Методы структурирования бизнес процессов

Существует тесная связь между организационной структурой и бизнес-процессами. Ведь что такое организационная структура? Это некий набор правил и соглашений, с помощью которых осуществляется обслуживание процессов в компании. Получается, что результативное выполнение бизнес-процессов является целью создания организационной структуры.

И для того, чтобы усовершенствовать последнюю, необходимо разобраться со структурированием процессов. Тогда будет проще обеспечить четкое выполнение последовательности действий для создания конечного продукта, что приведет удовлетворению потребностей клиента. О структурировании бизнес-процессов и пойдет речь в данной статье.

Что такое бизнес-процесс?

Процессом называют целенаправленную последовательность действий, преобразующих исходные ресурсы в конечный, ценный для потребителя продукт. Признаками бизнес-процессов являются:

  • повторяемость (действия происходят на регулярной основе);
  • наличие клиента (потребителя);
  • наличие цели процесса;
  • наличие результата, который позволяет закрыть потребности клиента;
  • наличие входов (необходимых для выполнения ресурсов);
  • наличие поставщиков ресурсов.

При рассмотрении каждого бизнес-процесса важно обращать внимание на вышеперечисленные признаки, чтобы правильно определить его ключевые параметры и границы.

Все продукты или услуги, которые компания производит, являются результатом тех или иных процессов. Поэтому можно сделать вывод, что организационная структура всегда должна быть ориентирована на процессы. Чтобы ее построить и сделать наиболее эффективной, необходимо определить состав процессов компании, состав центров ответственности и их соответствие между собой. Тогда организационная структура будет правильной.

Выделяют четыре вида процессов:

  1. Основные – создают ценность для потребителя. Сюда относится производство, логистика, сервис, продажи. Основные процессы образуют цепочку, ведущую от исходных ресурсов к созданию продуктов или услуг для удовлетворения потребностей клиента.
  2. Обеспечивающие – обслуживают основные процессы компании. Здесь удовлетворяются потребности не внешнего клиента, а внутреннего. Это бухгалтерское, юридическое, IT-обслуживание, делопроизводство и прочее.
  3. Процессы управления – обеспечивают согласованность действий разных подразделений компании и направляют их к общей цели. Пример: тактическое управление, анализ, планирование, контроль.
  4. Процессы развития – направлены на создание новых продуктов или структур, а также на решение задач организационного развития. В результате появляются новые активы, которые помогают бизнесу развиваться.

Наиболее популярные схемы бизнес-процессов

Для ясного понимания сути вопроса начнем с примеров. Существует несколько типовых схем основных бизнес-процессов, которые охватывают 80% бизнес-моделей. Среди этих схем высока вероятность найти наиболее подходящую конкретно взятому бизнесу.

Компания, которая занимается дистрибуцией товаров

Бизнес такой организации может быть связан, например, с продажей бытовой химии, продуктов питания, электротехнической продукции. Цепочка ее основных бизнес-процессов будет выглядеть так:

  • закупка товаров;
  • доставка товара от поставщика на распределительный склад;
  • хранение;
  • маркетинговые коммуникации для привлечения клиентов;
  • привлечение новых клиентов;
  • торговый маркетинг и продажи по нескольким каналам сбыта (оптовым клиентам, дистрибьюторам, торговым сетям);
  • доставка товаров клиентам.

Эта последовательность бизнес-процессов характерна для многих торговых компаний, занимающихся оптовой продажей.

Компания, которая занимается прямыми персональными продажами

Здесь речь идет о продажах персонального оборудования, строительных материалов, офисной мебели. Цепочка бизнес-процессов при этом выглядит так:

  • закупка товаров;
  • доставка на склад;
  • хранение;
  • маркетинговые коммуникации для привлечения клиентов;
  • инициирование интереса клиентов;
  • презентация товаров и возможностей компании клиенту, определение его потребностей;
  • согласование условий сделки;
  • получение оплаты;
  • доставка товаров клиенту;
  • послепродажное обслуживание (опционально).

Такие же схемы существуют и для розничной торговли, интернет-продаж, туристического бизнеса, торговли недвижимостью, антиквариатом и т.д.

Или если взять процесс развития, который осуществляется тогда, когда компания создает и выводит на рынок новые продукты. Он будет состоять из следующих шагов:

  • оформление идеи услуги/продукта;
  • формирование требований;
  • проектирование, разработка продукта/услуги;
  • внедрение продукта в производство;
  • подготовка к продвижению на рынок;
  • подготовка продаж;
  • подготовка сервиса;
  • выпуск на рынок.

Все новые изделия, будь то банковские услуги или новые тарифы мобильных операторов, так или иначе внедрялись по этой схеме.

Самостоятельная разработка схемы бизнес-процессов

Если же подходящей схемы не нашлось, можно разработать ее самостоятельно, здесь нет ничего сложного. В качестве примера можно использовать любую из вышеперечисленных. Алгоритм будет таким:

  1. Для начала нужно определить верхний уровень бизнес-процессов, к которому в дальнейшем можно будет наращивать второй или даже третий, при необходимости.
  2. Когда схема основных бизнес-процессов готова, следует составить их описание. Оно должно состоять из краткого определения процесса. Нужны 2-3 фразы, емко описывающие суть происходящего.
  3. Теперь можно определить владельца процесса. Речь идет о должностном лице, которое является ответственным за то, чтобы процесс был эффективным, результативным и достигал цели. У этого человека должны быть все необходимые ресурсы и полномочия, чтобы производить изменения в процессе и совершенствовать его, при необходимости.
  4. Затем следует описать цели процесса, его результаты, входы-выходы.
  5. После этого необходимо также определить его внутреннюю структуру, то есть из каких этапов состоит его выполнение.
  6. Далее нужно понять, кто является клиентом процесса, то есть тем, кто потребляет результат.
  7. Затем необходимо добавить критерии оценки процесса.
Читайте также:  Бритва лезвие как бизнес модель

Такое описание поможет получить достаточно полное представление о процессе и позволит точно его идентифицировать. В ходе описания каждого из основных процессов цепочки будет определена их внутренняя структура, что поможет увидеть второй уровень процесса. Удобнее изображать цепочку в виде карты, так можно лучше понять детали. Иногда случается, что у процессов появляется еще и третий уровень, но обычно двух бывает достаточно.

Получившаяся карта процессов наглядно отображает основную деятельность компании. После этого туда же можно добавить обеспечивающие процессы: бухгалтерский учет, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение, IT-обслуживание. Такие процессы существуют в любой компании.

Но среди них могут быть и сугубо индивидуальные, например, обслуживание транспорта, аналитическое обеспечение или что-то другое, связанное непосредственно со спецификой ведения бизнеса. Их тоже необходимо указать на карте. Но пока не нужно расписывать их очень подробно. Достаточно будет выделить лишь крупные блоки, чтобы была видна общая картина.

Затем следует перейти к процессам развития и выделить те, которые наиболее важны. Например: создание новых продуктов, создание новых филиалов или магазинов, строительство объектов инфраструктуры, проведение организационных изменений, внедрение информационных систем. И вновь самые значимые процессы развития также необходимо отметить особым образом.

Что касается процессов управления, то это многочисленная и сложно организованная группа процессов. Здесь пока лучше не углубляться в вопрос, а отметить на карте только такие:

  • управление человеческими активами;
  • управление финансами;
  • стратегическое управление;
  • тактическое управление.

Это связано с тем, что люди и финансы – это главные активы в любом бизнесе. А стратегическое и тактическое управление – это основные сквозные процессы, которые обеспечивают согласованность всех структур компании, благодаря чему становится проще двигаться к общей цели.

Итак, схема бизнес-процессов готова. Теперь работать над организационной структурой компании станет проще.

Источник: dzen.ru

Эволюция Lean Canvas и Business Model Canvas. Метод структурирования процессов в компании на 1 листе бумаги

Эволюция Lean Canvas и Business Model Canvas. Метод структурирования процессов в компании на 1 листе бумаги

2022-01-14 в 20:13, admin , рубрики: agile, lean management, Анализ и проектирование систем, бизнес, бизнес-модели, бизнес-процессы, гибкие методологии, дизайн, управление, управление персоналом, Управление продуктом, управление проектами и командой, фреймфорки

В октябре 2021 года меня пригласили провести стратегическую сессию для одной компании, которая занимается комплексным озеленением общественных и корпоративных пространств. Задачей мероприятия была презентация бизнес-целей на ближайшие несколько лет и синхронизация коллектива вокруг них. Всего в компании работает 120+ человек, на встрече присутствовал бэк-офис, 30 человек.

Генеральный директор компании – приверженец бирюзовых принципов и адепт самоорганизующихся систем. Моей задачей было донесение идеи, что каждый член команды – внутренний предприниматель со своими внутренними заказчиками, услугами и продуктами, из чего и сотканы процессы, а качество которых складывается в общее качество деятельности компании.

Для того, чтобы донести эту мысль, я решил провести своего рода эксперимент:

1. Взял Lean Canvas – инструмент, который часто используется в стартапах для верхнеуровневого структурирования продуктов;

2. Предложил сотрудникам, разбитым по командам (отделам), описать свою работу с помощью этого фреймворка;

3. Предложил командам презентовать результат друг другу.

Шаблон Lean Canvas. Из сети. Его и использовали в работе. Структурирование работы для одного из отделов в компании с помощью Lean Canvas Презентация коллегам из смежных отделов.

Работа кипела в течение нескольких часов и, как итог, получился интересный воркшоп, где мы, фактически, структурировали основные компоненты процессов. То есть, Lean Canvas выступил альтернативным методом декомпозиции, причем более наглядным и интерактивным (хоть и более верхнеуровневым), чем классические способы.

Но на этом я не остановился. Дело в том, что у Lean Canvas оказался ряд недостатков:

  1. Логика блоков. Деятельность организаций подчиняется процессной динамике: что-то откуда-то выходит, куда-то следует и к чему-то приходит. Причем, данный закон рекурсивен. Мы можем описать потоки на верхнем уровне, на среднем, на нижнем и так далее. В этом смысле более логичен шаблон бизнес-моделирования Остервальдера, который четко обозначает основные компоненты деятельности и расставляет их по своим местам: справа клиенты, в центре работа, слева поставщики. Но и он не совсем подходит для рекурсивной декомпозиции процессов, так как в нем не учитываются операционные сущности деятельности; он подходит только для верхнеуровневой, очень общей декомпозиции компаний или продуктовых юнитов.
  2. Двусмысленность и недосказанность. Например, возьмем в Lean Canvas такой блок как Key Metrics (Ключевые метрики). Да, если заполняет фреймворк продуктовый менеджер, он четко выделит и вставит туда продуктовые метрики, по которым мы сможем отслеживать динамику и принимать управленческие решения. Но что этот блок значит для отдела или сотрудника? Я интерпретировал как ключевые показатели эффективности, что довольно логично в контексте бизнес-процессов. В каком-то смысле KPI характеризуют производственное качество. Но существует еще и потребительское качество. Потребительское качество оценивается метриками, которые устанавливает клиент или заказчик – это характеристики ожиданий. И, на мой взгляд, этот блок очень важен, так как позволяет предоставлять качественный результат именно с точки зрения заказчика. Если же мы поговорим про Business Model Canvas, то там хрупким блоком является Customer Relationship (Взаимодействие с клиентом). Это довольно сложная сущность, которую многие вообще не понимают и вставляют туда все, что душе угодно. Но если разобраться, то блок имеет отношение к сервису и к сервисному дизайну, который важен в бизнес-моделировании, но не очевиден при декомпозиции внутренних процессов.
  3. Последовательность заполнения. Что у Остервальдера, что в Lean Canvas меня смущает последовательность заполнения. Приходится скакать с одного края канваса в другой. Причем, меня лично, может быть, это не сильно раздражает, но на практике я часто вижу недоумение и вопросы, почему именно так? На самом деле ответ прост: потому что расположение внутренних блоков не логично, не учитывает процессную динамику, но о ней никто и не думал при составлении фреймворков.
Читайте также:  Основные источники финансирования бизнеса теория егэ

Так я несколько месяцев размышлял, крутил информацию, общался с коллегами и наставниками, после чего решил сделать свой фреймворк, который учитывает недостатки Lean Canvas и Business Model Canvas.

Может быть, я заблуждаюсь, но мне кажется, что получившийся инструмент очень гармоничен. Кроме того, он помогает гармонично и каскадно структурировать бизнес-логику и процессы. Поэтому я назвал его Harmony Desk.

Эволюция Lean Canvas и Business Model Canvas. Метод структурирования процессов в компании на 1 листе бумаги - 4

Описание

Базовый принцип похож на Lean Canvas или Business Model Canvas:

1. Есть холст (лист бумаги) и на нем расположены блоки с тематическими заголовками;

2. Есть определенная последовательность заполнения блоков атрибутами, имеющими к ним отношение;

3. По результатам вы получаете комплексную и наглядную картину описываемого вами объекта.

Отличия этого инструмента заключаются в логике блоков, рекурсивности инструмента и в наличии управленческого ядра. Но обо всем по порядку.

Логика фреймворка

Если взглянуть на схему моего фреймворка и порядок заполнения блоков, то всё кажется очень стройным. Вот как выглядит поток:

→ Процесс начинается с заказчика и его проблемы, дальше плавно перетекает в цель, к исполнителю и к его услуге / продукту. → Чтобы произвести продукт, исполнителю нужно выполнить определенные задачи, в которых могут принимать участие ресурсы, поставщики ресурсов и партнеры. → Задача обсуждается, и результат передается в точках контакта. → У работы есть внутренние критерии оценки эффективности и внешние критерии оценки качества. → Исполнитель несет затраты на выполнение работы, но и получает выгоды.

Эволюция Lean Canvas и Business Model Canvas. Метод структурирования процессов в компании на 1 листе бумаги - 5

Это быстрый пересказ логики блоков. Как видете, она довольно стройно перекликается с порядком блоков и практически все блоки следуют друг за другом, начиная с заказчика.

Рекурсивность

Что интересно, озвученная выше логика есть на любом уровне деятельности организации. Вот пример для одного из блоков:

  • На верхнем уровне, у компании заказчиком является покупатель, который обращается к вам с собственной с целью / задачей по причинам наличия определенных проблем (существующих или потенциальных);
  • У руководителя отдела заказчиком является генеральный директор со своими проблемами и целями / задачами;
  • У сотрудника отдела заказчиком является руководитель со своими проблемами и целями и задачами;
  • Даже у Генерального директора может быть внутренний заказчик в лице совета директоров или акционеров. Организации как фрактал, имеют общий узор и принципы на всех уровнях деятельности. Нужно лишь их сформулировать. И если с использованием этих общих принципов пройтись по организационной структуре, получится системная карта бизнес-логики и процессов компании, описанная одним, согласованным коллективом, языком.
Читайте также:  Как настроить бизнес менеджер фейсбук

Управленческое ядро

Эволюция Lean Canvas и Business Model Canvas. Метод структурирования процессов в компании на 1 листе бумаги - 6

Эта часть фреймворка появилась в последнюю очередь. Она скрыта как бы «под капотом», но от этого не менее важная, чем видимая, основная часть. В каком-то смысле, управленческое ядро как двигатель автомобиля – сердце, без которого машина не сможет ехать. Мы можем структурировать деятельность, но структура с точки зрения управления мало что дает без указания важных деталей:

  1. Смежная деятельность (ядро смежной деятельности) – здесь речь идет об управленческих и поддерживающих задачах, которые с точки зрения бизнеса часто выполнять не хочется, но нужно. Например, осуществление планирования, контроль, заполнение форм, коммуникации, документооборот – не имеют отношения к производству продукта, но важны с точки зрения координации или обеспечения процессов.
  2. Компетенции (ядро компетенций) – в этом блоке фиксируются хард и софт скиллы, важные для качественного выполнения работы в отделе или на отдельно взятой позиции. Например, в случае управления массовым, технически сложным производством нам важно иметь высокие технические навыки, а в случае продаж или в управлении людьми важно иметь высокие коммуникационные навыки. Мы только читаем про важность развития Soft и Hard skills, указываем требования к соискателям в объявлениях, но учитываем ли мы компетенции и их качество непосредственно в операционной дятельности? Очень редко. А это очень важный ресурс, фактически основа, формирующая интеллектуальный капитал компаний.
  3. Инновации (ядро инноваций) – здесь фиксируются инструменты и технологии, которые помогают нам эффективно выполнять работу. Важно, что используемый ресурс должен добавлять ценность, либо с точки зрения прироста эффективности деятельности, либо с точки зрения прироста усиления воспринимаего качества со стороны заказчика.
  4. Риски (ядро рисков). Важность данного блока еще несколько лет назад были бы недооценены, пока меня не пригласили читать лекции по бизнес-процессам в Институт Комплаенса и этики бизнеса при ВШЭ. Именно там я увидел, что значительное число крупных международных компаний (большинство слушателей программ являются сотрудниками и руководителям финансовых и юридических департаментов) уделяют огромное значение минимизации производственных, репутационных и других рисков. И ведь, действительно, нам проще предотвратить негативное событие, грамотно выстроив деятельность, чем потом пожинать негативные плоды. Поэтому во фреймворке посчитал важным фиксировать возможные риски и меры их предотвращения или минимизации. Причем, черные лебеди прилетают оттуда, откуда их не ждешь и зачастую это незначительные сбои где-то на самых низких уровнях. Поэтому, на мой взгляд, очень важно фиксировать возможные риски и меры вплоть до отдельных сотрудников.

Когда вы заполните фреймворк, часть с управленческим ядром можно сложить гармошкой и спрятать, склеив скотчем нижнюю и основную часть инструмента. Получается такой раскрывающийся, интерактивный бизнес-документ или стильная должностная инструкция, которую можно повесить на стене возле рабочего места и к которой хочется возвращаться.

Итог

Таким образом, на мой взгляд, получился довольно стройный инструмент, сочитающий достоинства и учитывающий недостатки Lean Canvas и Business Model Canvas. Хочется верить, что Harmony Desk может занять достойное место в вашей деятельности и станет объединяющим вокруг общего видения языком.

Инструмент может помочь сотрудникам взглянуть на бизнес и свою работу управленческим взглядом, с высоты птичьего полета, чего часто в бизнесе, согласитесь, не хватает.

Вы можете запросить презентацию с примерами заполнения и шаблон фреймворка с инструкцией на веб странице, которую я сделал для этой цели. Надеюсь, модераторы Habr не против публикации ссылки. Это в каком-то смысле опенсорс, делюсь инструментом безвозмездно, для использования в ваших собственных некоммерческих нуждах.

Рад буду ценным замечаниям и комментариям.

Источник: www.pvsm.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин