2.1. Основные методы анализа компании как бизнес-единицы
Анализ ресурсного потенциала российских предприятий может включать следующие основные аспекты. 1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффективности использования ресурсов. 2. Анализ имущественного комплекса предприятия. 3. Финансовый анализ.
В рамках стратегического анализа предприятия анализ производственно-хозяйственной деятельности необходим для определения эффективности использования ресурсов предприятия, его прибыльности и прогнозирования ресурсных возможностей. Анализ производственно-хозяйственной деятельности выполняется в следующей последовательности: • анализ основных технико-экономических показателей; • анализ производственной программы и ее рентабельности; • анализ расходов; • анализ финансовых результатов.
В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны.
Стратегический маркетинг. Лекция 8. Стратегический анализ
Рассмотрим более детально распространенные методы стратегического анализа, применяемые на практике. Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).
К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.
Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация: • объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга; • доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице; • темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.
Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке. В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения: • во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия; • во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка; • в-третьих, поскольку рост каждого рынка, в конечном счете, снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять, или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту. «Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли.
5 КОНКУРИРУЮЩИХ СИЛ ПОРТЕРА | Разработка стратегии для компаний
Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста. «Дойная корова»— продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли.
Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам. «Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли.
За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. «Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли.
Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты.
Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли. «Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».
Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты: • рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»; • сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций; • «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»; • ликвидация бизнеса пли отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций. Матрица БКГ может быть использована: • для определения взаимосвязанных заключений о позиции продуктов (или бизнес-единиц), входящих в состав предприятия, и их стратегических перспектив; • для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне бизнес-единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес-единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности).
Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (т. е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные бизнес-единицы. К преимуществам модели БКГ можно отнести следующее: • модель используется для исследования взаимосвязи между бизнес-единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей; • модель может быть основой для анализа разных стадий развития бизнес-единицы и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития; • представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля предприятия.
Недостатки матрицы БКГ могут быть сформулированы следующим образом: · не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса. · чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. · ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретного продукта или бизнес-единицы Матрица «Мак-Кинзи» Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.
Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому из перечисленных факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1-2 — низкий, 3 — средний, 4-5 — высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из девяти составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы «Мак-Кинзи». Таблица 3 – Факторы, используемые в матрице «Мак-Кинзи»
Привлекательность рынка | Стратегическое положение |
Характеристика рынка | |
Размер рынка (количество продаж в денежном и натуральном выражении) | Доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах) |
Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) | Степень участия фирмы в диверсификации |
Диверсифицированность рынка | Влияние фирмы на рынок |
Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов | Характер отношений фирмы с поставщиками |
Склонность к цикличности | Воздействие на позицию фирмы потребителей |
Склонность к сезонности | |
Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок |
В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся: • во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке; • во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции; • в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам. Модель «Мак-Кинзи 7-S» Модель «Мак-Кинзи 7-S» в отличие от рассмотренных выше моделей не предлагает готовых вариантов выбора стратегии.
Эта модель — способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.
Взаимосвязь основных факторов развития может быть представлена следующим образом Идея модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стратегия управляет представленными категориями организации и соответствует стратегии. Значение модели «Мак-Кинзи 7-S» связывают: • во-первых, с тем, что модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»; • во-вторых, с тем, что модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия стратегии: 1) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии; 2) установление вторичных навыков и культуры элементов: • структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ; • системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль; • сотрудников: организация определяет, какие именно работники, и в каком количестве ей необходимы; • стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.
Модель «Мак-Кинзи 7-S» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.
SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ и GE, а также модели PIMS. Поэтому представляется необходимым раскрыть данный метод более подробно.
SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования.
Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, а также в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы.
Для каждой зоны матрицы получаются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз.
Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. Таким образом в данном параграфе изучены основные методы стратегического анализа менеджмента, показаны их достоинства и недостатки.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Стратегический анализ внутренней и внешней среды компании
Что такое стратегический анализ и зачем он нужен компании
Стратегический анализ — это изучение деятельности компании (внутренний анализ), а также окружающей среды, условий работы в отрасли и конкурентов (внешний анализ). Основываясь на его данных, определяют сильные и слабые стороны компании и строят стратегию долгосрочного развития.
Аналитика – инструмент, жизненно необходимый любой компании на разных стадиях ее существования. Собственно, внутренняя аналитика и рыночные исследования помогают понять, на каком этапе находится компания. В зависимости от этого, формируется бизнес-стратегия и принимаются важные тактические решения. Аналитические исследования внутренней и внешней среды позволяют понять место компании на рынке, уровень и особенности потребления, действия конкурентов.
На разных этапах развития компании цели и задачи стратегического анализа среды будут отличаться.
1. На этапе выхода на рынок новому оператору важно понимать:
- размер рынка;
- основных конкурентов, их уникальное предложение и способы продвижения на рынке;
- своего потребителя — что его интересует, почему он будет готов выбрать ваш продукт, а не то, что уже есть на рынке;
- какие факторы влияют на рынок, как они проявляли и будут проявлять себя в будущем.
Для этих целей проводят кабинетные исследования, опросы потребителей и рыночных экспертов, фокус-групповые интервью, тестирование продукции. На основании полученных данных формируют выводы, которые становятся основой бизнес-стратегии.
2. На этапе роста бизнеса важно понимать причины этого самого роста и его перспективы.
Для рынков, находящихся на стадии роста, применяют математические прогнозные модели и все виды маркетинговых исследований. После анализа вносят корректировки в стратегию дальнейшего расширения на рынке.
3. На этапе зрелости принимают такие решения:
- как долго продлится этот период;
- есть ли риск конкуренции со стороны новых игроков;
- нужно ли расширяться в том же направлении или необходимо зафиксировать прибыль и осваивать новое направление.
Здесь анализируют удовлетворенность потребителей, сравнивают темпы роста рыночных долей конкурентов, строят прогнозы и исследуют смежные направления, в которые можно инвестировать.
4. Если же бизнес находится на стадии спада, аналитика, как внутренняя, так и внешняя, помогает выявить его причину, устранить ее и перестроить маркетинговую стратегию так, чтобы вернуться на путь роста.
Итогом стратегического анализа становится план усиления позиций и конкурентоспособности компании.
Что включает в себя стратегический анализ внутренней среды
С помощью стратегического анализа внутренней среды определяют сильные и слабые стороны компании, ее активы и ключевые компетенции.
Внутренний анализ среды можно проводить для организации в общем либо же углубляться до подробного изучения отдельных центров ответственности. При этом оценивают несколько основных стратегически значимых факторов.
1. Организационная структура и корпоративная культура:
- соответствует ли штатное расписание оптимальному распределению нагрузки на сотрудников и удовлетворению запросов клиентов;
- как построено взаимодействие между отделами, между менеджерами и подчиненными;
- насколько неформальные коммуникации мотивируют сотрудников на качественную работу.
2. Ресурсы компании:
- финансовые;
- технические;
- кадровые.
- какие оборудование и инструменты используются для производства товаров либо методики и программное обеспечение для оказания услуг;
- насколько квалификация сотрудников соответствует требованиям рынка.
Методы стратегического анализа внутренней среды
SWOT-анализ. Он достаточно прост и часто применяется для оценки деятельности компаний. При SWOT-анализе собирают положительные и отрицательные факторы, причем как внутренние, так и внешние.
После того как собраны факторы, участвующие в SWOT-анализе, применяют следующий алгоритм работы с ними.
1. Оценивают влияние каждого фактора, учитывая при этом, на какой срок разрабатывается стратегия. Можно составлять параллельно несколько SWOT-таблиц — отдельно для краткосрочного и долгосрочного планирования. Каждому фактору присваивают баллы. Например, от 1 до 10, где 1 — слишком слабое влияние, 10 — максимальное влияние на деятельность компании.
2. Ранжируют факторы по убыванию степени влияния и решают, с какими из них имеет смысл работать дальше.
3. Для каждого значимого фактора отвечают на вопросы, собранные в таблице выше. Таким образом пытаются понять, как усилить влияние сильных сторон и внешних возможностей, что делать со слабыми сторонами и как снизить внешние риски.
Анализ цепочки ценности. Этот метод компании используют, чтобы разобраться с основными и вспомогательными видами деятельности. При этом определяют, что увеличивает ценность продуктов или услуг и на каких этапах можно уменьшить затраты. То есть анализ ценности помогает регулировать ценообразование и повышать прибыль компании.
Виды стратегического анализа внутренней среды
Анализ результатов деятельности. Его удобно применять, если в компании выстроена работа по KPI. В процессе анализа по достигнутым KPI отмечают, какие цели реализованы. А для остальных целей выясняют причины, по которым не удалось их достичь.
Основные показатели, по которым оценивают деятельность:
- финансовые: рентабельность активов ROA и рентабельность собственного капитала ROE;
- нефинансовые: качество товаров и услуг, результативность менеджеров, удовлетворенность покупателей, лояльность к бренду и т.д.
Анализ товарного портфеля. Здесь разбираются, какие линейки и отдельные товары или услуги приносят прибыль, а какие — убытки. При этом стоит учитывать, что не всегда надо отказываться от убыточных позиций: возможно, они станут приносить прибыль в перспективе либо без них покупатели откажутся от других товаров компании.
Анализ затрат. Их сравнивают со своими же затратами в предыдущих периодах. А также с затратами основных конкурентов, если такие данные возможно найти.
Анализ организации компании. Оценивают структуру взаимодействия отделов, менеджеров разных уровней между собой и с подчиненными, а также уровень корпоративной культуры.
Здесь важно учитывать, что сегодня интеллектуальные активы могут играть более значимую роль, по сравнению с финансовыми. Компании, инвестирующие в повышение квалификации сотрудников, окупают эти вложения в дальнейшем за счет инновационных идей, скорости и качества решения рабочих вопросов.
Что включает в себя стратегический анализ внешней среды
С помощью внешнего стратегического анализа оценивают тенденции развития как всего рынка, так и того рыночного сегмента, в котором работает компания, и проводят подробный разбор конкурентов. В процессе анализа ищут ответы на следующие вопросы:
- какие изменения внешней среды влияют на стратегию компании;
- какие факторы угрожают существующей стратегии компании;
- какие факторы способствуют достижению стратегических целей компании.
По результатам внешнего анализа прогнозируют дальнейшие пути развития компании.
Методы стратегического анализа внешней среды
РЕSТ-анализ. Это аббревиатура исследуемых направлений: политика, экономика, социальные факторы и технология. В последние годы к ним еще добавляют экологические факторы.
Особенность этого анализа в том, что перечень влияющих факторов практически идентичен для любых предприятий: от малого бизнеса до международных корпораций — только влиять на каждую компанию они будут по-разному. Например, пандемия COVID-19 стала катастрофой для туристического и ресторанного бизнеса, но поспособствовала росту компаний, связанных с дистанционным образованием, онлайн-продажами и услугами доставки.
Анализ пяти сил Портера. Майкл Портер разработал эту методику для определения стратегии бизнеса. Анализируемые в ней факторы показаны в таблице ниже.
Фактор
Что исследовать
Сколько у компании сейчас конкурентов на рынке, как их товары отличаются по качеству, какие у них затраты на рекламу, какое ценообразование и так далее — любая информация, которую можно найти
Рыночная власть поставщиков
Какие у компании отношения с нынешними поставщиками и кем их можно заменить в случае разрыва контракта
Рыночная власть потребителей
Как сильно потребители влияют на цену продуктов и услуг в рыночном сегменте работы компании
Угроза появления продуктов-заменителей
Насколько вероятно, что потребители найдут замену продуктам или услугам компании
Угроза появления новых игроков на рынке
Насколько легко новым компаниям войти в нишу, в которой работает компания, и можно ли на это повлиять
Виды стратегического анализа внешней среды
Конкурентный анализ. Здесь сначала изучают активно работающих конкурентов: их количество, сильные и слабые стороны относительно вашей компании и по рынку в целом, качество и жизненный цикл продукции.
На следующем этапе прогнозируют, возможно ли появление новых соперников и повлияет ли это на изменение цен внутри ниши.
Для анализа существующих конкурентов можно использовать алгоритм, похожий на ранжирование важности факторов при SWOT-анализе:
1. Определение основных факторов успеха.
2. Присвоение «весовых» им баллов от 1 до 10.
3. Определение, какие из этих факторов присутствуют у конкурентов.
4. Расчет среднеарифметического влияния всех факторов.
Источник: finacademy.net
Инструменты стратегического анализа
Стратегический анализ – процесс обработки информации о внутренней и внешней среде компании, уровне ее развития, слабых и сильных сторонах. Результат направлен на разработку эффективной стратегии развития и управления предприятием.
- Модель Маккинси 7С
- PEST-анализ
- SWOT-анализ
- Модель Адизеса
Модель Маккинси 7С
Модель Маккинси 7С — инструмент анализа внутренней среды предприятия. Здесь оцениваются 7 ключевых элементов микросреды. Их можно разделить на 2 группы: жесткие и мягкие.
Жесткие элементы:
- Стратегия — долгосрочный план развития компании.
- Структура организации — взаимодействие между отделами организации и зона ответственности каждого.
- Система управления — как принимаются управленческие решения.
Мягкие элементы:
- Стиль взаимоотношений в организации — роль руководства в принятии важных решений.
- Сумма навыков — все компетенции персонала.
- Состав работников — сколько людей работает в компании.
- Система ценностей — корпоративная культура.
Алгоритм действий:
- Опишите каждый элемент. Подробно, честно и без воды.
- Сопоставьте получившиеся описания элементов между собой. Проанализируйте, нет ли противоречий. Такой подход помогает найти узкие места в существующих бизнес-процессах.
- Составьте идеальную модель 7С, чтобы все элементы гармонично сочетались между собой.
- Распишите план изменений, как вы придете к новой рабочей модели.
Когда план готов и согласован, необходимо приступать к внедрению изменений. Важно понимать, что это долгий процесс и многие сотрудники могут встретить нововведения с негативом. Подчиненные должны понимать, что новые условия работы не прихоть начальства, а необходимые условия для развития компании. При этом руководитель должен доказать это на личном примере и начать с себя, изменить требования к себе и соответствовать им.
PEST-анализ
PEST-анализ — инструмент оценки внешней среды предприятия на основе 4 групп факторов:
- Политические факторы (P). Оценить, как политическая обстановка влияет на деятельность компании? Насколько она стабильна. Возможны ли крупные изменения.
- Экономические факторы (E). Каково состояние экономики рынка, на котором позиционируется предприятие?
- Социально-культурные (S). Изменения демографического состояния, менталитета, уровня образования, предпочтений рынка компании.
- Технологические факторы (T). На каком уровне находится технический прогресс? Развитие технологий напрямую влияет на состояние рынка.
Чтобы такой подход принес пользу, оценивать факторы нужно в долгосрочной перспективе. Именно такое видение будущего помогает компании сформировать жизнеспособную стратегию.
Результаты PEST-анализа удобно использовать для SWOT-анализа.
SWOT-анализ
SWOT-анализ — универсальный инструмент стратегического планирования. Основывается на систематизации и сегментации информации о внутренней и внешней среде компании. Объектом могут также стать конкретный товар или услуга.
В ходе анализа компания оценивается с позиции 4 групп факторов:
- Сильные стороны (S). Характеристики, которые выделяют компанию среди конкурентов и помогают зарабатывать.
- Слабые стороны (W). То, что тормозит компанию, мешает расти.
- Возможности (O). Благоприятные факторы внешней среды, которые стоит использовать для роста в будущем.
- Угрозы (T). Негативные факторы внешней среды, которые могут тормозить развитие и помешать получению прибыли в будущем.
Такой подход позволяет максимально наглядно оценить все возможности и риски развития организации. Привлекайте к анализу сотрудников компании, хорошо знакомых с бизнес-процессами. Их опыт сделает сделает общую картину максимально полной и информативной.
Модель Адизеса
Все компании схожи с живыми организмами и проходят одинаковые стадии жизненного цикла. Понимание текущего этапа предприятия помогает сформировать стратегию его управления и развития.
Модель жизненного цикла Адизеса делится на 10 стадий. Согласно его теории, проблемы у компании будут на каждом этапе жизненного цикла. Проблемы делятся на 2 типа:
- Нормальные. Естественные для текущей стадии жизненного цикла. Решение которых помогает компании расти и переходить на следующий уровень развития.
- Аномальные. То, чего на этом этапе не должно было случиться. Требуют первоочередного и оперативного вмешательства. Поскольку могут привести к торможению и падению эффективности.
Существует целая рекомендательная система, которая помогает диагностировать этап жизненного цикла компании. Выявить текущие проблемы, их характер (нормальные или аномальные), и определить план конечных действий.
Возраст компании в концепции Адизеса не соответствует реальному возрасту компании. При правильном подходе к управлению стадия «Стабильность» может длиться вечно.
В статье мы разобрали только часть инструментов стратегического анализа. Не пытайтесь использовать сразу все. Начинайте с самых понятных и комфортных в использовании. Доводите начатое до конца, чтобы увидеть реальные результаты. При этом не забывайте возвращаться к анализу и пересматривать стратегию минимум раз в год.
Источник: spark.ru