, чтобы решение считалось приемлемым для ключевых заинтересованных сторон. Критерий приёмки — это минимальные требования, которые должны быть удовлетворены, чтобы конкретное решение стоило реализовывать. Критерий оценки — требования, которые будут использоваться для выбора между несколькими решениями.
Backlog Management
Бэклог — это приоритезированный список всех работ, который записан в виде коротких описаний. Каждый его элемент должен удовлетворять четырём принципам: Detailed Appropriately (иметь надлежащую детализацию), Estimated (иметь оценку), Emergent (должен быть возникающим, неожиданно появляющимся), Prioritized (элементы бэклога должны быть приоритезированы).
Для управления бэклогом нужно проводить скользящую работу через этапы последовательного жизненно го цикла продукта/решения в эффективной форме.
Ключевые аспекты успешного управления бэклогом:
— назначение и согласование приоритетов;
— установление организационных обязательств и отношений;
— реализация процесса достижения целей;
Управление бэклогом включает в себя процесс управления рабочими запросами, разработку заказов на выполнение работ, подготовку к работе и ремонтные процедуры, планирование работ, а также выполнение работы и мониторинг незавершённых этапов работ.
Balanced Scorecard
Сбалансированная система показателей (ССП) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля достижения целей. Фактически ССП выполняет функцию механизма взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, и является способом направления деятельности всей компании на достижение стратегических целей.
Основная структурная идея СПП — сбалансировать систему показателей в виде четырёх групп. О них поговорим подробнее.
К первой группе относятся традиционные финансовые показатели. Можно долго и упорно доказывать важность рыночной ориентации предприятия, совершенства внутренних процессов, но всё равно собственника в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на те средства, что он вложил. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания являются:
— способность предприятия к удовлетворению клиента;
— способность предприятия к удержанию клиента;
— способность приобретения нового клиента;
— рыночная доля в целевом сегменте.
Третья группа даёт характеристику внутренним процессам предприятия:
— снабжение основными ресурсами;
Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту. Она фокусируется в следующие факторы:
— люди с их способностями, навыками и мотивацией;
— информационные системы, которые предоставляют критическую информацию в режиме реального времени;
— организационные процедуры, которые обеспечивают взаимодействие между участниками процесса и определяют систему принятия решения.
Всего принято выделять 6 обязательных элементов СПП:
Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью её реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.
Базовыми перспективами являются:
— финансы (получение стабильно растущей прибыли — «как нас видят акционеры компании»)
— клиенты (улучшение знания каждого клиента — «как нас видят клиенты»)
— процессы (внутренние процессы компании — «чем мы выделяемся среди конкурентов»)
— персонал (обучение и развитие) и инновации («как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов»)
Стратегические цели (objectives) — определяют направления, в которых будет реализовываться стратегия.
Показатели (measures) — метрики достижений, в которых должен отражаться прогресс движения к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, которые необходимы для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) связывают все стратегические цели компании в одну цепочку, чтобы достижение одной из них влияло на прогресс в достижении другой.
Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, способствующие достижению стратегических целей.
Benchmarking
Бенчмаркинг — это изучение хозяйственной деятельности конкурентов, их продуктов, услуг и процессов деятельности, с целью использования положительного опыта в работе своей компании. В зависимости от того, какие объекты сравниваются, бенчмаркинг разделяют на несколько видов:
Внутренний бенчмаркинг — сравнение близких или похожих процессов, продуктов или услуг внутри организации. Внутренний бенчмаркинг позволяет довольно легко собирать данные, но из-за ограниченных возможностей сравнения результаты могут быть предвзятыми.
Конкурентный бенчмаркинг — сравнение с прямыми конкурентами (по предоставляемым продуктам или услугам), которые работают на местном, региональном или международном рынке. Для конкурентного бенчмаркинга выбираются конкуренты, которые находятся на другом «уровне» рынка. Так исследование даст более обоснованные и важные данные, но их будет достаточно трудно получить.
Функциональный бенчмаркинг — сравнение процессов собственной организации с похожими процессами другой организации, которая работает в другой сфере деятельности. Такой вид бенчмаркинга позволяет получить объективные и важные данные с меньшими усилиями, применяя этичные и легальные методы получения информации.
Для обобщённого бенчмаркинга отбираются организации, обладающие лучшими в своём сегменте процессами и подходами, которые открыто публикуют информацию о деятельности. Из этих процессов и подходов выбираются для изучения и сравнения наиболее подходящие, а затем адаптируются для условий собственной организации.
Основные этапы бенчмаркинга:
1. Определение, анализ и детализация объекта бенчмаркинга. Объектом служат процессы, услуги или продукты организации. Здесь важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на бенчмаркинг. Это разовый опыт или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации?
2. Выявление и определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг. Ими могут быть потребительские свойства продукта, услуги, или параметры качества процесса.
3. Формирование команды бенчмаркинга. Для эффективной работы в команду желательно включить специалистов из разных подразделений организации. Это поможет более глобально и объективно оценивать возможности не только своих процессов, продуктов, услуг, но и своих партнёров по бенчмаркингу.
4. Выбор партнёров по бенчмаркингу. Это могут быть топовые организации, которые добились успеха в реализации тех характеристик, которые были определены на этапе 2. В качестве партнёра может выступать одна организация или целый ряд. Если речь идёт о внутреннем бенчмаркинги, то такими партнёрами будут смежные подразделения, процессы или продукты, которые предоставляет сама организация.
5. Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения. Для этого может потребоваться переработать полученную информацию. Например, если сравниваются технические характеристики продукта, то у разных производителей набор этих характеристик может различаться. Поэтому характеристики нужно будет привести к единому виду.
6. Оценка возможностей организации в достижении целевых характеристик в сравнении с партнёрами по бенчмаркингу. Её можно проводить различными способами, которые позволят оценить разрыв между работой своей организации и работой партнёра по бенчмаркингу (к примеру, при помощи GAP-анализа).
7. Определение возможных изменений существующей практики работы. Имеется в виду создание видения того, какой может стать организация в будущем. При этом необходимо основываться на результатах адаптации процессов партнера по бенчмаркингу к условиям своей организации.
8. Разработка стратегических целей и планов по их реализации. В зависимости от масштаба изменений, планы могут затрагивать изменение процессов, системы управления или организационной системы, культуру исполнения работ и другие аспекты.
9. Реализация запланированных изменений и постоянный контроль за ходом изменений в организации. При необходимости в планы вносятся корректировки.
10. Принятие решения о повторении цикла и реализации всех этапов бенчмаркинга для новых условий.
Market Analysis
Анализ рынка — внешний анализ спроса, потребностей, конкуренции, дистрибуции, факторов окружающей среды, которые оказывают влияние на спрос и поведение потребителей.
Этапы анализа рынка:
Этап 1. Определение цели и основных задач анализа рынка.
Этап 2. Составление последовательного плана маркетингового анализа рынка.
Этап 3. Определение дедлайнов и максимального бюджета для анализа рынка.
Этап 4. Определение методов анализа рынка и источников получения информации по рынку.
Этап 5. Проведение необходимых маркетинговых исследований рынка товаров или услуг.
Этап 6. Подготовка наглядного анализа всей собранной информацией с выводами.
Этап 7. Составление сводного отчёт по анализу рынка.
Этап 8. Подготовка презентации по проведённому маркетинговому анализу рынка (по необходимости).
Традиционно выделяют 5 видов исследования рынка:
Интервью — индивидуальная беседа по открытым вопросам с целью выявления различных гипотез.
Наблюдение — наблюдение за потребителем в привычной среде.
Фокус-группа — групповая дискуссия ( 8−12 человек) по открытым вопросам с целью выявления различных гипотез.
Опросы — количественный опрос по закрытому списку вопросов.
Полевые исследования — количественная проверка и оценка ряда альтернатив.
К доступным источникам информации о рынке относятся:
Личные интервью
Пообщайтесь с целевой аудиторией рынка напрямую, проведите около 5−10 интервью, включив туда пользователей разных торговых марок, потребителей рынка и не потребителей. Расспросите тех, кто влияет на покупку, и тех, кто пользуется купленным товаром. На подобный опрос уйдёт меньше недели, а информацию вы получите колоссальную.
Форумы и соцсети
Задавайте интересующие вас вопросы на форумах, в социальных сетях, по электронной почте, связывайтесь для общения по Skype — это снизит временные затраты на исследование
Другие интернет-ресурсы
Изучите информацию в интернете по интересующей тематике, разыщите информацию по смежным рынкам.
Сотрудники компаний
Узнайте мнение сотрудников компании, отдельно побеседуйте с представителями отдела сбыта. Если вы анализируете рынок в качестве независимой стороны, проведите интервью с руководителями компаний.
Личное наблюдение
Самостоятельно понаблюдайте за поведением покупателей в местах продаж.
Личный опыт
Попробуйте сами приобрести свой продукт или услуга, а затем опишите свои впечатления.
Brainstorming
Мозговой штурм — оперативный метод решения проблемы, при котором в ходе стимулирования творческой активности участники обсуждения высказывают как можно больше вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из всех идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть применены на практике.
Этапы и правила мозгового штурма
Мозговой штурм должен включать в себя три обязательных этапа. Каждый из них отличается организацией и правилами проведения:
Этап 1 — Постановка проблемы. Это предварительный этап, в начале которого чётко формулируется проблема. Отбираются штурма, определяется ведущий и распределяются прочие роли в зависимости от поставленной проблемы.
Этап 2 — Генерация идей. Основной этап, от которого зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому важно следить за соблюдением основных правил:
— чем больше идей — тем лучше, никаких ограничений быть не должно;
— критика, как и положительная оценка идей, запрещена (это отвлекает от генерации идей, сбивает творческий настрой);
— абсурдные, странные, необычные идеи приветствуются;
— идеи можно комбинировать и улучшать.
Если в мозговом штурме принимают участие люди вышестоящие и нижестоящие сотрудники, лучше заслушивать идеи в порядке возрастания ранга, чтобы исключить психологический фактор «согласия с начальством».
Этап 3 — Группировка, отбор и оценка идей. Об этом этапе часто забывают, однако именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и очертить результат мозгового штурма. Здесь, в отличие от второго этапа, оценка не ограничивается, а наоборот, поощряется. Анализировать и оценивать идеи можно самыми разными способами. Чем лучше участники мозгового штурма понимают критерии отбора и оценки идей, тем успешнее будет этот этап.
Спасибо, что дочитал до конца. Мы рады, что были полезны. Чтобы получить больше информации, посмотри ещё:
Не пропускай важные новости и подписывайся на наш YouTube, Instagram, Facebook и уведомления на adukar.by.
Источник: adukar.com
