Многосторонние платформы в бизнес модели проектного менеджмента это

Платформа как бизнес-модель

Большинство продуктов, которыми мы пользуемся сегодня — это платформы. Facebook, Uber, Airbnb. Все площадки, которые объединяют производителей и потребителей, — это платформы. Есть историческая закономерность: когда платформа появляется на рынке компаний с традиционной моделью, она почти всегда вытесняет традиционные компании. Поэтому если у компании есть ресурс, чтобы стать платформой, скорее всего, она будет стремиться это сделать.

Этот текст во многом пересекается с докладом ребят из Useful Agency. Спасибо им! я оставила ссылку на их презентацию в конце.

Традиционная бизнес-модель vs. платформа

Существуют компании с традиционной бизнес-моделью. Они занимаются производством ценности, то есть любого товара или услуги. Покупают сырье у поставщиков, производят продукт и продают его клиенту. Или налаживают бизнес-процесс и оказывают услугу клиенту. Отель — это традиционная бизнес-модель.

Платформа — это экосистема. Платформа позволяет производителям и потребителям подключаться к ней, взаимодействовать друг с другом и обмениваться ценностью. Платформа объединяет производителей и потребителей, а сама налаживает инфраструктуру и управляет их взаимодействием. Booking.com — это платформа.

Вебинар № 1 «Бизнес-модель — схема создания ценности и получения прибыли»

Есть историческая закономерность: использовать платформу для клиента дешевле и привлекательнее, чем отдельный товар.

Пример. «Британника» — старейшая англоязычная универсальная энциклопедия. Издается с 1768 года. Насчитывает 120 000 статей. ВСе статьи на на английском. Над энциклопедией работали 4,5 тысячи авторов и редакторов.

Обновляется раз в 10–15 лет. Набор томов стоит 2 000 долларов.

Википедия — свободная энциклопедия. Любой участник может написать статью или скорректировать опубликованную. Википедия существует с 2001 года. Написано более 45 млн. статей на 295 языках. 70 млн. авторов и редакторов постоянно создают контент.

Дополняется и обновляется постоянно. Википедия бесплатна.

О чем нам говорит этот пример?

Когда платформа появляется на рынке компаний с традиционной моделью, она почти всегда побеждает.

Переход к платформе

В масштабах рынка переход от классического бизнес-процесса к платформе заключается в следующем.

От контроля ресурсов к управлению ими
В классическом бизнес-процессе компания контролирует используемые ресурсы. Это помогает экономить. Платформа же, когда управляет экосистемой, контролирует не используемые ресурсы для производства одного продукта или услуги, а все сообщество.

От внутренней оптимизации к внешнему взаимодействию
В классическом бизнес-процессе компания улучшает внутренние процессы и тем самым оптимизирует производство. Платформа же создает повышенную ценность через оптимизацию взаимодействия между внешними производителями и потребителями.

От фокуса на ценности потребителя к ценности экосистемы
Компания максимизируют LTV потребителя, и потребитель проходит по воронке. Платформа же максимизирует общую ценность экосистемы.

Сетевой эффект

Сетевой эффект — главный двигатель роста платформы. Классический бизнес-процесс масштабирует предложение. Почему? Потому что чем больше объем производства, тем ниже издержки на единицу продукции. Маржа растет за счет эффекта масштаба.

Платформа масштабирует спрос. Предлагает клиенту большую ценность за транзакцию. Чем больше участников, тем эффективнее транзакции.

Данные — ключевой инструмент улучшения взаимодействия.

Основные элементы платформы

В любой платформе есть 3 ключевые элемента: сообщество, инфраструктура и данные.

Сообщество
Это участники, кто обмениваются ценностью, и их взаимоотношения.

Инфраструктура
Это инструменты, сервисы и правила. Так как бизнес платформы — это организация взаимодействия, то именно они обеспечивают модель бизнеса.

Данные
Они соединяют предложения со спросом.

У разных платформ разные элементы развиты в разной степени. Поэтому платформы разделяют на площадки разных типов:
— социальные/ маркетплейсы (Facebook, Airbnb),
— инфраструктурные (WordPress),
— ориентированные на данные (Nike+).

Ключевое взаимодействие

Пользователи платформы совершают разные действия. Ключевое взаимодействие — это то, без чего платформа не сможет выполнять свою функцию.

Для Youtube ключевое взаимодействие — это добавить видео,
для Airbnb — сделать объявление о сдаче жилья,
для Facebook — написать пост,
для википедии — статью.

Управление платформой

Управление платформой состояит из трех аспектов: тяга (pull), упрощение (facilitate) и соединение (match).

Тяга (pull)

Платформа должна притягивать к себе производителей и потребителей. Контрагенты должны быть вовлечены.

Это работает и в другую сторону — я не пойду в новый фейсбук, в котором нет моих друзей. Я не буду вызывать такси через площадку, в которой так мало водителей, что ни один не может ко мне приехать.

Упрощение (Facilitate)

Платформа организовывает взаимодействие. Она дает пользователям инструменты взаимодействия друг с другом. Платформа устанавливает правила игры. Поощряет за желательные взаимодействия, наказывает за нежелательные.

Комьюнити-менеджмент как новый HR
Upwork (бывший elance.com) — крупнейшая площадка для поиска фрилансеров. Устанавливая правила взаимоотношений между заказчиками и фрилансерами (комьюнити менеджмент), Upwork по сути выполняет функцию HR:
— создает систему стимулов исполнителям (чем больше тестов проходит фрилансер, тем выше его анкета в поисковой выдаче),
— дает возможность помогать друг другу и давать обратную связь (есть отраслевые сообщества, фрилансеры делают ревью профайлов друг друга),
— устанавливает правила взаимодействия (заказчикам — как опубликовать вакансию, как выбрать исполнителя, на что обратить внимание; исполнителям — как откликнуться на запрос, как выполнять работу, и т.д.).

Контроль качества взаимодействия
Обе стороны — и заказчики, и клиенты, — ждут от платформы высокого качества услуг с одной стороны и адекватности заказчиков, с другой. Поэтому платформа контролирует качество взаимодействия.

Качество взаимодействия реализуется с помощью модерации, алгоритмов и социальных сигналов. Площадка предварительно отбирает производителей. Например, запрашивает диплом о педагогическом образовании у репетиторов. После взаимодействия площадка определяет качество оказанных услуг и репутации: просит заказчика и исполнителя поставить оценку друг другу. Так площадка определяет качество оказанных услуг и репутации.

Соединение (Match)

Платформа использует данные, чтобы предлагать потребителям релевантную ценность. Платформе важен баланс, иначе будут работать процессы, обратные сетевому эффекту. Поэтому платформа выравнивает предложение и спрос с помощью различных механик.

Яндекс такси повышает цены во время дождя и когда есть повышенный спрос. За счет этого водители охотнее выезжают на заказы. Предложение выравнивается со спросом.

Как реализовано технически

API — это главный инструмент развития платформ. API (Application programming Interface) — это программный интерфейс создания приложения. Готовый код. Набор функций и процедур для создания приложений, у которых есть доступ к функциям или данным ОС, приложения или другого сервис.

Снаружи API позволяет получить контролируемый доступ к данным или услугам организации. Внутри API соединяет услуги или приложения, контролирует доступ к активам, делает архитектуру системы понятной

Кратко

Есть классический подход, а есть платформа. Бизнес платформы — это обеспечение взаимодействия между участниками.

Чаще платформа побеждает классический подход.

3 слоя каждой платформы: сообщество, инфраструктура, данные.

Комьюнити менеджмент — это новый HR.

Контроль качества взаимодействия место контроля качества производства.

API — главный инструмент развития платформ.

Источник: medium.com

2 Выполнен Баллов 0,17 из 1,00 Отметить вопрос Текст вопроса Выберите два неправильных ответа

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 0.58 Mb.

Вопрос 15

Баллов: 1,00 из 1,00

Текст вопроса

Выберите один или несколько ответов:

Вопрос 16

Баллов: 1,00 из 1,00

Текст вопроса

Каналы сбыта — точки контакта потребителя с продавцом — выполняют ряд функций, в частности:

Выберите один ответ:

a. Выполняют комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей

b. Перспективных стейкхолдеров бизнес-модели

c. Активных пользователей товаров/услуг

Вопрос 17

Баллов: 1,00 из 1,00

Текст вопроса

Категориями термина «бизнес-модель» могут быть:

Выберите один или несколько ответов:

a. ориентированные на взаимоотношения бизнеса с внешним
окружением, на создаваемые для клиентов ценности

b. деятельность в сфере получения прибыли

d. визуальный рисунок бизнеса

Вопрос 18

Баллов: 1,00 из 1,00

Текст вопроса

Ключевые виды деятельности бизнес-модели можно классифицировать следующим образом:

Выберите один ответ:

Вопрос 19

Баллов: 1,00 из 1,00

Текст вопроса

Многосторонние платформы в бизнес-модели проектного менеджмента это:

Выберите один ответ:

a. Объединение определенным образом связанных групп потребителей

b. Функциональная стратегия

c. Корпоративная (портфельная) стратегия

Вопрос 20

Баллов: 0,00 из 1,00

Текст вопроса

Мотивом, определяющим взаимоотношения с клиентами, является:

Выберите один ответ:

a. Увеличение продаж

b. Инвестиционные возможности

c. Получение прибыли

d. Проведение маркетингового исследования

Вопрос 21

Баллов: 1,00 из 1,00

Текст вопроса

Назовите способы создания потоков доходов:

Выберите один или несколько ответов:

a. генерирование оплаты

Источник: topuch.com

Бизнес-модели компаний на базе платформ

В последние годы в мировой экономике все шире распространяются цифровые платформы, создавая, с одной стороны, возможности для предпринимательства, а с другой — неся угрозу монополизации рынков. Обусловлено это тем, что цифровые платформы фактически привели к формированию новых субъектов бизнеса — платформенных компаний, которые становятся источниками рыночной власти, формируют новые стратегические альтернативы развития бизнеса, новые источники конкурентных преимуществ и создания добавленной стоимости, обеспечивают переход от цепочек создания стоимости к партнерским сетям (коллаборациям), формируют среду для коэволюции рынков и компаний. Феномен «платформизации», которая ведет к трансформации отраслей и рынков, к изменению моделей поведения участников рынка, ставит множество вопросов перед исследователями и практиками бизнеса.

Поскольку пока не сложилось однозначное понимание термина «платформа», обозначим фокус исследования — бизнес-модели компаний, которые организуют свою деятельность на базе цифровых платформ. Под платформами мы будем понимать интегрированные активы, позволяющие компании извлекать дополнительную ценность за счет различных эффектов. Несмотря на стремительное развитие платформенных бизнес-моделей, методические вопросы формирования и функционирования цифровых платформ пока слабо отражены в исследованиях по стратегическому и инновационному менеджменту, многие аспекты остаются дискуссионными, а практика приносит новые примеры успешных платформ.

По количеству компаний, функционирующих на базе платформ, а соответственно и по исследованию таких компаний, лидируют США. Так, большой вклад в формирование общей теории функционирования платформ внесли Дж.

Паркер, М. ван Альстин и С. Чаудари (2017), в фундаментальной работе которых обобщены и проанализированы многочисленные истории успеха и неудач создателей платформ, что позволило авторам дать ответы на ряд основополагающих вопросов по поводу платформ как новых моделей бизнеса. Следует отметить работы Ф. Саймона (Simon, 2011), Д. Йоффе и М. Кусумано (2016), которые анализируют платформенные стратегии крупных компаний, Д. Тапскотта и Э. Уильямса (2009), которые описывают многочисленные примеры функционирования платформ и экосистем бизнеса в производственной сфере, С. Мюгге (Muegge, 2013), а также А. Гавер и Кусумано (Gawer, Cusumano, 2014), которые рассматривают отраслевые платформы и формируемые на их основе экосистемы инноваций. Вклад в анализ возможностей и возникающих проблем функционирования платформ и формируемых на их основе экосистем бизнеса вносят консалтинговые компании мирового уровня. Так, в 2010 г. компания McKinsey опубликовала статью о мировых трендах, в которой заявила, что в экономике наступает эра многосторонних бизнес-моделей — по сути, многосторонних платформ (Bughin et al., 2010).

Однако вопрос об особенностях моделей бизнеса, которые лежат в основе деятельности успешных платформенных компаний, остается открытым. Мы рассмотрим элементы и допущения, лежащие в основе бизнес-моделей, с позиций специфики платформенного бизнеса, определим ключевые взаимодействия, которые открывают путь к созданию новой или дополнительной ценности для потребителей на базе платформ, и, исходя из этого, опишем основные параметры бизнес-модели платформенных компаний.

Типология платформ

В качестве инструмента исследования бизнес-моделей платформенных компаний использован подход, предложенный нами для исследования бизнес-моделей малых инновационных компаний (Маркова, 2010). Речь идет о предварительной классификации рассматриваемых объектов и последующем описании сравнительных характеристик выделенных групп по ключевым параметрам бизнес-моделей.

В случае малых инновационных компаний информация для классификации, а затем описания характеристик бизнес-моделей собиралась на основе опросов компаний. Применительно к платформенным компаниям пришлось использовать вторичную информацию, что обусловлено незначительным числом отечественных платформенных компаний. В качестве источников вторичной информации использованы материалы Интернета, специализированных журналов, англоязычной литературы. Первичная информация, собранная в процессе реализации консалтинговых и образовательных проектов, проведения семинаров для предпринимателей и представителей бизнеса, выполнения исследовательских работ магистрантами экономического факультета ИГУ, позволила уточнить характеристики бизнес-моделей платформенного типа.

Опираясь на исследования в основном зарубежных специалистов и исходя из того, что при всем разнообразии существующих цифровых платформ компании, которые их создали, используют определенные бизнес-модели, мы предлагаем классификацию платформ для последующего уточнения характеристик бизнес-моделей платформенных компаний: внутренние платформы на основе модели «цифрового двойника»; платформы-интеграторы, чаще называемые двусторонними рынками; многосторонние платформы.

Мы не рассматриваем внутренние платформы (продуктовые, технологические, коммуникационные), которые развивают российские компании, так как они остаются внутренним активом компании, не предъявляемым партнерам, в отличие от внутренних платформ типа «цифрового двойника».

Платформы на основе модели «цифрового двойника» развиваются в производственной сфере, приходя на смену традиционной модели производственного аутсорсинга в рамках цепочки поставок. Иногда такие платформы называют платформами цепочки поставок, что, на наш взгляд, не совсем корректно, так как на смену цепочкам в таких платформах приходят сети поставок. Описывая платформу, которую создала компания «Boeing», Тапскотт и Уильямс (2009. С. 261—262) отмечают, что в эпоху модульности, открытых структур, мгновенных коммуникаций и глобально рассредоточенных возможностей ответы на вопросы, кто что будет делать и где будет создана ценность, постоянно меняются. Разработка и вывод на рынок новых сложных физических объектов сейчас означает работу с обширной экосистемой партнеров, а компании, владеющие платформой, все больше фокусируются на новой задаче — управлении распределенной базой партнеров, а также гибким сплавом дизайна и разработок, поступающих из сообщества поставщиков и партнеров, уступая им часть своих производственных компетенций.

При таком коллаборативном подходе на смену цепочкам создания стоимости приходят сетевые структуры, основанные на цифровых платформах, формирующих цифровое рабочее пространство. Так, созданная в компании «Boeing» совместно с немецкой фирмой «Dassault Systems» платформа сотрудничества, которая называется «глобальная коллаборативная среда», позволяет партнерам компании в любое время посмотреть и проверить чертежи и модели, внести в них изменения, провести цифровое моделирование и протестировать на совместимость свои компоненты. Платформа открыта для участников, внутри нее развиваются специализация партнеров и их сотрудничество, между ними происходит обмен знаниями и навыками, хотя, безусловно, существует риск утечки информации. Выгоды такого сотрудничества заключаются в том, что поставщики берут на себя часть разработки, повышая свою долю интеллектуальной собственности и доходов в конечном продукте, а компания — организатор коллаборативной сети повышает скорость и маневренность бизнеса, работает над созданием стандартов и модульной архитектуры продукта, фокусируется на развитии дополнительных функций продукта. Такой подход используют автомобильная компания «BMW», китайские производители мотоциклов и другие компании.

Следующий тип платформ — платформы-интеграторы, такие как Uber, Avito, BlaBlaCar, Юла и др. (рыночный тип платформ). Эти компании объединяют два типа пользователей, организуя их взаимодействие на базе цифровой платформы и решая проблему согласования спроса и предложения на определенном рынке. Успех платформ-интеграторов основан на том, что они предлагают инновационные решения ряда проблем для двух сторон, таких как чрезмерное усложнение, ограниченность доступа для потребителей (образовательная платформа Coursera), избыточность участников в цепи поставок (Uber, интернет-магазины), помогают найти ресурсы для проектов, дешевые билеты, жилье, попутчиков, попутный груз и т. д. Привлекательность такой платформы зависит от числа ее участников, поскольку главный эффект интегратора — сетевой, который цифровые технологии усиливают, позволяя персонализировать отношения между участниками платформы. Соответственно деятельность владельца платформы направлена на привлечение, объединение и стимулирование участников платформы.

А. и Д. Тапскотт (2017. С. 42—43) отмечают, что такие платформы успешны именно потому, что они не работают совместно с поставщиками товаров и услуг, а только агрегируют их деятельность через централизованную закрытую платформу и затем перепродают их товары и услуги. Посредническая деятельность таких платформ стала возможна благодаря техническим условиям: повсеместному распространению смартфонов, системы GPS, сложных систем оплаты. Однако технология блокчейн, по мнению этих авторов, грозит разрушить платформы-интеграторы, поскольку блокчейн позволит поставщикам напрямую взаимодействовать с клиентами. Иными словами, могут появиться b-платформы как кооперативы, по сути, принадлежащие всем участникам (экономика без посредников или peer-to-peer-экономика).

Отметим, что развитие цифровых технологий способствует появлению более сложных платформ-интеграторов, функциональные свойства которых позволяют потребителям делать выбор по множеству критериев, работать с каталогами, получать доступ к мониторингу цен и другим сервисам, как, например, в отечественной платформе Агро24. Эта торговая платформа не только позволяет совершать сделки, гарантируя их исполнение и арбитраж, но и собирает информацию о рынке продовольственных товаров, в частности, сотрудники компании осуществляют мониторинг цен на продукты питания при поддержке магазинов и активистов, формируют клуб участников платформы и предпринимают другие действия по расширению функционала платформы. При этом цель платформы — «создание среды легких торговых операций с минимальными издержками и потерями», а также тот факт, что развитие платформы осуществляется силами компании, пока без привлечения независимых разработчиков, позволяют утверждать, что данная платформа не многосторонняя.

Более сложный тип платформы-интегратора в сочетании с принципами сетевого MLM-бизнеса предлагает компания «Vertera», запустившая отечественную платформу «Мир торговли». На этой платформе кроме традиционных поставщиков и потребителей представлены многочисленные компании по сбыту и продвижению. Со временем платформы Агро24 и Мир торговли могут стать частично открытыми и перерасти в многосторонние платформы, как это произошло с торговой платформой Amazon, которая открыла сторонним компаниям доступ к накопленным данным (в настоящее время на этих данных работают десятки тысяч независимых компаний, предоставляющих дополнительные сервисы участникам платформы и не только им), а также пригласила на свою платформу конкурентов.

Многосторонней мы называем платформу, в которой присутствует как минимум четыре группы участников: владелец платформы, независимые разработчики, потребители и партнеры по сбыту и продвижению (поставщики, продавцы, консультанты и пр.). В отличие от платформы-интегратора многосторонняя платформа имеет специфическую черту — наличие независимых разработчиков, которые создают дополнительные (комплементарные) товары и услуги, способствуя развитию платформы и формированию на ее основе экосистемы бизнеса. Тапскотт и Уильямс (2009. С. 254) называют этот тип платформ платформами для участия, отмечая, что они процветают за счет массового сотрудничества, организованного на принципах открытости, пиринга, обмена информацией и глобальной деятельности.

Однако независимые разработчики появляются на многосторонней платформе лишь в том случае, если владелец открывает им доступ к платформе через инструменты API 1 . Соответственно важная черта многосторонних платформ — определенная степень их открытости, обеспечивающая проницаемость границ платформы для инициативных разработчиков.

Многосторонним платформам присущи не только сетевые эффекты, важным источником их развития становятся активы независимых участников (знания, ресурсы, время), вовлекаемые в создание дополнительной ценности, что позволяет говорить об экономике участия или совместного потребления (шеринга), присущей таким платформам. Также важными источниками развития становятся совместные инновации, генерируемые платформой большие данные, новые механизмы партнерства и конкуренции, направленные на развитие платформы. На основе платформы такого типа формируются экосистемы бизнеса, как, например, на базе платформы компании «1C» создана экосистема, охватывающая более 10 тыс. партнеров в 600 городах в 25 странах. По сути, многосторонняя платформа становится новой моделью бизнеса, объединяющей людей, компании и ресурсы для создания и распространения ценности для потребителей.

Сравнительные характеристики выделенных типов платформ как объектов исследования и управления систематизированы и приведены в таблице. Отметим, что на рынке наблюдается переход от внутренних коммуникационных платформ компаний к платформам-интеграторам, которые, создавая дополнительные сервисы и открывая доступ к платформе независимым компаниям, со временем становятся многосторонними платформами.

Сравнительные характеристики платформ

Параметр

Тип платформы

Источник: institutiones.com

Андрей Сооляттэ: Бизнес-модели на основе многосторонних платформ – инновации, революционно преобразующие бизнес

Андрей Сооляттэ: Бизнес-модели на основе многосторонних платформ – инновации, революционно преобразующие бизнес

Наступление эпохи многосторонних бизнес-моделей отражает влияние конвергентных процессов, пронизывающих все сферы мировой экономики. Сращивание рынков, отраслей, вовлечение в товарно-денежные отношения новых агентов… О моделях бизнеса на базе многосторонних платформ – участник Сообщества Андрей Сооляттэ.

1. Мировая экономика в XXI веке вступила в эру многосторонних бизнес-моделей.

В августе 2010 года компания McKinsey опубликовала статью (Jacques Bughin, Michael Chui, and James Manyika. Clouds, big data, and smart assets: Ten tech-enabled business trends to watch, McKinsey Quarterly, August 2010), в которой заявлено, что ХХI веке в мировой экономике наступила эра многосторонних бизнес-моделей (multisided business models).

Многосторонние бизнес-модели, по мнению экспертов из McKinsey, создают ценность через взаимодействия различных игроков (сторон) в большей степени, чем в рамках традиционных взаимодействий один – к одному (продавец – покупатель) или в рамках традиционного обмена информацией. Данная категория бизнес-моделей получила свое название благодаря тому, что базируется на многосторонних платформах (multi-sided platforms): на основе данных платформ компания в различных формах предоставляет доступ заинтересованным партнерам к своим клиентам или пользователям с предложениями продуктов или услуг, которые дополняют предложения самой компании. Партнеры компании в данном случае также могут рассматриваться и как клиенты компании, поскольку приносят ей дополнительный доход, оплачивая посреднические или дополнительные услуги, связанные с использованием платформы.

В медиа индустрии классическим примером того, как работают подобные модели, является реклама. Газеты, журналы и телестанции предлагают бесплатно или за небольшую плату полезный контент своим аудиториям, в то время как основную часть своего дохода получают от третьей стороны – от рекламодателей.

Другим источником дохода, который приходит к медийным компаниям напрямую от клиентов, является подписка. В начале XXI века данная поддерживаемая рекламой бизнес-модель распространилась и в Интернете через бесплатную подписку на контент Web-сайтов, а также на такие услуги, как поиск и электронная почта.

Подобная модель, но несколько в ином виде проникла и на новые рынки, такие, как программное обеспечение для предприятий. К примеру, компания Spiceworks, созданная в 2006 году, предложила бесплатное сетевое и другое программное обеспечение для малого и среднего бизнеса. В настоящее время это программное обеспечение применяют более 1,2 млн пользователей, в то время, как Spiceworks извлекает доход из рекламы от компаний B2B, которые хотят получить доступ к IT-профессионалам, зарегистрировавшимся на ее сайте. Причем вдохновили основателей Spiceworks на создание подобной бизнес-модели компания Apple c бесплатным программным обеспечением iTunes, которое работает как плеер с любыми аудио и видеофайлами, позволяет делает покупки различных цифровых продуктов в интернет-магазине компании App Store непосредственно с устройств типа iPod touch, iPhone и iPad, обеспечивает синхронизацию и перенос данных между данными устройствами и персональными компьютерами. Еще одним источником вдохновения для Spiceworks выступил Google c его широким выбором профессиональных программных продуктов и услуг, представленных пользователям в открытом доступе.

Многосторонние платформы (МСП), привлекающие от двух и более взаимозависимых групп клиентов, в последнее десятилетие начали достигать лидирующих позиций во многих отраслях экономики. Происходит это во многом благодаря тому, что МСП обеспечивают как их владельцам, так и другим участникам рынка получение ряда очень ощутимых выгод:

1) увеличение продаж и прибылей для владельцев платформы и их партнеров гораздо в большем объеме, чем до использования МСП;
2) сокращение затрат на исследования рынка и на поиск на рынке друг друга производителями, продавцами и покупателями;
3) сокращение транзакционных затрат, распределяемых среди многочисленных сторон общих сделок с одними и теми же продуктами. В конечном итоге потребитель получает большую ценность за меньшую стоимость. А это весьма актуально для российского рынка, на котором стоимость многих товаров на пути от производителя к потребителю нередко возрастает на 300-400%.

Термин «платформа» все более и более нравится руководителям не только зарубежных, но и российских компаний сегодня: многие из очень хотели бы, чтобы их компании превратились в многосторонние платформы в соответствующие отраслях экономики уже в ближайшем будущем.

Привлекательность многосторонних платформ для руководителей компаний связана с тем, что они достигают выдающегося положения в своих отраслях, так как удовлетворяют потребности взаимозависимых участников рынка: eBay – покупателей и продавцов; Microsoft с операционной системой Windows – разработчиков приложений, производителей PC и пользователей PC; торгово-развлекательные центры – розничных магазинов, развлекательных компаний, организаций общественного питания, сервисных компаний и покупателей; цифровые СМИ – владельцев контента и его пользователей, а также рекламодателей и тому подобное. Такое положение в отрасли обеспечивает компаниям – владельцам МСП – не только стратегический контроль над определенными сегментами рынка, но и позволяет раньше других предчувствовать, предопределять новые тренды в развитии отрасли и перестраивать свои бизнесы по новым векторам.

Особую роль в создании более масштабных, мощных и ценных с точки зрения клиентов МСП в 1990-2000-е годы безусловно сыграл бурный рост информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). ИКТ существенно расширили возможности для потенциальных областей применения многосторонних платформ, а также резко повысили доступность продуктов и услуг, предоставляемых на основе этих платформ для клиентов.

Достаточно упомянуть систему электронных платежей PayPal, созданную в 1999 году (в 2002 году она была приобретена компанией eBay – мировым лидером в области интернет-аукционов). В настоящее время PayPal обслуживает более 87 млн активных счетов на 190 рынках в 24 валютах во всем мире. Развитие бизнеса электронных платежей в подобных масштабах стало возможным благодаря открытости PayPal для использования при проведении платежей клиентами не только электронных счетов PayPal, но кредитных и дебитовых карт, банковских счетов других компаний и банков. Кроме того открытая платежная платформа компании – PayPal X, позволяет разработчикам создавать инновационные программные приложения на различных платформах и для различных устройств, обеспечивающих доступ в Интернет.

2. Как перейти от двусторонних к многосторонним платформам для бизнес-моделей?

Можно тихо завидовать Биллу Гейтсу или Стиву Джобсу в том, как им удалось обеспечить фантастический взлет бизнесов своих компаний, и объяснять это удачным стечением обстоятельств или, к примеру, тем, что мама Билла Гейтса была лично знакома с руководителями IBM, которая наняла небольшую и никому неизвестную компанию Microsoft для создания операционной системы для своих персональных компьютеров. А можно призадуматься о том, какую стратегическую ошибку допустила IBM, когда посчитала, что мейнфреймы и персональные компьютеры будут оставаться и в последующие десятилетия доминирующей платформой для бизнеса в IT-индустрии, а софт будет по-прежнему оставаться на периферии и уступила права на операционную систему своему поставщику – небольшой компании Microsoft. Но уже вскоре оказалось, что роль наиболее ценной многосторонней платформы в IT-отрасли перешла от аппаратных средств к программному обеспечению, в частности – к операционным системам. И уже производители электронно-вычислительной техники вынуждены были перестраиваться под требования производителей ПО, так как они стали связующим звеном для пользователей, производителей «железа» и поставщиков различны прикладных приложений для него.

Стив Джобс вынашивал идею устройства, в котором можно было бы объединить все имеющиеся на начало 2000 годов гаджеты (мобильный телефон, плеер, КПК), несколько лет. Однако первый проект по созданию подобного телефона под кодовым названием «Purple 1» так и не был доведен до конечного продукта. Следующий телефон, созданный компаний Apple совместно с компанией Motorola – Motorola ROKR, вышел в 2005 году, но из-за неудачного дизайна и слабой функциональности был признан провалом года. iPhone первого поколения оказался довольно сырым и был представлен на рынке только в январе 2007 года, после того как конкуренты уже вывели на рынок аналогичные коммуникаторы, которые превосходили iPhone по надежности и функциональности. И тем не менее, Стив Джобc уже в следующих поколениях iPhone сотворил невозможное – создал культовый «умный телефон» (смартфон), который объединил в себе функциональность телефона, фотоаппарата и видеокамеры, интернет-планшетника, плеера, КПК, диктофона, GPS-навигатора, компаса, музыкальных инструментов, голосового поиска, инструмента для совершения покупок через Интернет. К этому можно добавить оригинальный дизайн, легкость и компактность – и в сумме с функциональностью получилась великолепная многосторонняя платформа, которая соединила сотовых операторов и сотовых ритейлоров, владельцев цифрового контента (музыка, фильмы, клипы, книги, ТВ), разработчиков приложений для iPhone и пользователей услуг мобильной связи и всех других продуктов и услуг, ставших легко доступными благодаря iPhone.

Шведская компания IKEA одной из первых в России реализовала концепцию мультиформатных торговых центров МЕГА в 2002 году, которая стала наиболее успешной платформой на рынке российского ритейла. На данной платформе IKEA объединила магазины разных форматов и направлений, кафе и рестораны, развлекательные зоны, сервисы, аптеки, кинотеатры и покупателей всех предлагаемых на данной платформе продуктов и услуг. Сама IKEA при этом стала получать доход от управления недвижимостью, от аренды торговых площадей и различных услуг, оказываемых арендаторам, который существенно превзошел доход от продаж магазинов IKEA, которые были размещены в этих же торговых центрах.

2010 год показал, что платформа мультиформатных торговых центров с правильно подобранным пулом арендаторов стала притягивать к себе основные потоки покупателей, лишая будущего торговые центры старых форматов, расположенные от своих более эффективных соседей в пределах транспортной доступности.

Многосторонние платформы, созданные в различных отраслях и примеры их реализации представлены ниже в таблице № 1.

Таблица № 1. Типы и примеры многосторонних платформ.

Источник: www.e-xecutive.ru

Как многосторонние цифровые платформы меняют правила ИТ

Многосторонние, обращенные к пользователю ИТ-платформы, такие как развернутые в Google, eBay, Uber и Xbox, приобретают для предприятий стратегическое значение.

Многие до сих пор не знают, что такое многосторонние платформы, хотя они широко применяются уже более двух десятилетий. Это платформы, осуществляющие многосторонний обмен товарами и сервисами. Примерами могут служить платформа работающей по запросам компании Lyft, платформы краудфандинга, такие как Kickstarter, торговые платформы Shopify или Amazon, платформы туроператоров и гостиничного хозяйства типа OpenTable и платформы социальных сетей, таких как Facebook.

Ценность многосторонней платформы тем выше, чем больше у нее пользователей. Например, чем больше людей прибегает к поиску с помощью Google, тем больше у компании данных. А эти данные служат дальнейшему совершенствованию поиска. И чем выше доля рынка у поисковой системы Google, тем больше у нее рекламодателей. Это укрепляет позиции Google, доминирующей на рынке рекламы, и позволяет ей диктовать цены.

«В этом бизнесе существует множество позитивных обратных связей, и они особенно сильны», — заметил как-то основатель Microsoft Билл Гейтс.

Портал eWeek подготовил обзор передового опыта развертывания и использования многосторонних цифровых платформ.

1. Ориентироваться на участников, а не на продукты

Когда речь идет о создании процветающей экосистемы, многопользовательские платформы сталкиваются с проблемой курицы и яйца. Например, платформа для поиска попутчиков должна привлекать как можно больше автовладельцев, чтобы привлечь еще больше пассажиров. Торговой платформе для привлечения покупателей необходимы продавцы. Поскольку ресурсы ИТ-подразделений ограничены, они вынуждены отдавать приоритет тем или иным потребностям и заботиться о том, чтобы все заинтересованные пользователи могли беспрепятственно подключаться к платформе.

Для успеха многосторонних платформ полезно делать главным приоритетом тех, кто предоставляет сервисы или товары. Во всяком случае, в краткосрочном плане. Как обнаружило исследование изготовителя инструментов для онлайновых платежей и многосторонних платформ Stripe, за два года такой подход увеличил доход многосторонних платформ на порядок больше, чем ориентация на потребителей.

2. Многосторонние платформы требуют архитектуры на базе API

Многосторонние платформы состоят из множества систем, которые непрерывно растут и усложняются. Например, Forrester сообщает, что продавцов в наибольшей мере удовлетворяют платформы, которые предоставляют многочисленные сервисы, такие как поддержка пользователей и гарантированная оплата.

Сейчас требуется так проектировать платформы, чтобы их можно было легко интегрировать с различными партнерами и сервисами. Архитектура на базе API позволяет масштабировать платформы в соответствии с потребностями пользователей. API обеспечивают доступную среду, которая осуществляет обмен информацией между внутренними и внешними системами, и создают программируемую среду, которая легко интегрируется с будущими сервисами и системами и расширяет доступность платформы благодаря новым каналам связи.

3. Требование мобильности равносильно требованию более глубокого сотрудничества организаций

По данным компании Nielsen, доступ к пяти из девяти наиболее популярных типов многосторонних платформ осуществляется главным образом через мобильные приложения. Это требует налаживания сотрудничества между командами, разрабатывающими ПО для мобильных устройств, клиентские и серверные компоненты. Затрагивая оба эти компонента, мобильные приложения требуют от руководящих проектами CIO широких знаний, в т. ч. интеграции, безопасности и обеспечения работоспособности в будущем, когда их просят поддержать новый тип мобильных устройств (например, носимые или управляемые голосом интеллектуальные устройства). Между прочим, это предоставляет CIO дополнительные возможности стать лидером в своей организации, поскольку они должны глубоко понимать цели и задачи бизнеса на основе платформы и помогать их определять.

4. CIO все больше участвуют в управлении платформами

На ИТ-подразделения все чаще возлагается ответственность за создание инфраструктуры управления платформами. Круг задач может быть очень обширным: от привлечения квалифицированных специалистов до защиты сведений о потребителях. Действительно, согласно новому исследованию Nielsen, 94% потребителей считают «совершенно необходимым» защиту их контактной информации при использовании многосторонней платформы.

Если CIO хорошо знает, как создавать инфраструктуру, обеспечивающую соблюдение политик и стандартов, имеющих важнейшее значение для итоговых показателей компании, это является большим плюсом платформы.

5. Многосторонние платформы требуют персонализированного опыта работы, который определяет будущее данных

Ценность многосторонних платформ все больше зависит от их способности предоставить персонализированный опыт работы. Например, согласно Nielsen, 74% людей используют платформы, поскольку те помогают им находить продукты или сервисы, которые они не могут найти иными способами.

Персонализированный опыт может быть существенно обогащен при использовании контекстных данных в реальном времени. Торговая платформа может дать более точные рекомендации на основе сигналов, поступающих в реальном времени. Приложение для поиска попутчиков способно понимать текущие условия для водителей, улучшая поддержку в реальном времени.

Используя данные в реальном времени, успешные платформы быстрее реагируют на изменения в физическом мире. CIO должны хорошо знать распределенную природу платформ: данные поступают от разнообразных устройств, из различных мест, от пользователей разного характера, происходят всплески обращений. Это делает приоритетными такие технологии, как периферийные вычисления и обработка данных в реальном времени.

6. Платформы способствуют интеграции Интернета вещей

Интернет вещей (IoT), в сущности, объединяет сервисы и данные. Это открывает широкие возможности для многосторонних платформ, которые подобным образом объединяют пользователей с сервисами и товарами. За счет интеграции с устройствами IoT платформы могут расширить свой потенциал, привлечь новых пользователей и обеспечить удобство работы.

С поддержкой растущей экосистемы устройств IoT возникают новые проблемы. Только один пример: интеграция платежей. Распространение электронных кошельков — а 40% людей, согласно Nielsen, предпочитают иные способы оплаты вместо использования кредитных или дебитных карт — увеличивает потребность в простоте интеграции и в обеспечении защиты. Такие API, как Stripe, позволяют компаниям быстро интегрировать устройства IoT и поддерживать все способы оплаты, включая те, которые могут возникнуть в будущем.

Выбирая API вместо заказной технологии, CIO могут сократить время выхода на рынок и незамедлительно представить своим компаниям результаты работы.

Источник: www.itweek.ru

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Загрузка ...
Бизнес для женщин